【A服裝公司企業(yè)績效考核現(xiàn)狀、問題及對策研究6800字（論文）】

A服裝公司企業(yè)績效考核現(xiàn)狀、問題及對策研究TOC\o"1-3"\h\u27274一、概述 1764二、公司介紹 115114三、現(xiàn)狀分析 117892（一）基本情況 199131、性別結(jié)構(gòu) 1288602、年齡結(jié)構(gòu) 2151323、學(xué)歷結(jié)構(gòu) 222772（二）A企業(yè)績效管理制度現(xiàn)狀 3260991、績效管理小組 3130752、績效管理中的考核 3144103、考核方法 4184474、績效考核反饋 419187（三）A企業(yè)績效制定情況 514939（四）A企業(yè)績效考核制定指標(biāo)情況 56103（五）A企業(yè)績效實施情況 5122四、存在的問題 630399（一）對績效考核缺乏重視 610519（二）考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性和合理性 68584（三）缺乏績效反饋 723796（四）對考核結(jié)果的運用不充分 7740五、對策研究 829993（一）提高對績效考核的重視 827657（二）制定科學(xué)合理的績效考核指標(biāo) 828814（三）績效管理的溝通反饋 928931（四）績效管理結(jié)果的利用 9六、10566結(jié)論 1026764參考文獻(xiàn) 11一、概述績效考核是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，是指考核主體對照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。績效考核是一項系統(tǒng)工程?？冃Э己耸强冃Ч芾磉^程中的一種手段。建立績效考核體系的過程要保證其科學(xué)性、規(guī)范性，并且結(jié)合相應(yīng)的理論依據(jù)，進而明確企業(yè)員工的績效標(biāo)準(zhǔn)、職能范疇及制定方式。二、公司介紹A企業(yè)，是一家以銷售休閑風(fēng)格的服飾、包及配飾等產(chǎn)品的品牌公司。她的主要產(chǎn)品包括襯衫、羽絨、牛仔、夾克等多個樣式。該公司從2007年起將重工市場當(dāng)成起主要目標(biāo)，在消費者中取得了良好的口碑，在走訪過程中了解到截止2019年A企業(yè)已經(jīng)在中國開了100多家分店，A企業(yè)從來不只進行單一的銷售方式，截止今日，其主要的銷售方式依然是直營，而其通過網(wǎng)絡(luò)銷售的業(yè)務(wù)量也不斷上揚，這樣直營的渠道就處在了尷尬的境地。該公司利用發(fā)展最迅速的渠道的同時，還穩(wěn)定了直營店這一基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，得到迅速發(fā)展。三、現(xiàn)狀分析（一）基本情況1、性別結(jié)構(gòu)A企業(yè)共有銷售人員82人，其中男性3人，占3.7%，女性79人，占96.3%，存在明顯的性別差異。圖3.1A企業(yè)銷售人員性別分布圖2、年齡結(jié)構(gòu)在銷售人員中，超過半數(shù)的員工分布在18-29歲，有58人，占70.7%；30-34歲的占18.3%；35-40歲占11.0%，如圖3.4，作為一個年輕的公司，成長的過程離不開年輕人的參與。并且預(yù)估最近三年公司的迅速發(fā)展，人員數(shù)量會快速增加，年輕員工更加眾多。圖3.2A企業(yè)銷售人員年齡結(jié)構(gòu)分布3、學(xué)歷結(jié)構(gòu)上表可見，銷售人員大部分擁有較低的學(xué)歷。其中，只有初中學(xué)歷的有27人，占有的比率為32.9%；大專學(xué)歷共有46人，在所有銷售人員中的比率為56.1%；9人擁有本科以上學(xué)歷，占總?cè)藬?shù)的11.0%。如圖3.5，分析可知，未來的發(fā)展離不開對銷售人員的培養(yǎng)，必須制定出科學(xué)有效，因人而異的培訓(xùn)計劃提高銷售人員的水平。