企業(yè)文化整合

公司文化整合公司文化整合概述公司文化整合就是指故意識地對公司內(nèi)不同的文化傾向或文化因素通過有效地整頓整頓，并將其結(jié)合為一種有機整體的過程，是文化主張、文化意識和文化實踐一體化的過程。\o"公司文化"公司文化要實現(xiàn)從無序到有序，必須通過故意識地\o"整合"整合。即使完全自由放任的文化整合過程是能夠?qū)崿F(xiàn)的，但是，這一過程的緩慢和持久，以及其整合方向的隨意性，很難以適應(yīng)公司的發(fā)展，甚至不利于公司發(fā)展。也就是說，公司文化整合首先是對公司內(nèi)部不同文化或文化因素的一體化整頓和結(jié)合，形成統(tǒng)一的文化主張和文化體系。而從另一角度來看，一種成熟的公司系統(tǒng)不僅應(yīng)有完善的\o"組織構(gòu)造"組織構(gòu)造，并且應(yīng)有較為深厚的組織文化。文化滲入于我們整個公司系統(tǒng)中，它對公司系統(tǒng)的影響是隱性的、潛在的，但又是至關(guān)重要的。文化無處不在，既以微觀的形式存在于較小的群體之中，又以宏觀的形式濃縮于社會文化和民族文化之中，沒有文化，我們便一事無成。我們對當(dāng)代公司組織象征方面的研究是極為不夠的，情感是維系組織最強有力的紐帶，公司也是由文化維系的不可分割的組織，公司人的直覺、傳統(tǒng)和信念是重要的選擇基礎(chǔ)，這些都與文化息息有關(guān)。公司文化整合，就是突出文化對公司系統(tǒng)整合的重要作用，使文化向公司系統(tǒng)的管理機構(gòu)內(nèi)滲入，向生產(chǎn)和經(jīng)營行為中滲入，并向\o"經(jīng)濟"經(jīng)濟領(lǐng)域輻射其影響，形成一種含有強勢的精神力量，既維系著公司組織，又影響著公司人的行為活動。因此，公司文化整合又是通過公司文化來對公司全部活動的整合過程。公司文化整合的過程，是公司群體的共同意識、共同價值觀調(diào)節(jié)、再造的過程。公司的文化與組織、技術(shù)、管理整合相比，是隱性的且根植于員工頭腦中，實現(xiàn)其整合較困難。對公司文化整合可理解為對多個公司人群的文化觀念系統(tǒng)在不同的層次、水平、層級的整頓與結(jié)合，公司文化和公司生產(chǎn)經(jīng)營方面的互相作用并形成一致的價值認同。\o"摩爾根"摩爾根、\o"泰勒"泰勒以及其別人所主張的文化進化，是一種基于多個文化具體特點之上的漸進式分類法。而文化整合的概念，只是在研究不同復(fù)雜程度的文化時所使用的一種辦法論，它不是有關(guān)進化的結(jié)論，而是對幾個文化類型的整合，文化是在不停的整合中實現(xiàn)進化和變遷的。公司文化整合既是一種文化變遷的過程，也是文化再造和\o"文化創(chuàng)新"文化創(chuàng)新的過程。公司文化整合需要運用一定的辦法和按照一定的程序進行。\o"戴爾"戴爾和肯尼迪在他們著作《塑造公司文化》中指出：塑造公司文化需要“建立共識，彼此信任，建立技巧，耐心和保持彈性——是我們認為是終解決問題的方法”。\o"勞倫斯·米勒"勞倫斯·米勒在《美國的公司精神》一書中提出：“為了發(fā)展新的文化，必須動員一切力量，為了變化公司的文化，必須要有實例、訓(xùn)練、批示、教導(dǎo)、強化以及對新作風(fēng)予以支持的制度”。公司文化整合有兩種不同的狀況：同一公司內(nèi)部文化內(nèi)容各要素的整合；同一時空中不同公司文化之間的整合。前一種的文化整合事實上是指當(dāng)公司處在普通的平穩(wěn)發(fā)展期時，占據(jù)主導(dǎo)地位的主流文化彌散、滲入到公司的多個\o"亞文化"亞文化中。當(dāng)公司處在轉(zhuǎn)型、變革等激烈變遷期時，由于原有的主流文化受到挑戰(zhàn)，多個外來文化、本公司傳統(tǒng)文化、當(dāng)代文化交錯在一起，互相碰撞和沖突。這時的文化整合是不同文化之間的互相適應(yīng)、協(xié)調(diào)，并在此基礎(chǔ)上，通過選擇、綜合適宜的文化成分，進行文化創(chuàng)新，形成新的主流文化。也就是說，公司文化整合分為公司內(nèi)部文化內(nèi)容和要素之間的整合和公司（上下游公司、\o"兼并"兼并與被兼并公司）之間文化的整合。