咨詢工程師工程項目組織與管理沖刺班講義

第3頁JG咨詢工程項目組織與管理沖刺班講義第一章概述第一節(jié)工程項目的概念、特征及分類

一、工程項目的概念

區(qū)分投資項目、建設項目和工程項目的概念。

投資項目包括兩類：一類是興工動土的建造工程，一類是單純設備購置。

建設項目是指按照一個主體設計進行建設并能獨立發(fā)揮作用的工程實體。建設項目依次劃分為單項工程、單位工程、分部工程、分項工程。

工程項目，主要是指為了形成特定的生產(chǎn)能力或使用效能而進行投資和建設，并形成固定資產(chǎn)的各類項目，包含建筑安裝工程和設備購置。

二、工程項目的特征

1.工程項目的基本特征

掌握6個基本特征：獨特性、一次性、固定性、整體性、不可逆轉性、不確定性。

掌握獨特性和一次性的具體含義。

2.工程項目與一般項目比較，更具復雜性。

包括：交易及生產(chǎn)過程的復雜性、組織的復雜性（涉及利益相關方）、環(huán)境的復雜性。

三、工程項目的分類【考分類】

按建設性質分為新建項目、改建項目和擴建項目；按項目用途分為生產(chǎn)性項目和非生產(chǎn)性項目；按產(chǎn)業(yè)領域分為工業(yè)項目、交通運輸項目、農(nóng)林水利項目和社會事業(yè)項目。

國際上分類：

（1）生產(chǎn)類項目。包括工業(yè)和農(nóng)業(yè)類。

（2）基礎設施類項目。包括交通、通訊、郵電、供排水設施等項目。

（3）社會發(fā)展和人力資源開發(fā)類項目。包括社會公共設施、環(huán)境保護、文化體育、教育培訓、醫(yī)療衛(wèi)生、社會福利等行業(yè)項目。此類項目是政府關注、投入和監(jiān)管的重中之重。第二節(jié)工程項目周期

一、工程項目周期及階段劃分

6個過程：前期論證、投資決策、建設準備、建設實施、竣工驗收、投產(chǎn)運營。

4個階段：前期階段、準備階段、實施階段和投產(chǎn)運營階段。

二、工程項目各階段主要工作

前期階段的主要工作包括：投資機會研究、初步可行性研究、可行性研究、項目評估及決策等。

準備階段的主要工作包括：工程項目的初步設計、技術設計和施工圖設計，工程項目征地及建設條件的準備，貨物采購，選定工程招標及承包商、簽訂承包合同等。第三節(jié)工程項目管理的含義及其利益相關方

一、工程項目管理的含義

工程項目管理可從主體、客體和環(huán)境三個方面理解。

工程項目管理主體是一種多主體的管理。

業(yè)主方的項目管理是工程項目管理的核心。

（二）工程項目管理的客體

工程項目投資建設周期內(nèi)的各項任務和內(nèi)容是工程項目管理的客體。

業(yè)主：全過程所涉及的全部工作。

承包商：承包工程項目的范圍。

設計方：工程設計項目的范圍。（三）工程項目管理的環(huán)境

分為內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。

工程項目管理必須考慮的影響因素：

1.上級組織的影響。

2.社會、經(jīng)濟、文化、政治、法律等方面的影響。

3.標準、規(guī)范和規(guī)程的約束。

二、工程項目的主要利益相關方及其要求和期望

業(yè)主——投資少，收益高，時間短，質量合格。

咨詢部門——合理的報酬，松弛的工作進度表，迅速提供信息，迅速決策,按時支付工作報酬。

內(nèi)部各部門——松弛的工作進度表，優(yōu)良的工作環(huán)境，有足夠的信息資源、人力資源和物資資源。第四節(jié)工程項目管理的知識體系與基本原理

一、國際上廣為流行的項目管理知識體系

PMI項目管理知識體系對項目管理學科的最大貢獻是它首次提出了項目管理知識體系的概念，首次為項目管理學科建立了理論和實踐的標準、規(guī)范。

PMBOK使用了“知識領域（KnowledgeAreas）”的概念。

ICB4.0則將項目管理的能力要素壓縮至29個，分為人、實踐、洞察力三個維度。

二、工程項目管理的基本原理

工程項目管理的基本原理主要是系統(tǒng)管理和過程管理。

1.系統(tǒng)管理的理論基礎

系統(tǒng)管理的理論基礎是系統(tǒng)工程。系統(tǒng)工程既是一個技術過程，也是一個管理過程。如關鍵路徑法、圖形網(wǎng)絡技術等。

2.工程項目系統(tǒng)的總體框架

工程項目系統(tǒng)主要包括目標系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)和管理系統(tǒng)。（1）工程項目目標系統(tǒng)

1）目標系統(tǒng)的建立過程

工程項目構思→識別需求→提出項目目標→建立目標系統(tǒng)。

目標系統(tǒng)是一種層次結構，至少由系統(tǒng)目標、子目標、可執(zhí)行目標三個層次構成。

系統(tǒng)目標即整個工程項目的總目標。

子目標由系統(tǒng)目標分解得到。僅適用于工程項目的某一方面，相當于目標系統(tǒng)中的子系統(tǒng)目標。

可執(zhí)行目標也稱作操作目標，用于確定工程項目的詳細構成。更細的目標分解，一般在可行性研究以及技術設計和計劃中形成，并得到進一步解釋和定量化，逐漸轉化為具體的工作任務。

3）工程項目目標系統(tǒng)的建立方法

采用工作分解結構（WBS）方法建立工程項目的目標系統(tǒng)。

（3）工程項目組織系統(tǒng)

工程項目組織系統(tǒng)是由主要負責完成項目工作分解結構（WBS）中各項工作任務的個人、單位和部門所構成。（二）工程項目的過程管理原理

1.工程項目過程的分類

項目過程分為兩大類：

一類是創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程。創(chuàng)造項目的產(chǎn)品過程因產(chǎn)品的不同而各異，這些過程關注實現(xiàn)項目產(chǎn)品的特性、功能和質量。創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程只能保證項目產(chǎn)品的功能特性。

另一類是項目管理過程，不因產(chǎn)品不同而各異，項目管理的過程則是利用項目管理的先進技術和工具保證項目的效率和效益。2.工程項目過程的管理

ISO和FIDIC推薦采用國際通用的PDCA（Plan－Do－Check－Act）循環(huán)方法。

掌握PDCA循環(huán)特點。

3.工程項目過程的動態(tài)控制

工程項目具有一次性、固定性、諸多因素帶有不確定性等特點，決定了其過程控制的動態(tài)特征。

工程項目動態(tài)控制的糾偏措施主要有：組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施、技術措施等。第五節(jié)工程項目的管理模式

PMC模式可充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調和管理項目的設計與施工，減少矛盾；管理承包商負責管理整個施工前階段和施工階段，有利于減少設計變更；業(yè)主與管理承包商的合同關系簡單、組織協(xié)調比較有利，可以提早開工，可采用快速路徑法施工，縮短項目工期。其缺點是：由于業(yè)主與施工承包商沒有合同關系，控制施工難度較大；業(yè)主對工程費用也不能直接控制，存在很大風險。

CM模式可以縮短工程項目從規(guī)劃、設計到竣工的周期，整個工程可以提前投產(chǎn)，節(jié)約投資，減少投資風險，較早地取得收益；預先考慮施工因素，以改進設計的可施工性，以節(jié)省投資；可以先進行分項設計，分項招標，并及時施工，因而設計變更較少。但分項招標可能導致承包費用較高。DBB模式優(yōu)點：

1）管理方法成熟，各方對有關程序熟悉；

2）業(yè)主可自由選擇設計人員，便于控制設計要求，施工階段也比較容易掌控設計變更；

3）可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程；

4）可采用各方均熟悉的標準合同文本（如FIDIC“施工合同條件”），有利于合同管理和風險管理。

DBO模式優(yōu)缺點：責任主體相對單一，設計、施工、運營三個過程均由一個責任主體來完成；可以優(yōu)化項目的全壽命周期成本；可以減少不必要的延誤，使施工的周期更為合理；從質量角度看，可以保證項目質量長期的可靠性；從財務角度看，DBO合同下僅需要承擔簡單的責任而同時擁有長期的承諾保障。但是，DBO模式責任范圍的界定容易引起較多爭議，招標的過程也較長，需要專業(yè)的咨詢公司的介入。第二章工程項目主要參與方的項目管理第一節(jié)項目業(yè)主對項目的管理