圖3.3A企業(yè)銷售人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)分布這些問卷調(diào)查顯示出A企業(yè)并沒有完善的績效考核制度，這是需要關(guān)注以及改進的重點。（二）A企業(yè)績效管理制度現(xiàn)狀A(yù)企業(yè)非常注重人力資源管理中的績效管理，把它作為了全公司運轉(zhuǎn)的核心。A企業(yè)能夠從弱小發(fā)展到今天的規(guī)模和有效的績效管理體系是不可分割的。其中具體內(nèi)容包括以下幾個部分：1、績效管理小組A企業(yè)中的績效管理活動并不是劃歸由一個部門來實施的，而是成立了專門的績效管理小組來進行的。小組列屬于人力資源部門，整個活動由人力資源領(lǐng)頭執(zhí)行。小組主要人員有總經(jīng)理、人力資源部負(fù)責(zé)人以及八個部門的負(fù)責(zé)人，同時在每個部門（人力資源部除外）招收二人左右成為員工代表，共同形成了管理小組。2、績效管理中的考核在公司的績效管理模式中，非常重要的一個部分就是績效考察。它是整個管理中的關(guān)鍵核心。在A企業(yè)的績效管理模式中，主要有這幾個部分：（1）績效考核周期與過程公司中實行考察的時間間隔為一年、一季度、一個月。公司要求員工在每次績效考前都要進行自我鑒定。對員工的績效考察主要有這兩個方面：第一，績效評估。這一評估過程是審核員工是否完成了既定的工作任務(wù)，這個任務(wù)目標(biāo)是管理層按照前一年的總體業(yè)績規(guī)劃出今年要實現(xiàn)的總體目標(biāo)，然后再相應(yīng)的劃歸給每個員工。員工任務(wù)完成的情況非常關(guān)鍵，這不僅關(guān)系著員工的獎金，還是他們職位晉升的重要參考因素。第二，能力評估。這個評估過程偏向于員工平時工作中的表現(xiàn)，包含有和同事之間的相處能力、和客戶的溝通能力、工作能力等。這一評審過程時主要是直系領(lǐng)導(dǎo)對于員工的評審，所以對于員工職位晉升的影響程度更大。（2）明確績效目標(biāo)A企業(yè)在提前規(guī)劃的任務(wù)目標(biāo)下，從管理層的角度出發(fā)，對公司生產(chǎn)制造、銷售等環(huán)節(jié)進行綜合評價。并且，在績效考核和評估的根本上，使用核心績效KPI對于績效考評的成果進行分析。每年開始時，A企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都要和各部門主管進行會議討論，分析今年將要實現(xiàn)的業(yè)務(wù)目標(biāo)。每一年A企業(yè)的主體業(yè)務(wù)部門成績、績效考核都要通過總經(jīng)理的統(tǒng)一規(guī)劃安排具體實行。3、考核方法A企業(yè)使用綜合打分卡的方式，對于員工進行績效考核。對于每個員工，挑選了工作能力和工作態(tài)度兩個參考指標(biāo)，從1-10分進行綜合性評分，之后再按照相應(yīng)的權(quán)重計算方式獲得準(zhǔn)確的考核得分，從而得出每個人的綜合分?jǐn)?shù)。把它作為績效考核的結(jié)果，此來最為獎勵懲罰標(biāo)準(zhǔn)。4、績效考核反饋績效管理過程中，績效考核是非常重要的一部分。根據(jù)考核的結(jié)果，具體分為了不合格、合格、中等、良好和優(yōu)秀五個等級。確定了每一個等級的員工比例，保證了合理情況下的硬性分配。A企業(yè)在年終獎金、職位調(diào)換、績效獎金等多方面都根據(jù)績效考核結(jié)果為具體依據(jù)。各個部門上報所屬部門的不合格員工，并交由人力資源部統(tǒng)一調(diào)換或是解聘?？冃гu定過程必須要有科學(xué)合理的評判標(biāo)準(zhǔn)，例如這些情況不能參與優(yōu)秀評比：考察時間內(nèi)嚴(yán)重違法亂紀(jì)、行為品德有重大缺陷、部門領(lǐng)導(dǎo)投訴、遲到早退現(xiàn)象大于工作日的三分之一。（三）A企業(yè)績效制定情況績效管理要想實現(xiàn)最終的目標(biāo)，必須制定出一個科學(xué)合理的績效計劃，指明績效管理工作的主要方向。所以，績效計劃作為績效管理的第一步，體現(xiàn)了它在整個過程中的重要地位。