目前連鎖超市發(fā)展中存在的問題及對策-以大潤發(fā)為例分析

一、大潤發(fā)超市經(jīng)營現(xiàn)狀（一）大潤發(fā)超市簡介大潤發(fā)超市是一家中國臺灣的大型連鎖量販超市。大潤發(fā)的超市網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國各個地方。（二）大潤發(fā)超市經(jīng)營現(xiàn)狀1.供應(yīng)商的議價能力由于大潤發(fā)連鎖超市在武漢所有門店都有較強的渠道優(yōu)勢，對供應(yīng)商具有一定的議價能力。以乳制品為例。雖然乳品行業(yè)已經(jīng)基本形成了壟斷競爭格局，但是為了擴大武漢重要的市場，廠商仍然需要為渠道商提供一定的利潤。讓產(chǎn)品在超市的貨架上更加醒目。另一方面，大潤發(fā)連鎖超市的規(guī)模仍然有限，供應(yīng)商的整體議價能力還不夠強，不如沃爾瑪、家樂福、歐尚等大型超市。截至2017年底，大潤發(fā)連鎖超市總資產(chǎn)約36.42億元，營業(yè)收入4.86億元。由于缺乏規(guī)模優(yōu)勢和“防積壓”的經(jīng)營策略，大潤發(fā)連鎖超市往往比門店較多的大型超市采購的數(shù)量要少，從供應(yīng)商那里得到更低的價格仍然是不夠的。2.購買者的議價能力主要體現(xiàn)在以下幾點：首先，大潤發(fā)連鎖超市自成立以來一直注重社區(qū)定位。該商店位于武漢主要城市，靠近人口稠密的住宅區(qū)。高密度的商店分布使許多消費者可以在社區(qū)門口購買日常食品、飲料、煙草和酒類產(chǎn)品。你可以在上班或在家的路上購物，減少電子商務(wù)購物的等待時間和物流成本，帶來更大的便利。其次，大潤發(fā)連鎖超市具有“平價”的特點之一，而食品、煙酒銷售價格相對較低。7-11便利店等比其他行業(yè)更有競爭力、更便宜。食品、石油、大米等食品的價格往往與大型超市相同。因此，它具有方便和價格的優(yōu)勢。3.替代品的威脅目前，大潤發(fā)連鎖超市的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域正面臨著網(wǎng)絡(luò)渠道的挑戰(zhàn)。在零售行業(yè)，值得一提的是，天貓超市，京東超市等新電子商務(wù)超市等電子商務(wù)超市的崛起取決于母公司的強大資源。實施全國范圍的貨物采購，倉庫建設(shè)和物流服務(wù)，營造“朝晚”，“一夜”，“新鮮交貨”的優(yōu)質(zhì)購物體驗。與大潤發(fā)超市連鎖店爭奪經(jīng)濟實惠產(chǎn)品的市場份額。二、大潤發(fā)超市經(jīng)營中存在的問題（一）市場定位不明確，缺乏特色在中國超市的發(fā)展中，這種現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生：大多數(shù)本地超市都集中在小社區(qū)或集中在某個地區(qū)，經(jīng)營“大而全”或“小而全”的商品。大潤發(fā)也存在著類似的問題。大潤發(fā)銷售的產(chǎn)品沒有完全不同，所提供的服務(wù)與許多其他超市的服務(wù)類似。因此，消費者無法感受到大潤發(fā)的特點，也不利于建立品牌忠誠度。這種類似的市場定位使大潤發(fā)超市難以有效區(qū)分目標客戶。與此同時，商品和服務(wù)的低度差異化將加劇市場競爭，從而導致大潤發(fā)超市連鎖店無利可圖。（二）相比國外超市規(guī)模小、價格高、品種少武漢的外資連鎖超市包括吉之島，沃爾瑪，家樂福和百佳。與這些大型國外超市相比，武漢開發(fā)的大潤發(fā)超市連鎖店規(guī)模小，產(chǎn)品種類少。同時，由于大潤發(fā)的管理水平和物流水平遠低于國外超市的水平，所有這些都導致了相對較高的價格。小規(guī)模，高價位，小品種已經(jīng)成為大潤發(fā)連鎖超市競爭的瓶頸。（三）管理落后，物流配送環(huán)節(jié)薄弱與國外大型連鎖超市相比，中國連鎖超市的整體管理水平和信息化水平仍然較低。