一、項目業(yè)主管理的目的和特點

掌握業(yè)主管理的目的和特點。

二、項目業(yè)主管理的主要任務

準備階段的主要任務：備齊項目選址、資源利用、環(huán)境保護等方面的批準文件，協(xié)商并取得原料、燃料、水、電等供應以及運輸?shù)确矫娴膮f(xié)議文件；及時辦理有關設計文件的審批工作；組織落實項目建設用地，辦理土地征用、拆遷補償及施工場地的平整等工作。實施階段的主要任務：辦理的各項批準手續(xù)，如施工許可證。施工過程中可能損壞道路、管線、電力、通訊等公共設施等方面，需取得法律、法規(guī)規(guī)定的申請批準手續(xù)等；協(xié)商解決施工所需的水、電、通信線路等必備條件；解決施工現(xiàn)場與城鄉(xiāng)公共道路的通道；向承包方提供施工現(xiàn)場及毗鄰居區(qū)域的工程地質和地下管線、相鄰建筑物和構筑物、地下工程、氣象和水文觀測等資料；確定水準點和坐標控制點，以書面形式交給承包方，并進行現(xiàn)場交驗；協(xié)調處理施工現(xiàn)場周圍地下管線和鄰近建筑物、構筑物，及有關文物、古樹等的保護工作，并承擔相應費用。第二節(jié)政府對工程項目的管理

一、政府管理的作用與特點

（一）政府管理的作用

理解5個作用。

（二）政府管理的特點

（1）具有行政權威性。

（2）具有法律嚴肅性。

（3）可采用的管理手段是多方面的。包括行政、法律、經(jīng)濟等手段。

二、政府對項目管理的主要方面

（二）制訂相關規(guī)定，界定投資管理權限

政府投資的項目實行審批制管理程序；建立企業(yè)投資項目管理負面清單制度、權力清單制度和責任清單制度，除國家法律、法規(guī)和國務院專門規(guī)定禁止投資的項目外，企業(yè)投資建設項目實行核準制管理程序和備案制管理程序。1.不使用政府投資建設的國內(nèi)投資建設項目

2016年11月國務院頒布《企業(yè)投資項目核準和備案管理條例》，對關系國家安全、涉及全國重大生產(chǎn)力布局、戰(zhàn)略性資源開發(fā)和重大公共利益等項目，實行核準管理。

對政府核準的投資項目目錄規(guī)定以外的項目，實行備案管理。備案機關及其權限由省、自治區(qū)、直轄市和計劃單列市人民政府規(guī)定。

項目核準機關對項目進行審查。審查主要根據(jù)以下條件：

①是否危害經(jīng)濟安全、社會安全、生態(tài)安全等國家安全；

②是否符合相關發(fā)展建設規(guī)劃、技術標準和產(chǎn)業(yè)政策；

③是否合理開發(fā)并有效利用資源；

④是否對重大公共利益產(chǎn)生不利影響。

項目核準文件有效期為自項目核準機關做出予以核準決定或者同意變更決定之日起2年。

重新辦理核準手續(xù)情形：

①建設地點發(fā)生變更的；

②建設規(guī)模；

⑧建設內(nèi)容發(fā)生較大變化的。（3）企業(yè)使用政府補助、貼息投資建設的項目。

1）使用投資補助和貼息資金的重點領域。具體包括：

①社會公益服務和公共基礎設施；

②農(nóng)業(yè)和農(nóng)村；

③生態(tài)環(huán)境保護和修復；

④重大科技進步；

⑤社會管理和國家安全；

⑥符合國家有關規(guī)定的其他公共領域。

申請投資補助或者貼息資金的項目，應提交資金申請報告。2.外商投資項目核準和備案管理

掌握核準權限：《外商投資產(chǎn)業(yè)指導目錄》中有中方控股（含相對控股）要求的總投資（含增資）3億美元及以上鼓勵類項目，總投資（含增資）5000萬美元及以上限制類（不含房地產(chǎn)）項目，由國家發(fā)展和改革委員會核準。限制類中的房地產(chǎn)項目和總投資（含增資）5000萬美元以下的其他限制類項目，由省級政府核準。《外商投資產(chǎn)業(yè)指導目錄》中有中方控股（含相對控股）要求的總投資（含增資）3億美元以下鼓勵類項目，由地方政府核準。（3）外商投資項目的核準條件。政府對外商投資項目的核準條件是：

①符合國家有關法律法規(guī)和《外商投資產(chǎn)業(yè)指導目錄》、《中西部地區(qū)外商投資優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)目錄》的規(guī)定；

②符合發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)政策及準入標準；

③合理開發(fā)并有效利用資源；

④不影響國家安全和生態(tài)安全；

⑤對公眾利益不產(chǎn)生重大不利影響；

⑥符合國家資本項目管理、外債管理的有關規(guī)定。3.政府投資項目

政府投資是指各級政府投入工程項目建設的政府性資金，包括財政預算內(nèi)投資資金、各類專項建設基金、國家主權外債和其他政府性資金。

各類專項建設基金是指經(jīng)國務院或財政部批準，向社會特定對象征收的專門用于某方面建設的資金。例如，水利建設基金，三峽工程建設基金，南水北調工程建設基金，鐵路、民航、港口建設基金等。

國家主權外債資金是指以國家主權信用為擔保的國外貸款。例如，從世界銀行、亞洲開發(fā)銀行等國際金融組織的借款，從國外政府借款及其贈款等。國外貸款按使用政府投資資金進行管理。

其他政府性資金是指除各類專項建設基金外，各級政府向社會不同對象征收并全部或部分用于工程項目建設的資金，種類較多。例如，征收土地出讓費及新增建設用地有償使用費等。

政府投資資金只投向市場不能有效配置資源的社會公益服務、公共基礎設施、農(nóng)業(yè)農(nóng)村、生態(tài)環(huán)境保護和修復、重大科技進步、社會管理、國家安全等公共領域的項目，以非經(jīng)營性項目為主，原則上不支持經(jīng)營性項目。（2）政府投資項目的管理。政府投資項目實行審批制。政府投資資金可分別采取直接投資、資本金注入、投資補助、轉貸和貸款貼息等方式。政府投資資金按項目安排以直接投資方式為主。對確需支持的經(jīng)營性項目，主要采取資本金注入方式投入，也可適當采取投資補助、貸款貼息等方式進行引導。政府以資本金注入方式投入的，要確定出資人代表。

對采用直接投資和資本金注入方式的項目，對經(jīng)濟社會發(fā)展、社會公眾利益有重大影響或者投資規(guī)模較大的，要在咨詢機構評估、公眾參與、專家評議、風險評估等科學論證基礎上，嚴格審批項目建議書、可行性研究報告、初步設計。

審批制項目的具體行政管理程序：審批制項目的具體行政管理程序：報送項目建議書→申請辦理規(guī)劃選址預審、用地預審和環(huán)境影響評價審批手續(xù)→申報可行性研究報告→辦理規(guī)劃許可手續(xù)、正式用地手續(xù)→辦理項目開工手續(xù)。4.境外投資項目管理

掌握核準權限：中方投資額10億美元及以上的境外投資項目，由國家發(fā)展改革委核準。涉及敏感國家和地區(qū)、敏感行業(yè)的境外投資項目不分限額，由國家發(fā)展改革委核準。其中，中方投資額20億美元及以上，并涉及敏感國家和地區(qū)、敏感行業(yè)的境外投資項目，由國家發(fā)展改革委提出審核意見報國務院核準。

敏感國家和地區(qū)包括：未建交和受國際制裁的國家，發(fā)生戰(zhàn)爭、內(nèi)亂等的國家和地區(qū)。

敏感行業(yè)包括：基礎電信運營，跨境水資源開發(fā)利用，大規(guī)模土地開發(fā)，輸電干線、電網(wǎng)，新聞傳媒等行業(yè)。對境外投資項目，國家發(fā)展改革委核準項目的條件為：

①符合國家法律法規(guī)和產(chǎn)業(yè)政策、境外投資政策；

②符合互利共贏、共同發(fā)展的原則，不危害國家主權、安全和公共利益，不違反我國締結或參加的國際條約；

③符合國家資本項目管理相關規(guī)定；

④投資主體具備相應的投資實力。（2）備案管理。對核準規(guī)定之外的境外投資項目實行備案管理。其中，中央管理企業(yè)實施的境外投資項目、地方企業(yè)實施的中方投資額3億美元及以上境外投資項目，由國家發(fā)展改革委備案；地方企業(yè)實施的中方投資額3億美元以下境外投資項目，由各省、自治區(qū)、直轄市及計劃單列市和新疆生產(chǎn)建設兵團等省級政府投資主管部門備案。