公司文化整合過程，需要全體員工共同的參加，需要各分堅持寬容的精神，加強理解的意識，進行發(fā)明的活動。但在操作上，則規(guī)定公司文化建設(shè)者付出更多的勞動，承當(dāng)更多的責(zé)任。這是由文化的實際狀態(tài)決定的，同時也是公司發(fā)展對文化的更高規(guī)定?！坝行颉獰o序——有序”是人類社會和文化變遷的一種模式。\o"控制論"控制論認為，生物和人類社會內(nèi)部系統(tǒng)是一種有序狀態(tài)和無序狀態(tài)不停更迭變化的過程，從而構(gòu)成生命和人類社會的不停進化。公司的發(fā)展也是這樣，有序的公司組織是統(tǒng)一、均衡、和諧、穩(wěn)定的組織，而無序公司組織則相反。有序公司組織可分為低層次的有序和高層次的有序兩類。公司的發(fā)展趨勢總是由低層次的有序向高層次的有序過渡。在過渡時期，將會出現(xiàn)無序或半無序狀態(tài)，必須通過整合才有可能順利進入高層次的有序狀態(tài)。公司文化整合就是實現(xiàn)一種公司從無序到有序的文化梳理過程。一種公司通過大規(guī)模的改革或創(chuàng)新活動之后，也必須通過整合，才干提高到更高的水平。只有通過整合的文化，才會含有頑強的生命力，才干抵制不良外來文化的沖擊，才干長久保持自己的特色。通過整合，使公司和文化體系各部門關(guān)系和諧，達成健康發(fā)展的狀態(tài)。公司文化整合的內(nèi)容公司文化的整合是公司在多層面上對本組織的文化進行梳理和同一化的過程，這一過程涉及對內(nèi)文化整合和對外文化整合兩大整合過程，對內(nèi)整合重要涉及個體意識與群體意識的均一化、主文化和亞文化的彼此和諧相容、四個層面（精神文化、\o"制度文化"制度文化、行為文化和物質(zhì)文化）文化的貫穿一致、七個文化要素（公司環(huán)境、\o"核心價值觀"核心價值觀、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格、英雄人物、\o"文化網(wǎng)絡(luò)"文化網(wǎng)絡(luò)、故事傳說、禮儀慶典）的互動融合、母子（或分）公司的文化協(xié)調(diào)共榮；對外文化整合重要涉及對所兼并公司的文化整合、對上下游公司的文化整合和對其它優(yōu)秀公司的文化因子的吸納整合。文化是人之造物，但文化作為有著長久穩(wěn)定性的意識形式，公司文化扎根于公司人的生存方式本身。從實踐哲學(xué)的角度看，文化整合的過程是一種實踐的過程。1.個體意識與群體意識均一化在心理學(xué)上，意識普通是指人們的自覺的心理活動，即人對客觀現(xiàn)實的自覺反映。公司群體意識是一種組織意識，它是公司員工對\o"公司目的"公司目的的認定和實現(xiàn)目的所含有的信念和意識，以及對公司的情感和\o"歸屬感"歸屬感。公司群體是一種人群結(jié)合，個體意識如何融入到群體意識中，需要一種整合的過程。群體意識是以共同價值觀的認定和實現(xiàn)為核心內(nèi)容，伴之以歸屬感等情感。公司群體意識是在平等互利、共同協(xié)商的基礎(chǔ)上，各個公司人意識之間共同作用的成果，公司員工的群體意識是由不同層面的員工群體之間互動作用的成果。公司文化整合，試圖將各個公司人的個體意識與公司群體意識融為一體，形成一種公司意識，構(gòu)造一種核心價值觀得到公司全部員工承認的群體意識。從實踐來看，每一種新員工進入公司員工群體，都在自覺或不自覺地受到公司員工群體意識的整合。所謂自覺，就是公司人力資源部在接受新員工加盟時，故意識對新加盟者進行\(zhòng)o"公司文化培訓(xùn)"公司文化培訓(xùn)，讓其首先接受公司文化，也即公司的群體意識，新加盟者也就自覺地接受公司群體意識。所謂不自覺，就是新加盟者在加盟后來，受公司員工群體意識的潛移默化、耳濡目染，不自覺地接受了這些意識。這兩個過程都能夠說是一種群體意識對個體意識的整合過程，只但是前者帶有引導(dǎo)性、自覺性整合；后者是無引導(dǎo)、不自覺整合。2.主文化與亞文化相容整合故意識地運用主文化去整合亞文化，使亞文化為主文化服務(wù)，這是公司文化故意識整合的重要內(nèi)容和任務(wù)。