只有與員工進行充分的溝通并且聯(lián)系當(dāng)前實際情況地前提下，才可以制定出科學(xué)而有效的績效計劃，從而擁有科學(xué)而有效的績效管理制度。只有不到三成的員工認(rèn)為是在與員工進行充分溝通的前提下制定了績效計劃，而將近一半的員工認(rèn)為沒有進行充分的溝通。（四）A企業(yè)績效考核制定指標(biāo)情況但是在績效考核中只有充分的交流與溝通是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，在溝通中應(yīng)該善于發(fā)現(xiàn)問題并且解決問題，這樣，績效指標(biāo)的制定才能更加合理，更加科學(xué)。影響服裝零售業(yè)的因素有很多，同一崗位不同員工之間也存在很大的差別。而作為服裝銷售，他們與其他銷售最大的差異就是不注重人際關(guān)系的累積，他們需要讓顧客感受到他們熱情的服務(wù)以及專業(yè)的服裝知識。根據(jù)銷售人員的特征及特點，制作科學(xué)精細(xì)的考核指標(biāo)，A企業(yè)顯然沒有做到。只有不到三成的銷售人員認(rèn)同考核指標(biāo)；而認(rèn)為考核指標(biāo)細(xì)化的考慮員工情況的銷售人員卻只有兩成多一點。（五）A企業(yè)績效實施情況績效考核制定后，并未得到管理人員的嚴(yán)格執(zhí)行，只有24.4%的銷售人員認(rèn)為得到了嚴(yán)格的執(zhí)行。并且應(yīng)該合理的使用考核方案，事實卻是只有26.8%的人員認(rèn)為運用得體。銷售額這一考核標(biāo)準(zhǔn)之外，還設(shè)立了神秘顧客這一項，主要是針對銷售人員的服務(wù)態(tài)度及溝通能力進行考核，包括微笑、打招呼以及禮貌用語等。這樣對神秘顧客有了很高的要求，首先必須是有足夠的專業(yè)性，同時還必須客觀公正的進行考核，從而帶來了很大的難度，難以進行準(zhǔn)確的評價。四、存在的問題（一）對績效考核缺乏重視就目前A企業(yè)而言，其管理層以及銷售員工并未對績效考核樹立正確的認(rèn)知。在大部分銷售人員的認(rèn)知中，績效考核屬于方法薪金的方式，并且錯誤的理解了A企業(yè)銷售人員所采用的考核根本目的，因此，無法正確的從根本上的對待績效考核。從大多數(shù)的管理層角度來說，其僅僅將針對銷售人員的績效考核作為一個階段性的任務(wù)，在其意識里，其將績效考核的完成當(dāng)作目標(biāo)的達(dá)成，而并未深入的了解績效考核的意義。因此，只有予以績效考核足夠的重視，并且基于績效考核的結(jié)果，明確A企業(yè)員工的實際工作情況，最后才能夠及時提供給銷售人員正確的反饋信息，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。（二）考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性和合理性A企業(yè)在評估銷售人員的能力以及態(tài)度上，主要是依據(jù)預(yù)期制定的銷售目標(biāo)的具體完成情況和選取匿名客戶觀察銷售人員在執(zhí)行工作中的行為能力，而選擇忽略了銷售人員的綜合素質(zhì)以及潛在能力。對于態(tài)度的評估上，主要觀察的指標(biāo)為銷售人員的工作積極性，但是實際上，由于主觀差異性，對于該項因素的判定缺乏準(zhǔn)確性。另外，該公司目前并未健全完善的獎懲制度，因此，使得客戶的投訴率以及糾紛次數(shù)顯著上升。這種缺乏科學(xué)性的考核指標(biāo)還應(yīng)用于銷售人員的選拔以及晉升過程中，從而造成盡管銷售人員的工作能力能夠由銷售額所決定，但是因為對該項指標(biāo)的影響因素過多，最終使得選拔與晉升缺乏科學(xué)性以及公平公正性。績效管理主要由績效管理委員會負(fù)責(zé)落實執(zhí)行，而績效管理委員會主要由各單位的高層管理人員組成，推行績效管理，最大的障礙緣于高層管理者沒有真正重視，這與管理人員職責(zé)相掛鉤，如果管理者不能從戰(zhàn)略的高度、從企業(yè)發(fā)展的角度來看待績效管理問題，不將績效管理作為一項重點工作來抓，績效管理是不可能推行下去的。