（3）變更申請。對于已經(jīng)核準或備案的境外投資項目，如出現(xiàn)下列情況之一的，應按規(guī)定向國家發(fā)展改革委申請變更：

①項目規(guī)模和主要內(nèi)容發(fā)生變化；

②投資主體或股權結構發(fā)生變化；

③中方投資額超過原核準或備案的20%及以上。

（4）核準和備案文件效力。

核準文件和備案通知書應規(guī)定有效期，其中建設類項目核準文件和備案通知書有效期兩年，其他項目核準文件和備案通知書有效期一年。（三）維護經(jīng)濟安全

“經(jīng)濟影響分析”的章節(jié)主要內(nèi)容包括：

（1）經(jīng)濟費用效益或費用效果分析。

（2）行業(yè)影響分析：闡述行業(yè)現(xiàn)狀的基本情況以及企業(yè)在行業(yè)中所處地位，分析擬建項目對所在行業(yè)及關聯(lián)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的影響，并對是否可能導致壟斷等進行論證。

（3）區(qū)域經(jīng)濟影響分析：從區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展、產(chǎn)業(yè)空間布局、當?shù)刎斦罩?、社會收入分配、市場競爭結構等進行分析論證。

（4）宏觀經(jīng)濟影響分析。五）加強重要資源的管理

2.水資源的管理

水資源開發(fā)利用控制紅線，到2030年全國用水總量控制在7000億立方米以內(nèi)；確立用水效率控制紅線，到2030年用水效率達到或接近世界先進水平，萬元工業(yè)增加值用水量（以2000年不變價計，下同）降低到40立方米以下，農(nóng)田灌溉水有效利用系數(shù)提高到0.6以上；確立水功能區(qū)限制納污紅線，到2030年主要污染物入河湖總量控制在水功能區(qū)納污能力范圍之內(nèi)，水功能區(qū)水質達標率提高到95%以上。

6.能源節(jié)約

建設單位應編制固定資產(chǎn)投資項目節(jié)能報告。

節(jié)能審查機關應在法律規(guī)定的時限內(nèi)出具節(jié)能審查意見。節(jié)能審查意見自印發(fā)之日起2年內(nèi)（六）環(huán)境保護

1.規(guī)劃環(huán)境影響評價

（1）綜合性規(guī)劃

應當編寫環(huán)境影響篇章或者說明，作為規(guī)劃草案的組成部分一并報送規(guī)劃審批機關。

掌握環(huán)境影響篇章或者說明應當包括的內(nèi)容。

（2）專項規(guī)劃

有關專項規(guī)劃，應當在專項規(guī)劃草案上報審批前，組織進行環(huán)境影響評價，并向審批該專項規(guī)劃的機關報送環(huán)境影響報告書。2.建設項目的環(huán)境影響評價

（1）建設單位應當按照下列規(guī)定組織編制環(huán)境影響評價文件，具體包括：

①可能造成重大環(huán)境影響的，應當編制環(huán)境影響報告書，對產(chǎn)生的環(huán)境影響進行全面評價；

②可能造成輕度環(huán)境影響的，應當編制環(huán)境影響報告表，對產(chǎn)生的環(huán)境影響進行分析或者專項評價；

③對環(huán)境影響很小，不需要進行環(huán)境影響評價的，應當填報環(huán)境影響登記表。

國務院環(huán)境保護行政主管部門負責審批下列建設項目的環(huán)境影響評價文件：

①核設施、絕密工程等特殊性質的建設項目；

②跨省、自治區(qū)、直轄市行政區(qū)域的建設項目；

③由國務院審批的或者由國務院授權有關部門審批的建設項目。上述規(guī)定以外的建設項目的環(huán)境影響評價文件的審批權限，由省、自治區(qū)、直轄市人民政府規(guī)定。（6）環(huán)境影響評價文件的有效期。建設項目的環(huán)境影響評價文件的有效期限為自批準之日起5年，超過5年開工建設的，其環(huán)境影響評價文件應當報原審批部門重新審核。

（7）環(huán)境影響評價文件的審批期限。

①審批部門應當自收到環(huán)境影響報告書之日起60日內(nèi)，做出審批決定并書面通知建設單位；

②審批部門應當自收到環(huán)境影響報告表之日起30日內(nèi)，做出審批決定并書面通知建設單位；

③環(huán)境影響評價文件超過5年，開工重新報原審批部門審核的，原審批部門應當自收到建設項目環(huán)境影響評價文件之日起10日內(nèi)，將審核意見書面通知建設單位。第三節(jié)承包商對項目的管理

掌握：承包商對工程項目管理的特點

（1）承包商的管理工作都是以固定場地為中心展開。

（2）以委托合同為根本要求。

（3）管理直接作用于工程項目實體。承包商的管理對項目將產(chǎn)生直接的作用。

（4）管理過程中資金投入相對巨大。

（5）項目建設風險的最后控制階段。

掌握：工程承包商的主要工作

遵守有關部門對施工場地交通、施工噪音以及環(huán)境保護和安全生產(chǎn)等方面的管理規(guī)定，辦理相關手續(xù)；做好施工現(xiàn)場地下管線和鄰近建筑物、構筑物，及有關文物、古樹等的保護工作；保證施工現(xiàn)場符合環(huán)境衛(wèi)生管理的有關規(guī)定；提交竣工驗收申請報告；負責已完工程保護；向委托方完整、及時地移交有關工程資料檔案。第四節(jié)銀行對貸款項目的管理

一、銀行對貸款項目管理的目的和特點

（二）銀行對貸款項目管理的目的

（1）保證資金的安全性；

（2）流動性；

（3）效益性是商業(yè)性銀行貸款的最終目的。

（三）銀行對貸款項目管理的特點

（1）管理的主動權隨著資金的投入而降低。

（2）管理手段帶有更強的金融專業(yè)性。

（3）以資金運動為主線進行管理。

三、銀行對貸款項目的評估

（一）借款人資信評價

4.借款人財務狀況及償債能力評估

掌握償債能力分析（流動比率、速動比率）和財務結構分析（資本化比率）指標計算。第五節(jié)咨詢工程師對項目的管理

一、咨詢工程師參與項目管理的目的和特點

（三）咨詢工程師參與管理的特點

（1）咨詢工程師的工作是智力型工作。

（2）咨詢工程師的管理內(nèi)容視委托情況而變化。

（3）不直接建設工程項目實體。

（4）職業(yè)的規(guī)范性。

（5）服務的有償性。

三、咨詢工程師參與管理的工作時段

咨詢工程師的工作階段包括咨詢?nèi)蝿盏娜〉?，咨詢?nèi)蝿盏慕M織與實施，咨詢工作的總結。

（一）咨詢?nèi)蝿盏娜〉?/p>

咨詢項目委托方往往對咨詢?nèi)蝿辗秶幸粋€較為明確的想法，這些想法集中反映在項目工作大綱（TOR）中。

（二）咨詢?nèi)蝿盏慕M織與實施

1.工作前期的準備

（1）認真研究項目的相關資料。

（2）制訂項目咨詢工作計劃。委托方的不同要求一般反應在委托方提供的項目工作大綱（TOR）中。

（3）成立項目團隊。第三章工程項目管理參與單位和人員的資格管理第一節(jié)工程項目管理參與單位法人登記管理

政府機關法人和事業(yè)單位法人由政府機構編制管理機關批準設立，企業(yè)法人由工商行政管理部門核準設立。

一、企業(yè)法人登記管理

屬于企業(yè)性質，應按規(guī)定到工商行政管理局登記注冊，取得《企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照》后，方可從事經(jīng)營活動。

2.企業(yè)法人登記條件、登記事項

申請企業(yè)法人登記，應具備下列條件：

（1）名稱、組織機構和章程；

（2）固定的經(jīng)營場所和必要的設施；

（3）符合國家規(guī)定并與其生產(chǎn)經(jīng)營和服務規(guī)模相適應的資金數(shù)額和從業(yè)人員；

（4）能夠獨立承擔民事責任；

（5）符合國家法律、法規(guī)和政策規(guī)定的經(jīng)營范圍。

登記注冊的主要事項，包括企業(yè)法人名稱、住所、經(jīng)營場所、法定代表人、經(jīng)濟性質、經(jīng)營范圍、經(jīng)營方式、注冊資金、從業(yè)人數(shù)、經(jīng)營期限、分支機構。3.企業(yè)法人開業(yè)登記