在一種公司文化共同體中，非決策層、非管理層、普通員工之中總是孕育著一種自發(fā)的亞文化群體，公司的主文化對這類文化的寬容、容忍態(tài)度，吸取、同化程度，\o"激勵"激勵、開發(fā)程度，在很大的程度上就成了衡量公司文化開明程度、合理和完善程度、公司文化共同體的生命力和活力問題。主文化對亞文化的整合，不是對亞文化的排斥、變化、消亡，而是對亞文化發(fā)展方向的關(guān)注、對亞文化功效的引導(dǎo)和運用，避免亞文化成為影響公司發(fā)展的不健康文化。對亞文化發(fā)展方向的關(guān)注，重要是避免公司中出現(xiàn)派別文化、內(nèi)耗文化、拆臺文化，也涉及吹捧文化、讒言文化、看風(fēng)使舵文化、迎合文化、欺上瞞下文化等。由于這些亞文化的存在、發(fā)展和蔓延，甚至成為了公司文化中的主潮流，那將會不停侵蝕公司原來所倡導(dǎo)的主文化，最后將會腐蝕整個公司機體，致使公司走向滅亡。對亞文化功效的引導(dǎo)和運用，亞文化的存在是客觀必然，我們首先要避免亞文化朝著不健康的方向發(fā)展，另首先就是要主動地去開發(fā)亞文化正向功效，在保持亞文化健康的前提下，運用健康的亞文化之主動向上功效，為主文化的補充和豐富，兩者的相容整合，使得公司文化豐富多彩。3.四個層面文化貫穿一致和七個文化要素互動融合精神文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化等四個層面文化整合，重要是強調(diào)精神文化的核心性，精神文化的擬定和實質(zhì)性內(nèi)容，決定了其它三者的性質(zhì)，精神文化的混亂，必然會造成其它三者的混亂。整合公司文化首先要梳理和整合精神層面的文化，然后再運用精神層面的文化取整合其它三個層面的文化，而不能夠倒過來。但是現(xiàn)實中，不少公司確實倒過來運作的，固然整合的效果是不抱負的。公司環(huán)境、核心價值觀、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格、英雄人物、文化網(wǎng)絡(luò)、故事傳說、禮儀慶典等七要素之間的互動融合，在適應(yīng)公司經(jīng)營環(huán)境的前提下，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格，圍繞核心價值觀，建立文化網(wǎng)絡(luò)，塑造英雄人物，編撰和傳輸公司文化故事，策劃和設(shè)計公司禮儀和\o"慶典活動"慶典活動，用生動的形式體現(xiàn)公司文化之實質(zhì)，形成公司文化各要素之間的互動作用，使公司文化形成一種有機整體。公司環(huán)境是一種基本前提，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格直接影響到公司英雄人物、故事傳說和禮儀慶典的風(fēng)格，甚至影響到公司文化網(wǎng)絡(luò)的形式，公司英雄人物、故事傳說和禮儀慶典等一定要體現(xiàn)\o"公司價值觀"公司價值觀和公司的重要精神與理念，文化網(wǎng)絡(luò)是一種傳輸公司文化的管道，因此，這七個要素之間是互動融合的。4.母子公司文化協(xié)調(diào)共榮首先，我們看看\o"母公司"母公司與\o"分公司"分公司之間的文化整合。母公司與分公司之間是一種獨立的法人，屬于一種公司，兩者的文化，在很大的程度上類似于主文化與亞文化之間的關(guān)系，但是又不同于它們。如果母分公司與分公司在同一地區(qū)、或同屬一種行業(yè)、或者分公司與母公司在一起，兩者之間的文化沒有什么差別，母分公司文化整合就是主文化與亞文化之間的整合。如果母公司與分公司之間不在同一地區(qū)，甚至不是一種行業(yè)，其文化整合就較為復(fù)雜，首先要體現(xiàn)母公司文化主流，另首先又要形成分公司獨到的文化品位。這種文化整合是介于主亞文化整合模式和母子公司文化整合模式之間的一種文化整合模式。即在保持核心價值觀一致的狀況下，具體文化建設(shè)要結(jié)合分公司的具體狀況，允許分公司有自己的文化個性和特色。另首先是母子公司文化整合。