從財務(wù)指標來看，國內(nèi)連鎖超市的平均流動率和利潤率均低于國外連鎖超市。雖然大潤發(fā)堅持以客戶為導向的營銷理念，但并沒有建立良好的客戶溝通機制。也就是說，營銷活動信息不能及時傳遞給消費者，并且不能有效地獲得客戶反饋信息。由于缺乏與客戶的溝通，大潤發(fā)不會根據(jù)客戶需求及時改變營銷策略。供應(yīng)鏈管理是連鎖經(jīng)營固有要求和成功的關(guān)鍵。連鎖經(jīng)營的主要目標是實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。為了實現(xiàn)這一最終目標，有必要要求連鎖企業(yè)實施統(tǒng)一采購，統(tǒng)一認定，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一規(guī)范和統(tǒng)一信息處理。這些必須得到有效供應(yīng)鏈管理的支持。雖然大潤發(fā)建立了自己的物流系統(tǒng)，但由于缺乏規(guī)模和對物流特性缺乏了解，大潤發(fā)的自營物流業(yè)務(wù)并沒有像大潤發(fā)的初衷那樣大幅降低物流成本。車同時，為了獲得更高的利潤，大潤發(fā)持有生產(chǎn)者的利益而不是利益和共同立場。一些做法，如收取促銷費，入場費和延期支付購買費，將影響與供應(yīng)商的合作，不利于擴大市場空間和共同繁榮。為了保護自己的利益，供應(yīng)商將采取措施降低其產(chǎn)品的質(zhì)量。三、大潤發(fā)超市競爭策略建議（一）進行準確的市場定位大潤發(fā)的目標是努力成為中國零售業(yè)最好的公司之一，為中國的民族品牌和商業(yè)現(xiàn)代化做出貢獻。雖然中國經(jīng)濟實現(xiàn)了快速發(fā)展，但人均消費水平仍然較低。大潤發(fā)應(yīng)該滿足中低收入人群的“一次性購買”要求。低價是吸引消費者的一個因素。為了“一次購買一件”，必須經(jīng)營各種產(chǎn)品，至少在某個方面進食，穿著，并使用全系列產(chǎn)品，為了滿足基本要求，品種，促進和規(guī)模擴張是提高大潤發(fā)實管理效率的重要手段。企業(yè)競爭是人才競爭，人才的培養(yǎng)和引進需要良好的企業(yè)文化。建立一個加強概念并團結(jié)團隊的學習型組織越來越重要和緊迫。因此，大潤發(fā)應(yīng)重視人才的引進和加強，努力建立企業(yè)學習型組織，進一步塑造企業(yè)CIS體系，深化企業(yè)理念，企業(yè)宗旨和企業(yè)使命，從而充分形成“激勵員工實現(xiàn)公司的目標，教育員工履行公司的使命，并將員工與公司的發(fā)展聯(lián)系起來。”的和諧、溝通、高效的企業(yè)文化。除了上述應(yīng)對策略外，大潤發(fā)還必須基于現(xiàn)有營銷策略中的問題。有針對性的整合，產(chǎn)品戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，價格策略，促銷策略，渠道策略和服務(wù)策略，以滿足更多客戶的購物需求，我們可以實現(xiàn)“創(chuàng)新，服務(wù)，滿意，第一”的體驗。才能達成“成為擁有社會尊重和客戶滿意度的百年老店”，才能完成“振興民族商業(yè)，滿足顧客需求”的使命。（二）運用品類管理，創(chuàng)建自有品牌大潤發(fā)超市連鎖商品種類繁多，包括生鮮食品，日用雜貨，電器等大類。大潤發(fā)希望豐富各類別的品種供消費者選擇，讓消費者可以一次購物。為了讓消費者能夠快速方便地找到所需的商品，大潤發(fā)應(yīng)盡可能在商店的展示布置中使用展示標志和標志。同時，替代商品和相關(guān)商品的存在被放在一起，這不僅使消費者能夠容易地比較和選擇商品，而且極大地促進了超市對商品的管理。零售企業(yè)自有品牌的出現(xiàn)是企業(yè)競爭發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。