企業(yè)法人辦理開業(yè)登記，應當在主管部門或者審批機關批準后30日內(nèi)，向登記主管機關申請開業(yè)登記。

登記主管機關在受理申請后30日內(nèi)，做出核準登記或者不予核準登記的決定。

4.企業(yè)法人變更、注銷登記

企業(yè)法人改變名稱、住所等，應當在主管部門或審批機關批準后30日內(nèi)申請辦理變更登記。

企業(yè)法人分立、合并、遷移，應當在主管部門或審批機關批準后30日內(nèi)，向登記主管機關申請變更登記、開業(yè)登記或者注銷登記。

企業(yè)法人歇業(yè)、被撤銷、宣告破產(chǎn)或者因其他原因終止營業(yè)，應當向登記主管機關辦理注銷登記。

二、事業(yè)單位法人登記管理

事業(yè)單位經(jīng)縣級以上各級政府及其有關主管部門批準成立后，應按隸屬關系向縣級以上各級政府機構編制管理機關登記或備案，以取得事業(yè)單位法人資格。

對比掌握事業(yè)單位法人應具備的條件。

掌握申請事業(yè)單位法人設立登記應提交的文件。

《事業(yè)單位法人證書》有效期為5年。第二節(jié)工程項目管理參與單位業(yè)務準入資格管理

一、工程咨詢單位資格認定

1.工程咨詢單位資格等級標準

工程咨詢單位資格等級分為甲級、乙級、丙級。

掌握乙級工程咨詢單位資格標準。

掌握工程咨詢單位的備案信息：

（1）基本情況，包括企業(yè)營業(yè)執(zhí)照（事業(yè)單位法人證書）、在崗人員及技術力量、從事工程咨詢業(yè)務年限、聯(lián)系方式等；

（2）從事的工程咨詢專業(yè)和服務范圍；

（3）備案專業(yè)領域的專業(yè)技術人員配備情況；

（4）非涉密的咨詢成果簡介。掌握工程咨詢服務范圍包括：

（1）規(guī)劃咨詢：含總體規(guī)劃、專項規(guī)劃、區(qū)域規(guī)劃及行業(yè)規(guī)劃的編制；

（2）項目咨詢：含項目投資機會研究、投融資策劃，項目建議書（預可行性研究）、項目可行性研究報告、項目申請報告、資金申請報告的編制，政府和社會資本合作（PPP）項目咨詢等；

（3）評估咨詢：各級政府及有關部門委托的對規(guī)劃、項目建議書、可行性研究報告、項目申請報告、資金申請報告、PPP項目實施方案、初步設計的評估，規(guī)劃和項目中期評價、后評價，項目概預決算審查，及其他履行投資管理職能所需的專業(yè)技術服務；

（4）全過程工程咨詢：采用多種服務方式組合，為項目決策、實施和運營持續(xù)提供局部或整體解決方案以及管理服務。有關工程設計、工程造價、工程監(jiān)理等資格，由國務院有關主管部門認定。

工程咨詢單位資格升級。凡取得丙級資格證書滿3年、乙級資格證書滿2年的單位，達到規(guī)定的上一級資格標準，可按規(guī)定程序申請辦理升級或擴大專業(yè)服務范圍手續(xù)。

二、工程項目管理服務資格認定

1.工程項目管理服務資格認定條件

工程項目管理作為工程咨詢單位8項服務范圍之一，分為全過程策劃（不承擔建設準備和實施階段具體業(yè)務）、全過程策劃和準備階段管理、全過程策劃和實施階段管理、全過程管理（可承擔全過程策劃和準備、實施階段具體業(yè)務）四種類別。第三節(jié)工程項目管理參與人員資格管理

一、職業(yè)資格制度

2.與工程項目管理相關的執(zhí)業(yè)資格

目前，我國與工程項目管理相關的準入類執(zhí)業(yè)資格主要有：造價工程師、勘察設計注冊工程師、監(jiān)理工程師、注冊設備監(jiān)理師、注冊建筑師、建造師和環(huán)境影響評價工程師等。

3.與工程項目管理相關的水平評價類職業(yè)資格

目前，在工程項目管理領域的水平評價類職業(yè)資格，主要是咨詢工程師（投資）。

咨詢工程師（投資）可憑據(jù)登記證書和執(zhí)業(yè)專用章，以咨詢工程師（投資）名義，從事工程咨詢業(yè)務。

登記的有效期為3年。

二、專業(yè)技術職務聘任制度

2.工程技術職務任職條件

工程技術職務名稱定為：技術員、助理工程師、工程師、高級工程師。

3.經(jīng)濟專業(yè)、工程技術職務評審

高級經(jīng)濟師職務評審委員會，必須有1/2以上的委員是經(jīng)濟專家或擔任高級經(jīng)濟師職務的人員；

高級技術職務評審委員會，必須有2/3以上是知名技術專家或擔任高級技術職務的人員。第四章工程項目綜合管理第一節(jié)概述

一、工程項目綜合管理的含義及基本框架

工程項目綜合管理是指從工程項目的整體出發(fā)，在其整個投資建設周期內(nèi)，保證完成項目總體目標，并盡可能追求項目績效的最大化。

工程項目綜合管理最基本的特點是整體優(yōu)化性和動態(tài)發(fā)展性。

二、工程項目綜合管理的基本原則

1.以工程項目綜合目標的實現(xiàn)為核心

2.堅持系統(tǒng)視角、綜合集成的管理理念

3.堅持持續(xù)提高項目管理績效，實施項目的動態(tài)管理

三、工程項目綜合管理的目標體系及特征

（一）工程項目綜合管理目標體系

工程項目綜合管理目標體系由成果性目標和約束性目標構成的目標系統(tǒng)。

成果性目標：被分解為項目具體的功能性要求，是主導目標，由一系列技術指標來定義。

約束性目標：限制性條件，為項目實施過程中管理的主要目標。

構成工程項目管理的三大績效目標可以歸結為：進度、質量、成本。此外，安全和環(huán)境也被納入工程項目管理目標體系，構成一個多目標系統(tǒng)。實施工程項目綜合管理可以對這個有機的多目標系統(tǒng)進行整體的控制，尋求目標系統(tǒng)的整體最優(yōu)化。

（二）工程項目綜合管理目標體系的特征

掌握5個特征：多元性、相關性、均衡性、層次性、動態(tài)性。第二節(jié)工程項目綜合管理的實現(xiàn)過程

一、工程項目綜合管理計劃的制定

工程項目綜合管理計劃的作用：

（1）工程項目綜合管理計劃是指導項目實施的根本依據(jù)，是實施工程項目綜合管理的基礎性工作。

（2）通過制定工程項目綜合管理計劃，預測所確定的工程項目管理目標實現(xiàn)的可能性。

（3）統(tǒng)一和協(xié)調項目工作的指導性文件，促進工程相關各方之間的協(xié)調和溝通，提高整個項目團隊的協(xié)調合作能力。

（4）確定關鍵控制點的檢查內(nèi)容、范圍和時間等。

（5）確定進度度量和工程項目控制的時間基準線。

工程項目綜合管理計劃制訂的步驟：定義工程項目目標→劃分工作包→明確每一個工作包所必須完成的具體任務，并由承擔該工作包任務的管理者提出詳細的工作計劃→安排協(xié)調一致的進度計劃→確定質量檢查評審的關鍵節(jié)點和質量檢查、評審安排→進行資源消耗和評審，安排資源供給計劃和費用控制計劃→對計劃執(zhí)行風險進行分析，提出對策→對計劃進行評審，確定后下達基層執(zhí)行。