\o"子公司"子公司是母公司出資興辦的含有獨立法人的公司，以資本紐帶將兩個公司聯(lián)系在一起，這是必然的事實。那么，文化有無聯(lián)系，我們多次進一步這樣的公司，發(fā)現(xiàn)各不相似，如果子公司是母公司的\o"全資子公司"全資子公司，或是母公司占控股地位的子公司，那么，母公司的文化對子公司的文化含有決定性影響。但是，這樣的母子公司文化關(guān)系，與總公司與分公司的文化關(guān)系在很大程度上存在著差別?？偣九c分公司是一種公司，母子公司已經(jīng)是兩個公司，因此，公司文化的整合已經(jīng)變成了一種公司對另一種公司的精神控制，這種控制是通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系、影響董事會組員，來影響子公司文化的。5.兼并中的公司文化整合在公司兼并實踐中，與公司兼并同時而來的往往是兩種公司文化的碰撞與融合，這就存在著文化不兼容風(fēng)險。每一種公司都有其公司文化，購并中的\o"文化沖突"文化沖突是難以避免的。公司兼并不僅僅是兩家公司之間的經(jīng)濟行為，它更是一種文化行為。因此，文化整合經(jīng)常是公司兼并成功與否的核心問題。90年代初，日本大公司進軍\o"好萊塢"好萊塢真可謂氣勢如虹，然而，僅僅六個月就鎩羽而歸。究其因素，資金雄厚的日本人正是輸在了文化整合上。公司辦到了美國的環(huán)境里，日本人卻沒有融入美國文化中，最后只能撤出好萊塢。而\o"海爾集團"海爾集團兼并\o"青島紅星電器公司"青島紅星電器公司，因重視了\o"文化整合"文化整合，收到了事半功倍的效果。其成功的案例已經(jīng)寫入了\o"哈佛商學(xué)院"哈佛商學(xué)院的案例庫。兼并不是“一簽（字）了之”，而是一種過程。兼并后的文化整合就是其中的一種重要內(nèi)容和環(huán)節(jié)。不同的公司有不同的文化。公司兼并，必然會引發(fā)兩種不同文化的碰撞。在以優(yōu)兼劣的案例中，優(yōu)勢公司通過長久激烈\o"市場競爭"市場競爭的鍛煉，普通都形成了含有本身特點的涉及\o"公司精神"公司精神、\o"經(jīng)營理念"經(jīng)營理念、價值觀念等內(nèi)容的完整的優(yōu)秀的公司文化，而劣勢公司的公司文化普通則含有消極、滯后、零碎的特點。如果兼并方能夠自覺地用自己優(yōu)秀的公司文化去戰(zhàn)勝和消解被兼并方的消極的公司文化，將會使公司產(chǎn)生一種新的生機和活力，并帶來能夠預(yù)期的\o"經(jīng)濟效益"經(jīng)濟效益。反之，如果兼并方對自己優(yōu)秀的公司文化不善運用，反而會被被兼并方的消極落后的公司文化所“同化”，那最后可能造成兼并的失敗。當(dāng)兩個公司之間發(fā)生兼并時，不同公司文化的撞擊很容易造成\o"合并"合并后的公司陷入一片混亂之中，進入一種“死亡循環(huán)”。因此，兼并公司與被兼并公司的之間的文化整合，含有特別重要的意義。6.上下游公司文化的整合這種公司文化的整合，含有相稱大的難度。重要是指本公司比較成熟的公司文化，向上游影響并整合供應(yīng)商的文化，向下游影響并整合經(jīng)銷商或客戶的文化。在\o"市場經(jīng)濟"市場經(jīng)濟和買方經(jīng)濟狀況下，向上游的文化整合的難度，要不大于向下游廠商進行文化整合的難度。首先本公司的文化必須是一種強勢的文化，對上游公司產(chǎn)生一種采購中的文化壓力，對下游公司產(chǎn)生一種文化的感染力，固然，交換位置也成立?，F(xiàn)實中已有不少公司，在運用公司文化整合\o"產(chǎn)業(yè)鏈"產(chǎn)業(yè)鏈，使得本公司在產(chǎn)業(yè)鏈中，含有核心文化地位。如有的公司對供應(yīng)商和下游廠商進行文化培訓(xùn)，向上游讓他們懂得本公司對上游提供的產(chǎn)品和服務(wù)有什么規(guī)定，向下游讓顧客或經(jīng)銷商明白公司的文化是如何滲入到公司的產(chǎn)品和服務(wù)中，并體現(xiàn)著公司文化精神。上下游公司文化的整合，更多地推動了一種行業(yè)文化的豐富和發(fā)展。