主要產(chǎn)生這種想法的根本在于，管理層的思想觀念桎梏守舊，該企業(yè)管理層對績效考核的認(rèn)知還停留在原始的管事層面，工作核心內(nèi)容在公司的運營上，因此在落實績效考核制度時，難以與員工做到相互配合，沒有達(dá)到良性循環(huán)的局面，難以兼顧績效考核工作有條不紊進行。（三）缺乏績效反饋在用人機制上，人才的選、用、育、留等環(huán)節(jié)都缺乏有效的機制，主要參照國家公務(wù)員的職能標(biāo)準(zhǔn)按部就班，無針對管理部門，崗位人員實際情況進行細(xì)致考核。在一線員工考核問題上，由于一線員工人員數(shù)量相對較龐大，因此績效考核人員不能做到對每一名一線員工做到細(xì)致考核，因此這項工作交由班組長代為考核，考核指標(biāo)中，會有業(yè)績優(yōu)秀名額（業(yè)績優(yōu)秀名額=全體班組成員的數(shù)量×30%），在考核過程中，班組長會顧及到每名員工的面子問題，以不得罪人的方式采用“輪流坐莊”或是“平均主義”的形式進行優(yōu)秀業(yè)績名額的選舉，最后將優(yōu)秀名額報給上級，這樣就喪失了績效管理的存在價值。對銷售人員進行績效考核，旨在于明確企業(yè)員工自身的優(yōu)點以及不足之處，并通過具體情況制定出相應(yīng)的改善計劃，從而使得管理績效得到顯著提升。實際上，績效反饋在銷售人員的績效考核中占據(jù)重要的作用，然而A企業(yè)尚未意識到這點，并且認(rèn)為銷售人員的績效考核結(jié)果即為已經(jīng)完成的符合預(yù)期的工作。A企業(yè)的員工由于并不了解自身的表現(xiàn)情況與公司的認(rèn)同度之間的關(guān)系，對于具體的評定過程并不了解，因此，使得銷售人員的績效考核結(jié)果僅僅停留于表明，缺乏實際效用，造成員工對自身的工作產(chǎn)生厭倦感以及枯燥感。（四）對考核結(jié)果的運用不充分由于A企業(yè)績效考核方法缺乏規(guī)范性，而績效考核目的就是為了通過績效考核來激發(fā)員工積極性，因此對于績效考核結(jié)果，嚴(yán)重削弱了員工的動力，對于大量的考核數(shù)據(jù)，一旦考核測評結(jié)束，便收回歸檔，往往不會成為第二次測評結(jié)果的參照對比，績效管理人員也很少進行數(shù)據(jù)結(jié)果反復(fù)研究，對于績效管理實施方案中提到在績效考核結(jié)束后的每年至少2次面談，這種模糊定義等就在很大程度上造成員工對測評結(jié)果公平性的懷疑。對于薪酬的掛鉤方面，由于公司采用“輪流坐莊”的方式，因此績效考核結(jié)果得不到有效應(yīng)用，A企業(yè)在薪酬分配方面有一定的自主權(quán)限，但管理模式卻相對單一，主要體現(xiàn)為在員工的薪酬待遇和福利待遇方面缺乏上升空間和彈性，企業(yè)在員工的薪酬待遇方面沒有堅持按勞分配的原則?？冃Э己嗽谄髽I(yè)的薪酬管理、培訓(xùn)管理以及績效改善中發(fā)揮著重要的作用?？冃Э己思饶軌蚍奖愎芾砥髽I(yè)的績效以及利潤，還能夠使得其作用充分發(fā)揮出來。然而，若僅僅將績效考核作為發(fā)放獎金以及晉升的判定條件，那么將造成績效考核無法提升員工的實際績效，從而阻礙著企業(yè)的發(fā)展。A企業(yè)沒有意識到績效考核對于自身的重要性，而不完善的考核結(jié)果不能夠僅僅作為管理、培訓(xùn)以及晉升的基本條件，長此以往，只能造成考核工作無法將其本身所具備的效用真正的發(fā)揮出來。五、對策研究（一）提高對績效考核的重視不管是管理者還是員工，均應(yīng)當(dāng)重視績效考核的作用。從本質(zhì)上來說，績效考核屬于一項有效的維持交流的過程，在制定、獲得反饋時，均為基于充分溝通的前提下每一個環(huán)節(jié)都要制定詳細(xì)的計劃及流程，并且針對其中存在的問題，進一步細(xì)化要求以及規(guī)定，具體例如員工的具體工作職責(zé)；另外，績效管理這項工作屬于一種集體性的工作，應(yīng)當(dāng)由員工共同完成，還要認(rèn)識到績效考核對員工、經(jīng)理和組織都有益處。