三、工程項目綜合管理計劃變更控制

（三）工程項目綜合管理計劃變更控制的實施過程

相關工具和技術有：

（1）專家判斷

例如：顧問；干系人，包括客戶或發(fā)起人；專業(yè)與技術協(xié)會；行業(yè)協(xié)會等。

（2）變更控制委員會第三節(jié)工程項目績效評價

一、工程項目績效與績效評價的概念

工程項目績效包括評價工程項目實施過程的效率和實施結果兩層含義。它強調的是投入與產(chǎn)出的關系。工程項目績效具有多因性、多維性、動態(tài)性等特征。

工程項目績效評價廣義來講包括建設過程中的評價和建設完成后的后評價。一般是指建設過程中績效評價，有的稱為項目跟蹤評價或中間評價。

二、工程項目績效評價目標

工程項目績效評價目標是在特定時間用特定指標表示期望結果的一種明確狀態(tài)，成為項目績效評價的標準。設定評價目標的時間可分為兩類：

（1）階段性評價是指一個子項目或較大的單項工程完工后的階段性工作評價，這時評價的內(nèi)容比較廣泛，包括對項目的功能特性，質量、進度、費用等進行綜合評價。

（2）定期評價是指建設過程中的月度、季度、年度評價。這時，子項目尚在建設過程中，很難對項目功能特性做出評價，只能對已完成部分工程的質量、進度、費用進行綜合評價。

設定工程績效目標的要求為：

（1）工程項目績效評價目標必須準確化、具體化、定量化。

（2）工程績效評價目標的設定應當是合理的和可達到的。

三、工程項目績效評價的作用

（1）確保業(yè)主獲知工程項目進展狀況，滿足業(yè)主檢查工程項目進展情況的要求。

（2）進一步確認項目組織對工程項目承諾的實現(xiàn)程度。

（3）作為預測項目建設終結績效的依據(jù)。

（4）盡早發(fā)現(xiàn)項目實施的問題，以便提前采取措施。

（5）作為考核工作成果，實施獎懲依據(jù)。

四、工程項目績效評價方法

1.關鍵績效指標法

關鍵績效指標（KPI）是對組織運作過程中實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵成功要素的提煉和歸納，是把組織的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標和量化指標的有效工具，也是目前國際上流行的績效成功測量和戰(zhàn)略目標管理的工具。建立KPI指標的要點在于流程性、系統(tǒng)性和計劃性。

2.平衡計分卡

BSC是一種基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績考評工具，它從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度，形成一套完整的績效指標評價體系，實現(xiàn)了從抽象的、定性的戰(zhàn)略到具體的、定量的目標的轉化。

在工程項目管理中，根據(jù)實際情況，平衡計分卡的使用者可以從利益相關者、生命周期、學習與創(chuàng)新、成本估算與財務四個層面建立有效的交流與聯(lián)系體系，設定涵蓋工程項目管理范圍、時間、成本、質量、人力資源、溝通、風險等方面知識領域的評價指標考核指標。3.掙值法

三個基本參數(shù)：BCWP、BCWS、ACWP

四個評價指標：CV（=BCWP-ACWP）、SV（=BCWP-BCWS）、CPI（=BCWP/ACWP）、SPI（=BCWP/ACWP）

績效評價結論：

CV<0或者CPI<1，費用投入比計劃超支；

SV<0或者SPI<1，進度比計劃拖后。第四節(jié)工程項目溝通管理

一、概述

（一）工程項目溝通管理的含義和形式

2.工程項目溝通的形式

按照是否需要反饋分為雙向溝通和單向溝通；按信息流向分為垂直溝通、橫向溝通及網(wǎng)絡狀溝通；按照溝通媒介分為語音溝通（如交談、會談、報告或演講）和非語言溝通（如項目手冊、建議、報告、計劃、政策、信件、備忘錄等）；按溝通范圍分為內(nèi)部溝通和外部溝通；按正式程度分正式溝通和非正式溝通。

三、消除溝通障礙

1.常見的溝通問題

（1）發(fā)送者的障礙

包括語言障礙、發(fā)送者個人問題、心理或個性問題。

（2）信息傳遞的障礙

包括時間不適、媒介不當、信息沖突。

（3）接受者的障礙

（4）組織內(nèi)部固有的障礙

體現(xiàn)在三個方面：組織結構設置不合理、各部門之間職責不清、組織氣氛不和諧。

（5）忽視反饋

發(fā)生在單向溝通中。2.如何實現(xiàn)工程項目的有效溝通

（1）提高發(fā)送者溝通的語言能力和心理水平。

（2）注重信息傳遞的及時性、準確性。

（3）堅持目標統(tǒng)一的原則。

（4）設置合理的組織機構、營造和諧的組織氣氛。

（5）建立溝通的反饋機制。在項目組織中重視雙向溝通。第五章工程項目范圍管理第一節(jié)工程項目范圍管理的概念和范圍界定

一、工程項目范圍管理概念

項目范圍管理的對象應包括為完成項目所需的專業(yè)工作和項目管理工作。

工程項目范圍管理的內(nèi)容包括范圍界定、范圍確認和范圍控制。

二、工程項目范圍界定

（一）范圍界定的目的

工程項目范圍界定就是為了交付具有規(guī)定特性與功能的產(chǎn)品、服務或成果，把項目的可交付成果（一個主要的子項目）劃分為較小的、更易管理的多個單元。

范圍界定的目的如下：

（1）提高費用、時間和資源估算的準確性；

（2）確定在履行合同義務期間對工程進行測量和控制的基準，即劃分的獨立單元要便于進行測量，目的是控制各項工作的進度、質量和費用，建立進度、質量和費用控制基準；

（3）明確劃分各單元的權力和責任，便于清楚地分派任務。（二）業(yè)主需求的形成

業(yè)主需求的識別方法包括：訪談、專題會議、多標準決策分析、問卷調查、觀察、原型法、標桿對照以及文件分析。

掌握多標準決策分析、原型法、標桿的具體含義。

（三）范圍界定的依據(jù)

包括：業(yè)主需求文件、其他利益相關者的需求、項目約束條件、項目其他階段的結果、歷史資料、各種假設。（四）范圍界定的方法

通常采用工作分解結構（WBS）方法，有時也可采用專家判斷、工程項目分析、備選方案識別、研討會等方法中的一種或幾種。

1.工作分解結構的概念和目的

（1）工作分解結構的概念

工作分解結構是一種層次化的樹狀結構，是以可交付成果為對象，將項目劃分為較小和更便于管理的項目單元。計劃要完成的全部工作包含在工作分解結構底層的項目單元中，以便安排進度、估算成本和實施監(jiān)控。例如，對大型工程項目，在實施階段的工作內(nèi)容相當多，其工作分解結構通?？梢苑纸鉃榱?。一級為工程項目；二級為單項工程；三級為單位工程；四級為分部分項工程；五級為工作包；六級為作業(yè)或工序。

一般地，前三級由業(yè)主進行編制，更低級別的分解則由承包商完成并用于對承包商的施工進度進行控制。工作分解結構中的每一級都有其重要目的：第一級一般用于授權，第二級用于編制項目預算，第三級編制里程碑事件進度計劃，這三個級別是復合性的工作，與具體的職能部門無關。再往下的三個級別則用于承包商的施工控制。工作包或工作應分派給某個人或某個作業(yè)隊伍，由其唯一負責。（2）工作分解結構的目的

將整個項目分為相對獨立、易于管理的較小的項目單元，以定義項目的工作范圍，這是WBS的最主要目的。

（3）工作分解結構的作用

①將項目劃分為多個合同，對外發(fā)包；

②向與項目有關的組織和個人分配任務；

③對項目費用和時間進行控制；

④確定項目需要完成的工作內(nèi)容。

工作分解結構的表現(xiàn)形式可以采用列表式、組織結構圖示、魚骨圖式或其他方式。

在建設工程項目的不同階段，工作分解結構的詳細程度是不一樣的。業(yè)主需要越詳細，工作分解結構也就更詳細和具體。（五）范圍界定的成果

1.工作分解結構

工作分解結構定義了工程項目的全部范圍，未包括在工作分解結構中的工作則不屬于該項目的工作范圍。工作分解結構中的級別越低，對項目可交付成果的描述越詳細。

2.工作分解結構說明第二節(jié)工程項目范圍確認

一、范圍確認的含義

范圍確認是項目業(yè)主正式接收項目可交付成果的過程。范圍確認可能涉及業(yè)主、咨詢方、承包人等，還可能涉及各有關政府部門和第三方評價機構。

范圍確認可分為中間確認和最終確認。

范圍確認不同于質量控制，范圍確認表示了業(yè)主是否接收完成的可交付成果，而質量控制則關注完成的可交付成果是否滿足技術規(guī)范的質量要求。

二、范圍確認的依據(jù)

包括：完成的可交付成果、項目合同文件、評價報告、工作分解結構。

不同階段，可交付成果不同的表現(xiàn)形式。

在項目前期階段，項目建議書、可行性研究報告、項目評估報告以及方案設計圖紙等是咨詢工程師提供咨詢服務的可交付成果。

項目準備階段產(chǎn)生的可交付成果包括：項目實施的整體規(guī)劃、項目采購計劃、項目的招標文件、初步設計及詳細設計圖紙等。

三、范圍確認的方法

范圍確認的方法是對所完成可交付成果的數(shù)量和質量進行檢查，檢查方法主要包括：試驗和檢驗（業(yè)主方、咨詢方、第三方）、專家評定、第三方評定。

范圍確認通常包括以下三個基本步驟：

①測試；

②比較和分析（即評估）；

③處理。

四、范圍確認的結果

范圍確認產(chǎn)生的結果就是對可交付成果的正式接收。業(yè)主根據(jù)合同中關于可交付成果接收的有關規(guī)定，一次或分幾次接收完成。業(yè)主通過頒發(fā)正式的接收證書表示其對完成的可交付成果的正式接收。