零售品牌自有品牌是指零售公司通過收集，分類和分析消費者對某些類型產(chǎn)品的需求而開發(fā)的新產(chǎn)品。這種新產(chǎn)品不是由零售公司自己處理和生產(chǎn)的。然后選擇適當?shù)纳a(chǎn)制造商，最后將新產(chǎn)品貼在零售公司的商標上，由零售公司出售。因此，自主品牌已成為零售企業(yè)采取的競爭戰(zhàn)略，以擴大經(jīng)營，充分利用自身優(yōu)勢，保持競爭優(yōu)勢。實施專有品牌戰(zhàn)略可以使公司產(chǎn)生更多利潤或更高的毛利，并改善公司的商店形象和客戶忠誠度。雖然大潤發(fā)也認識到自有品牌對其發(fā)展的重要性，但2013年它投入了3億美元來開發(fā)自己的品牌。然而，目前，大潤發(fā)自有品牌規(guī)模較小，與其他大型連鎖超市的私營品牌相比仍缺乏競爭力。因此，在實施自己的品牌戰(zhàn)略時，大潤發(fā)應(yīng)該專注于日常生活必需品和快速消費品。價格應(yīng)低于同類產(chǎn)品的價格，在自有品牌產(chǎn)品的設(shè)計和包裝中應(yīng)突出大潤發(fā)的品牌形象。在促銷中，我們還必須注意推廣自己的品牌產(chǎn)品。（三）改進配送中心1.配送中心改進方案的選擇按功能分類，連鎖超市配送中心可分為兩類：一類是流通型配送中心。它基本上沒有長期存儲功能，只是臨時存儲或分發(fā)，交付。另一種類型是存儲分發(fā)中心，需要大量的庫存支持和強大的存儲功能。庫存容量的大小由貨物的銷售量和分配區(qū)域的范圍決定。雖然目前的大潤發(fā)超市連鎖店有自己的配送中心，但它是一個倉儲配送中心。從長遠發(fā)展的角度來看，大潤發(fā)連鎖超市應(yīng)逐步實施流通式配送中心，以達到節(jié)約儲備資金，減少庫存，降低運營成本的目的。同時，它可以簡化各連鎖店的商品購銷流程，縮短銷售周期。2.配送中心改進的內(nèi)容改變訂貨的方式。大潤發(fā)連鎖超市應(yīng)該改變目前的訂貨方式，并應(yīng)根據(jù)每個分公司的訂貨要求，將當前訂貨訂單的方法改為集中訂貨方式。根據(jù)每個分支的順序，分發(fā)中心對項目進行排序，過濾和打包，然后定期將它們傳送到每個分支。這種轉(zhuǎn)變的第一步是細分工作區(qū)域并闡明每個工作區(qū)域的功能。結(jié)束語隨著電子商務(wù)的快速發(fā)展，傳統(tǒng)零售業(yè)受到越來越多的影響。業(yè)內(nèi)人士一般認為，實體零售業(yè)的毛利率約為10%-20%，凈利率一般在5%左右，依靠高周轉(zhuǎn)率和現(xiàn)金流進行生存。隨著電商在社會零售總額中的占比不斷接近20%，實體零售業(yè)越來越呈現(xiàn)出銷量減少、無利可圖的局面。傳統(tǒng)零售業(yè)對社會地段勞動力提供了充足的就業(yè)崗位，面對這一歷史趨勢，如果實體零售企業(yè)不能順應(yīng)市場趨勢，它不僅會導致自己的衰落，而且員工也將被迫尋找更好的工作，特別是如果這些工人無法順利融入電子商務(wù)帶來的新價值鏈。還會帶來社會層面的失業(yè)危機。因此，解決實物零售業(yè)的轉(zhuǎn)型問題是一個具有重要研究價值的領(lǐng)域。本文以大潤發(fā)連鎖超市作為研究對象，基于其經(jīng)營現(xiàn)狀和競爭環(huán)境，為該公司選擇了在電商威脅、競爭愈演愈烈的局面下的新時期的競爭戰(zhàn)略，并給出了一些解決措施，希望為武漢大潤發(fā)超市的更好發(fā)展提供一點借鑒意義。

致謝本論文是在XXX老師的諄諄教誨和指導下完成的，論文從選題、構(gòu)思到定稿無不滲透著導師的心血和汗水；教授淵博的知識和嚴謹?shù)膶W風使我受益終身，在此表示深深的敬意和感謝。我還要感謝含辛茹苦、任勞任怨、望子成龍、不圖回報的父母的養(yǎng)育之恩，他們給予我的愛和支持讓我順利地完成了自己的學業(yè)。最后，因本人水平有限，在文中難免有不足之處，懇請各位老師批評指正。

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