更重要的是績效管理績效對組織以及員工而言，這屬于兩者共同進行學(xué)習(xí)以及提升的過程，因此，有必要讓員工了解績效管理的好處，具體而言，是對于員工本身的好處，從而使得員工能夠主動配合，提升其積極性。（二）制定科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)A企業(yè)主要銷售的產(chǎn)品為服裝，因此，其發(fā)展以及提升的決定因素主要是銷售額的增長率，由此可見銷售量的多少很重要，而針對銷售人員靈活自由的工作特征，想要嚴(yán)格的監(jiān)測銷售人員的工作行為有一定難度。結(jié)合銷售額的重要性以及銷售人員的工作特征，可以采用目標(biāo)管理法與360度績效考核法相結(jié)合，管理者在與員工充分溝通的情況下設(shè)置合理的目標(biāo)，以達(dá)成目標(biāo)的情況為考核指標(biāo)，并且讓主管、同事以及自己參與到績效考核評價中，可以有效提高考核的公平公正。（三）績效管理的溝通反饋在與銷售人員針對績效考核進行面談需要分析崗位職責(zé)，并且使銷售人員清楚的認(rèn)識到自己的優(yōu)缺點，指出其在績效考核中發(fā)現(xiàn)需要改進優(yōu)化的地方并制定業(yè)績改進計劃，最終協(xié)商確定新的績效目標(biāo)。在這績效面談的過程中，銷售經(jīng)理首先給予銷售人員充分的肯定，使其對考核保持樂觀的態(tài)度，放下心理防備，進而理性的看待績效中所存在的不足。如果想要達(dá)到此種效果應(yīng)當(dāng)從四個方面入手，具體如下：第一，銷售經(jīng)理在同銷售人員進行正式績效考核面談前應(yīng)當(dāng)充分了解銷售人員工作內(nèi)容和工作業(yè)績，該銷售人員的優(yōu)勢是什么?如何婉轉(zhuǎn)的指出待改進的缺點?如何達(dá)成績效改進的共識?第二，進行績效反饋面談時，銷售經(jīng)理必須準(zhǔn)備好績效面談時所需要的全部材料。面談要簡單明了的用事實數(shù)據(jù)讓銷售人員了解其存在的不足。而銷售經(jīng)理必須不帶有偏差基于銷售人員的工作情況提出合理的意見。第三，及時安排面談事宜，最佳時間為考核周期結(jié)束后。在面談之前，銷售經(jīng)理預(yù)先與銷售人員商量一個合理的時間進行面談，并且選擇一個安靜且輕松舒適而不用擔(dān)心被打擾的地方作為面談地點。第四，反饋的意見應(yīng)與考核相關(guān)并且可以具體實施，即反饋意見應(yīng)當(dāng)基于銷售人員所存在的問題針對性提出。對于反饋的意見，應(yīng)當(dāng)一針見血，保障其質(zhì)量。（四）績效管理結(jié)果的利用績效考核是一種檢驗績效管理活動有效性的手段，應(yīng)重視考核結(jié)果的運用。若只是走個流程而忽視考核結(jié)果，很難起到員工與企業(yè)一同發(fā)展的作用。A企業(yè)績效管理體系可以從以下兩點對考核結(jié)果加以運用。第一，衡量培訓(xùn)效果。對于銷售人員的培訓(xùn)，A企業(yè)的培訓(xùn)內(nèi)容以學(xué)習(xí)和掌握工作的有關(guān)信息與技能有關(guān)，從而不斷提升銷售人員的專業(yè)素質(zhì)。具體的培訓(xùn)效果，在培訓(xùn)進行一段時間后通過績效反映出來，一旦績效提升了則意味著其有效性，反之則無效。第二，應(yīng)用于分配以及調(diào)整薪酬。銷售人員的薪酬決定性因素為績效，然而，在分配以及調(diào)整薪酬時，應(yīng)當(dāng)從多個方面如工作業(yè)績、能力、態(tài)度、潛力等對銷售人員的績效進行考核。六、結(jié)論本文通過分析以及探究對銷售人員的考核以及激勵所起到影響的相關(guān)因素，從而制定出相應(yīng)的制度，不斷提升銷售人員的能力和績效水平。首先，本文基于績效管理相關(guān)理論，通過介紹了A企業(yè)的背景、目前的銷售人員的績效管理狀況及其中所存在的不足，并且依據(jù)目前該公司的具體制度，構(gòu)建出一套完善的、科學(xué)化的績效管理方案。本文通過績效理論和實踐的結(jié)合，為A企業(yè)設(shè)計出較好的銷售人員績效管理體系，對類似企業(yè)的銷售人員管理工作在一定程度具指導(dǎo)意義。當(dāng)然