范圍確認通常包括三種結果：完全接收、拒收、和帶缺陷接收。第三節(jié)工程項目范圍控制

二、范圍變更控制的依據(jù)

范圍變更控制的主要依據(jù)包括項目合同文件、進度報告和變更令。

三、項目工作范圍變更控制系統(tǒng)

（一）申請變更

咨詢工程師、業(yè)主和承包人均可對合同工作范圍提出變更請求。

（二）審查和批準變更

達成一致意見后由咨詢工程師發(fā)出正式變更令。

咨詢工程師批準工作范圍變更的原則：

①變更后的項目不能降低使用標準；

②變更工作在技術上可行；

③業(yè)主同意支付變更費用；

④變更工作對總工期的影響不大。（四）承包人向咨詢工程師發(fā)出對變更工作要求付款的意向通知

我國《建設工程施工合同示范文本》關于變更估價的規(guī)定是：“承包人在工程變更確定后14天內(nèi)，提出變更工程價款的報告，經(jīng)工程師確認后調整合同價款”，“承包人在雙方確定變更后14天內(nèi)不向工程師提出變更工程價款的報告時，視為該項變更不涉及合同價款的變更?！币虼?，承包商提出變更工程價款的報告是開始變更估價的前提條件。（五）變更工作的估價

1.咨詢服務合同中變更工作的估價

咨詢服務的采購有兩種計價方式：對復雜的咨詢服務采購采用基于時間的計價方式；其他則采用總價計價方式。

（1）基于時間的計價方式。

（2）總價方式。在雙方簽訂總價方式的咨詢服務合同時，業(yè)主要求咨詢公司按其要求對咨詢服務的總價進行分解，列明提供服務的咨詢工程師的人月費率和其他支出，并作為附件列入雙方簽訂的合同。在發(fā)生咨詢服務范圍變更時，以此附件中列明的費率進行變更工作的估價。第六章工程項目管理的組織第一節(jié)項目管理組織的作用與構成

一、項目管理組織的作用與影響因素

（二）項目管理組織的作用

了解5個作用。

（三）影響項目組織的因素

掌握5個社會因素和4個組織內(nèi)部因素。

二、項目管理組織體系的構成

項目管理組織體系包括直接管理項目和服務支持兩個子系統(tǒng)。

區(qū)分直接管理子系統(tǒng)和服務支持子系統(tǒng)。

項目服務支持子系統(tǒng)主要包括：項目人力資源管理、項目財務管理、項目行政與后勤管理、項目信息管理。

三、工程咨詢項目管理組織的社會技術支持

（二）社會技術支持的管理

1.專業(yè)機構的交流與聯(lián)系

2.松散的專家網(wǎng)絡

3.專家?guī)煜到y(tǒng)

4.專家委員會：是高一層次的專家支持系統(tǒng)。

5.顧問體系：屬于半松散的高級專家系統(tǒng)。第二節(jié)工程項目管理組織結構的確定

一、項目管理組織的基本原理

（一）組織結構

1.組織的構成

組織是由人員、職位、職責、關系、信息等組織結構要素構成的。

2.組織規(guī)模

是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。3.部門設置

部門設置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內(nèi)容，這是組織機構設置的一對重要關系。

（1）部門的劃分。是指在項目管理機構中設立多少部門和設立哪些部門。

（2）部門職能確定。部門職能是指部門所應負責的工作與事務范圍。

（3）部門職能與部門劃分的關系。部門過多，每個部門的職能就會減少；部門少，每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學處理好部門職能與部門數(shù)量的關系；同時劃分部門與部門職能的設定又是緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學合理，各部門之間的職能分工就容易合理設定，如果部門職能設定不合理，將會增加部門的數(shù)量，容易造成管理上的混亂。

（4）部門設置的方法：工作部門專業(yè)化、實行部門職能化。4.管理幅度

管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領導下級人員的數(shù)量。

（1）管理幅度對管理的影響

擴大管理幅度對組織的影響主要有：可以減少管理的層次；縮減組織機構和管理人員，減少協(xié)調方面所付出的時間和費用；縮短信息傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過大可能使主管人員對下屬的指導和監(jiān)督的時間相對減少，容易導致管理失控、出現(xiàn)各自為政的狀況。

減小管理幅度對組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的工作協(xié)調難度加大，為此所花費時間和費用都會增加；由于層次增加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真；辦事效率降低。（2）確定管理幅度時應考慮的主要因素：

1）管理工作的性質

高層領導管理幅度應小一些，基層管理幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序的標準化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度4～8人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以8～15人為宜。

其他影響因素：管理者和被管理者的工作能力、管理者的領導風格、層次內(nèi)的信息傳遞效率、管理的組織機構之間工作職能的相似性、組織機構在空間上的分散程度、得到協(xié)助的有力程度、經(jīng)營形式和發(fā)展的階段。

掌握各因素具體對管理幅度如何影響。5.管理層次

管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員之間進行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層次數(shù)量。

四個層面：決策層、協(xié)調層、執(zhí)行層和操作層。

理解各層次的含義。

6.管理層次與管理幅度的關系

一般地說，管理層次與管理跨度是相互矛盾的，管理層次過多勢必要降低管理跨度，同樣管理跨度增加，同樣也會減少管理層次。

當組織規(guī)模一定時，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理幅度越小，則管理層次就會增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下，兩者成反比或接近反比的關系。7.組織形態(tài)的縱向層次

高聳型結構的優(yōu)點主要有：

①組織結構比較嚴謹、嚴密，便于經(jīng)理人員對下屬實施嚴密控制；

②組織成員職責分明，分工明確；

③上下級之間縱向關系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮；

④組織的穩(wěn)定性程度很高，紀律比較嚴明。

高聳型結構容易產(chǎn)生的問題主要有：

①層次間和部門間的協(xié)調任務重；

②管理層次及管理人員多，管理費用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟性；

③信息交流不暢且易失真；

④整個組織的決策民主化程度不容易高；

⑤缺少彈性。扁平結構的主要優(yōu)點是：

①管理層次少，節(jié)約了管理費用；

②縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離，改善和加強了縱向的溝通聯(lián)系；

③有利于促進基層管理人員的成長；

④提高了決策的民主化程度；

⑤縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，使上下級之間信息傳遞溝通加快，決策與行動效率更加迅速。（二）部門劃分的方法

組織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法（如軍隊中各級作戰(zhàn)單位的設置等）、時間劃分法（如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設置）等多種方法。但工程項目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業(yè)務劃分法、區(qū)域劃分法等。

職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度，提高管理人員的技術水平，但可能使項目人員缺乏總體眼光，不利于高級管理人員與項目運作人員的培養(yǎng)。

程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮，但各部門之間容易出現(xiàn)銜接問題，需要有一個部門或小組去進行協(xié)調與組織。

業(yè)務劃分法設立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長，有利于培養(yǎng)項目管理人員的項目分析與管理能力。（三）職務的確定與分析

2.職務特征模型

5個核心維度：技能多樣性、任務同一性、任務重要性、自主性、反饋。

前三個方面的特性決定了工作職務的重要程度。擁有自主性的職務會給任職者帶來一種對工作結果的個人責任感。如果職務能提供反饋，任職者就會知道其完成的工作的效果情況。

在進行職務設計時，應進行相關任務的合并和科學劃分，提高職務技能的多樣性和任務的同一性；適當給職務一定的自主性，以增強其責任感；開通反饋渠道，提高職務的激勵程度。

二、工程項目管理組織設計的依據(jù)與原則

（一）管理組織設計的依據(jù)

掌握5個依據(jù)。

（二）管理組織設計的原則

掌握新的組織設計原則：目標導向原則、整分合原則、“封閉”設計原則、最佳幅度與層次原則、彈性設計原則。

三、工程項目管理組織的建立步驟

確定合理的項目目標→確定項目工作內(nèi)容→確定組織目標和組織工作內(nèi)容→組織結構設計→工作崗位與工作職責確定→人員配置→工作流程與信息流程→制定考核標準。