公司文化整合的原則公司文化的整合應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司發(fā)展的具體狀況，從實際出發(fā)，制訂文化整合的目的和方法，運用多個辦法，對公司文化內(nèi)容和文化因素進行系統(tǒng)化整頓，建立以價值觀為核心的文化體系，引導(dǎo)員工端正文化心態(tài)、思想觀念、價值取向和行為方式，從而形成公司的向心力和凝聚力。并通過文化整合，解決公司文化中的文化混亂、文化沖突和文化建設(shè)的盲目性和滯后問題，使公司文化獲得良性發(fā)展。因此，我們在進行公司文化整合時，必須遵照對的的原則。1.堅持文化寬容的原則在文化整合中保持寬容精神是進行文化整合的前提。惟此，不同文化的人們之間才干互相尊重，才干互相對話、理解，達成共識并加以分享，從而實現(xiàn)可能的融合。不同文化間的寬容，需要公司人間互相尊重，在人格上實現(xiàn)平等。人們常以“領(lǐng)導(dǎo)、上司”來形容管理者，這表明管理者與員工雙方在心理上處在不同態(tài)勢：管理者處在高勢，員工處在低勢。管理者應(yīng)避免由于這種心理態(tài)勢而帶來的不良影響。管理者與員工間的寬容，還需要倡導(dǎo)一種相對自由的民主的態(tài)度。與消極管理的思想相反，這種態(tài)度是讓員工有自己思考、選擇、判斷的自由，但管理者應(yīng)適時地予以指導(dǎo)，以確保員工選擇、判斷的對的性。加強理解意識，即規(guī)定管理者與員工間達成認同，追求平等的對話。這首先強調(diào)管理者與員工間在觀念上要互相認同，從而才有可能在管理者與員工間的具體工作過程中進行合作，使互有關(guān)系達成和諧的境界。因此，還需要強調(diào)管理者與員工間的“合作”精神。理解的實現(xiàn)，還需要重視管理者與員工間情感上的\o"溝通"溝通。因此，能夠通過加強管理者與員工間非正式交往，使管理者與員工間實現(xiàn)內(nèi)在體驗的真實交流。在這種寬容精神的引導(dǎo)下，進行文化整合，才干夠收到應(yīng)有的整合效果。2.堅持揚棄的原則\o"公司文化建設(shè)"公司文化建設(shè)是一種漫長的過程，決不是一朝一夕的事情。每一種公司都有自己不同的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的軌跡，并形成了不同時期的特色文化。要認真調(diào)查研究公司變革與發(fā)展的歷史和現(xiàn)狀，認真分析比較公司傳統(tǒng)文化與當(dāng)代公司文化矛盾的焦點和特點，繼承傳統(tǒng)文化的精髓，拋棄其糟粕，注入當(dāng)代先進文化的新鮮血液，鑄就富于生命力、適應(yīng)時代發(fā)展需要的公司文化。要對公司文化實態(tài)進行充足的分析和研究，終究哪些文化因子是真正的本公司文化的實質(zhì)性內(nèi)核，這些內(nèi)核新的因子對公司發(fā)展起推動作用，還是起妨礙作用。或者哪些是起推動作用的文化因子，哪些是對公司發(fā)展起妨礙作用的因子，辨識清晰了這些，才干夠進行整頓整頓，弘揚其優(yōu)秀成分，引入新鮮的文化要素，拋棄其糟粕的部分，并對文化體系進行建設(shè)性地構(gòu)筑。公司文化的整合要注意以民族傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)，民族文化是一種國家或民族在其歷史發(fā)展過程中所形成的價值觀念、思維方式、制度等的總和。在公司文化整合時，要注意吸取以中華民族文化中的優(yōu)秀成分，保持民族文化精髓在公司文化中運用和延伸，形成一種新型的、含有民族特色的、主動向上并符合公司發(fā)展的公司文化。3.堅持共性與個性相結(jié)合的原則哲學(xué)原理告訴我們，共性寓于個性之中，個性是共性的融入和延伸。在公司文化建設(shè)中，由于制度、文化傳統(tǒng)等因素，我國公司普遍缺少公司文化的個性建設(shè)，公司文化雷同的現(xiàn)象較為普遍，起碼是在文化標(biāo)語上的雷同，趕時髦，追潮流的現(xiàn)象比比皆是，而西方國家的公司則比較重視個性塑造，這可能是中西方文化背景的差別所致，同時也闡明了我國公司文化發(fā)展的不成熟性。公司文化整合中要對的解決共性和個性的