人員配置：以事設崗、以崗定人是項目組織機構設置中的一項重要原則。第三節(jié)工程項目管理組織結構的基本形式

職能式組織結構的優(yōu)點

（1）項目團隊中各成員無后顧之憂。

（2）各職能部門可以在本部門工作任務與項目工作任務的平衡中去安排力量。

（3）當項目工作全部由某一職能部門負責時，項目的人員管理與使用變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。

（4）項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術支撐，有利于項目專業(yè)技術問題的解決。

（5）有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。項目式組織結構的缺點

（1）容易出現(xiàn)配置重復、資源浪費問題。

（2）項目組織相對封閉，公司管理與對策在貫徹中可能遇到阻礙。

（3）項目團隊與公司間基本依靠項目經(jīng)理溝通，容易出現(xiàn)溝通不夠、交流不充分的問題。

（4）項目團隊成員在項目后期沒有歸屬感。

（5）項目組織容易產(chǎn)生小團體觀念及資源“囤積”思想，造成資源浪費；同時各職能部門的資源支持也會有所保留。矩陣式組織結構的缺點

（1）項目管理權力平衡困難。

（2）信息回路比較復雜。

（3）項目成員處于多頭領導狀態(tài)。

復合式項目組織結構的最大特點是方式靈活。公司可以根據(jù)具體項目與公司情況確定項目管理的組織結構形式，而不受現(xiàn)有模式的限制。

復合式組織結構也因此產(chǎn)生不足，即在公司的項目管理方面容易造成管理混亂，項目的信息流、項目的溝通容易產(chǎn)生障礙，公司的項目管理制度不易較好地貫徹執(zhí)行。

掌握教材表6-3.

掌握組織再造的原則：盡可能保持項目工作的連續(xù)性；避免因人調整組織設置；維護客戶利益；處理好調整的時機問題；新組織要解決原組織不適應項目發(fā)展的關鍵問題。第七章工程項目的人力資源管理第一節(jié)工程項目人力資源管理的特點與過程

一、工程項目人力資源管理的特點

（二）人力資源管理的特點

（1）管理對象相對集中于工程項目所涉及的有關專業(yè)。

（2）工程項目的人力資源管理有時只是企業(yè)人力資源管理的一部分。

（3）根據(jù)項目所采取的組織結構形式不同而有所不同。

（4）與工程項目的規(guī)模大小和工作周期長短密切相關。

（5）管理的重點與工程項目的內(nèi)容密切相關。

二、工程項目人力資源管理的一般過程

工程項目人力資源管理的一般過程包括制定組織計劃、人員獲取、團隊發(fā)展以及結束四個階段，其中團隊組織計劃包括人員角色與職責分工、人員配備管理計劃、制作組織圖表等內(nèi)容，人員獲取包括人員來源分析、人員獲取實施、團隊成員確定等工作，團隊的發(fā)展包括使項目團隊保持工作能力的各種途徑與技巧，以及必需的獎勵、培訓等工作。第二節(jié)工程項目人力資源管理的基本內(nèi)容

一、項目團隊組織計劃

（一）項目團隊與團隊組織計劃

1.項目團隊

項目團隊是指一組成員為了實現(xiàn)共同項目的目標，按照一定的分工和工作程序，協(xié)同工作而組成的有機整體。

構成團隊的基本條件是成員之間必須有一個共同的目標，而不是各有各自的目標；團隊內(nèi)有一定的分工和工作程序。

團隊構成有幾個重要的因素，包括：

①團隊目標；

②人員，一般為3人以上；

③團隊定位，包括團隊整體的定位和團隊中各成員的定位；

④團隊的職權與規(guī)模，包括整個團隊擁有的決定權以及組織的規(guī)模與業(yè)務等；

⑤團隊計劃。2.項目團隊與團隊組織計劃的內(nèi)容

組織計劃通常包括四方面的內(nèi)容：角色和職責安排、人員配備計劃、組織關系圖和有關說明。

（1）角色和職責安排

為了做好項目組織計劃工作，首先要進行工作分析。工作分析是人力資源管理的最為基礎性的工作。

角色是指在項目工作中誰來做某一事情，而職責則是回答團隊成員應該履行的工作。描述團隊成員的角色與職責可采用多種形式，主要有：層級型、矩陣型和文本型。

①層級型。包括工作分解結構、組織分解結構。資源分解結構對追蹤項目成本很有用處。

②矩陣型。采用責任分配矩陣（RAM）顯示工作包或活動與項目團隊成員之間的聯(lián)系。矩陣圖能反映與每個人相關的所有活動以及與每項活動相關的所有人員。它也可確保任何一項任務都只有一個人負責，從而避免混亂。

③文本型。如果需要詳細描述團隊成員的職責，可以采用文本型。

項目角色和職責與項目范圍的確定是緊密聯(lián)系的。責任分配矩陣通常就用于這一目的。（2）人員配備計劃

人員配備計劃就是根據(jù)已確定各個角色和職責的要求，以需配人、以崗定人。

人員需求。包括：需求的人力資源數(shù)量、種類、時間、專業(yè)方向與水平等。

組織關系圖。組織關系圖就是通過某種圖形來確定和形象體現(xiàn)項目組織內(nèi)各組織單元或個人之間的相互工作關系。組織分解結構圖是一種特殊的組織關系圖，它展示了各組織單元負責的具體工作。（二）制訂組織計劃要注意的問題

1.項目界面

包括：組織界面、技術界面、人際關系界面。

3.約束條件

包括：項目的組織結構、共同達成的有關協(xié)議、項目管理層的偏好、預期的人員安排。

（三）組織計劃制訂的方法與工具

模板、人力資源管理實踐。

二、人員吸納

（一）人員吸納的依據(jù)

1.人員配備計劃。

2.可吸納人力資源情況。

包括：以前的經(jīng)驗、可得到的程度、個人特點、個人興趣。

3.招聘慣例。（三）人員吸納的基本方法

（1）預安排。

掌握3種情況：

1）項目是一個競爭性建議的結果，特別的人員已作為建議書的一部分被確定了。

2）項目是一個內(nèi)部服務項目，人員安排在項目的有關批準文件中已被確定。

3）項目委托方對項目人員有特殊要求，項目團隊的一些特別人員必須按委托方要求來安排。

（2）商談

掌握3種情況：同公司內(nèi)職能部門的負責人商談；對于稀缺專業(yè)或專業(yè)性很強的人力資源，在組成項目組織時有時需要同其他項目團隊商談；選拔。

選拔可以是部門內(nèi)部，也可以是公司內(nèi)部。選拔的優(yōu)點是成本低、容易控制、情況好掌握；缺點是易受行政、人際關系等的干擾，來源范圍可能相對窄一些。

（3）招聘

三、項目雇員考核

（一）考核的作用

5個作用：（1）有利于加強成員的團隊意識；（2）時刻提醒團隊成員要完成的任務；（3）調動成員積極性；（4）提高成員工作效率；（5）保證項目目標的實現(xiàn)。

（二）考核的內(nèi)容

對項目團隊成員考核的內(nèi)容主要有工作效率、工作紀律、工作質量、工作成本四個方面。

（三）考核方式

包括：任務跟蹤、平時抽查、階段性總結匯報、征求客戶意見、問題征詢、成員互評。

任務跟蹤：在進行進度跟蹤的同時還要進行質量跟蹤與費用跟蹤。具體方法可以采用橫道圖、網(wǎng)絡圖等技術手段。

平時抽查：抽查可采取詢問、現(xiàn)場觀看等方式。

問題征詢：問題征詢是指征求第三方對項目團隊的意見。第三節(jié)項目經(jīng)理

三、項目經(jīng)理的主要工作

（一）建立工作基礎

1.了解項目情況，研究工作任務

分析了解項目的重要方法是對項目進行工作結構分解，即WBS。

（1）工作結構分解是開展項目工作的一個必經(jīng)過程。

（2）注意分解的方法。按項目工作內(nèi)容進行分解；按項目工作過程進行分解；按項目的專業(yè)要素進行分解等。3.編制項目工作計劃

項目工作計劃是開展項目工作的規(guī)定性文件，是項目經(jīng)理重要的工作內(nèi)容。

項目工作計劃主要包括以下幾方面的內(nèi)容：項目名稱、項目基本情況、項目團隊工作目標與任務、項目工作進度計劃、項目團隊組成與分工、項目費用預算計劃、成果的形式、成果交付數(shù)量、時間及交付方式、項目費用的來源。（二）正式啟動項目

1.成立項目團隊

2.項目啟動

掌握項目啟動會議的6項內(nèi)容：①宣布項目正式開始工作；②介紹項目團隊成員；③介紹項目基本情況；④宣布工作計劃；⑤宣布并落實人員分工；⑥公布工作程序與工作規(guī)則。

3.組織制訂項目團隊各項具體實施計劃（三）管理團隊工作

1.開展項目實施中的指導

（1）對項目團隊中每個成員的工作提出具體要求。

（2）對團隊成員工作的方法進行指導。

（3）解決團隊工作中的困難與問題。

（4）培養(yǎng)團隊精神。2.對項目全過程進行全面控制

（1）進行合理的分工與適度的授權，這是實現(xiàn)有效控制的前提。

（2）建立和保持有效、暢通的信息通道，這是實現(xiàn)有效控制的基礎。

（3）經(jīng)常性的檢查，是對固定信息渠道的重要補充。

（4）及時進行必要的調整是實現(xiàn)全過程有效控制的重要手段。第四節(jié)項目團隊建設

一、團隊精神與層次

（二）團隊精神的層次

團隊精神包括三個層次：團隊的凝聚力、互信合作意識和團隊士氣。

影響團隊凝聚力的因素包括外部因素和內(nèi)部因素，其中內(nèi)部因素主要有：團隊的規(guī)模、目標、激勵方式和團隊的成功經(jīng)歷。

二、項目團隊的發(fā)展過程

形成、磨合、規(guī)范、表現(xiàn)與休整幾個階段。

規(guī)范階段：經(jīng)過磨合階段，團隊的工作開始進入有序化狀態(tài)，團隊的各項規(guī)則經(jīng)過建立、補充與完善，成員之間經(jīng)過認識、了解與相互定位，形成了自己的團隊文化、新的工作規(guī)范，培養(yǎng)了初步的團隊精神。

表現(xiàn)階段：是團隊最好狀態(tài)的時期。團隊成員彼此高度信任、相互默契，工作效率有大的提高，工作效果明顯，這時團隊已比較成熟。

三、項目團隊能力的開發(fā)

（一）項目團隊能力開發(fā)的含義和目的

項目團隊能力的開發(fā)包括兩個方面：

一是提高項目參與者個人的貢獻力；二是提高項目團隊整體能力。

團隊作為一個完整的整體來開發(fā)是項目團隊實現(xiàn)預定目標的關鍵。

（二）項目團隊能力開發(fā)的技巧與方法

1.改善環(huán)境

2.培訓

（1）項目開展初期的培訓。

（2）項目工作中的培訓。

（3）人員配合訓練。

3.開展團隊建設性活動4.評價

評價是指對員工的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等方面進行調查與評定。

團隊評價的具體方式可以采取指標考核、團隊評議、自我評價等多種方式。

需要層次理論、X和Y理論、雙因素理論這三種最基本的激勵理論，與成就需要理論和公平理論等一起構成了團隊建設與管理的理論基礎。

團隊激勵的方法。團隊激勵方法通常包括競爭激勵、獎勵激勵、個人發(fā)展激勵和薪酬激勵。

5.外部反饋

在外部反饋的信息中主要包括委托方的要求，項目團隊領導層的意見及其他相關客戶的評價與建議等。

6.調整第八章工程項目招標投標管理第一節(jié)概述

一、招標投標管理的基本原則

掌握三公原則和誠信原則。

三、咨詢工程師在招標投標管理中的工作

區(qū)分可行性研究階段和招標實施階段工作不同。第二節(jié)工程項目招標范圍和程序

一、工程項目招標范圍、規(guī)模和條件

（一）必須進行招標的項目范圍和規(guī)模標準

（1）大型基礎設施、公用事業(yè)等關系社會公共利益、公眾安全的項目；

（2）全部或者部分使用國有資金投資或者國家融資的項目；

（3）使用國際組織或者外國政府貸款、援助資金的項目。

關系社會公共利益、公眾安全的公用事業(yè)項目的范圍包括：

1）供水、供電、供氣、供熱等市政工程項目；

2）科技、教育、文化等項目；

3）體育、旅游等項目；

4）衛(wèi)生、社會福利等項目；

5）商品住宅，包括經(jīng)濟適用住房；

6）其他公用事業(yè)項目。3.必須進行招標的項目規(guī)模標準

達到下列標準之一的，必須進行招標：

（1）施工單項合同估算價在200萬元人民幣以上的；

（2）重要設備、材料等貨物的采購，單項合同估算價在100萬元人民幣以上的；

（3）勘察、設計、監(jiān)理等服務的采購，單項合同估算價在50萬元人民幣以上的；

（4）單項合同估算價低于第（1）～（3）項規(guī)定的標準，但項目總投資額在3000萬元人民幣以上的。

省、自治區(qū)、直轄市人民政府根據(jù)實際情況，可以規(guī)定本地區(qū)必須進行招標的具體范圍和規(guī)模標準，但也不得縮小上述規(guī)定的必須進行招標的范圍。6.可以不進行招標的項目

依法必須進行施工招標的工程建設項目有下列情形之一的，可以不進行施工招標：

（1）涉及國家安全、國家秘密、搶險救災或者屬于利用扶貧資金實行以工代賑需要使用農(nóng)民工等特殊情況，不適宜進行招標的；

（2）施工主要技術采用不可替代的專利或者專有技術；

（3）已通過招標方式選定的特許經(jīng)營項目投資人依法能夠自行建設；

（4）采購人依法能夠自行建設；

（5）在建工程追加的附屬小型工程或者主體加層工程，原中標人仍具備承包能力的，并且其他人承擔將影響施工或者功能配套要求；

（6）國家規(guī)定的其他情形。第三節(jié)工程項目施工招標投標工作

一、招標資格與招標備案

（一）招標條件

依法必須招標的工程建設項目，應當具備下列條件才能進行施工招標：

（1）招標人已經(jīng)依法成立；

（2）初步設計及概算應當履行審批手續(xù)的，已經(jīng)批準；

（3）有相應資金或資金來源已經(jīng)落實；

（4）有招標所需的設計圖紙及技術資料。招標代理制度

招標代理機構是依法設立、從事招標代理業(yè)務并提供相關服務的社會中介組織。招標代理機構與行政機關和其他國家機關不得存在隸屬關系或者其他利益關系。

掌握招標代理機構應當具備的條件。

招標代理機構不得無權代理、越權代理，不得明知委托事項違法而進行代理；不得在所代理的招標項目中投標或者代理投標，也不得為所代理的招標項目的投標人提供咨詢；未經(jīng)招標人同意，不得轉讓招標代理業(yè)務。

二、確定招標方式和發(fā)布招標信息

（一）確定招標方式

招標分為公開招標和邀請招標。

可以邀請招標的情形：

（1）項目技術復雜或有特殊要求，或者受自然地域環(huán)境限制，只有少量潛在投標人可供選擇；

（2）涉及國家安全、國家秘密或者搶險救災，適宜招標但不宜公開招標；

（3）采用公開招標方式的費用占項目合同金額的比例過大。

三、投標申請人資格審查

（一）資格審查方式，內(nèi)容及結果

區(qū)分資格預審和資格后審。

（二）資格預審

自資格預審文件出售之日起至停止出售之日止，最短不得少于5日。

（三）資格后審

對于一些工期要求比較緊，工程技術、結構不復雜的項目，為了爭取早日開工，可不進行資格預審，而進行資格后審。

四、招標文件編制與發(fā)放

（二）招標文件的內(nèi)容

招標人應當在招標文件中規(guī)定實質性要求和條件，并用醒目的方式標明。

施工招標項目工期較長的，招標文件中可以規(guī)定工程造價指數(shù)體系、價格調整因素和調整方法。

投標有效期

招標文件應當規(guī)定一個適當?shù)耐稑擞行?，以保證招標人有足夠的時間完成評標和與中標人簽訂合同。投標有效期從投標人提交投標文件截止之日起計算。

理解有效期的延長。（三）招標文件的發(fā)放

自招標文件出售之日起至停止出售之日止，最短不得少于5日。

自招標文件開始發(fā)出之日起至投標人提交投標文件截止之日止，最短不得少于20日。

（四）招標文件的澄清和修改

時間：投標截止時間至少15日前。

七、投標文件編制與送達

（二）投標文件的內(nèi)容

投標文件一般包括下列內(nèi)容：

（1）投標函；

（2）投標報價；

（3）施工組織設計；

（4）商務和技術偏差表。

掌握投標保證金：招標人可以在招標文件中要求投標人提交投標保證金。投標保證金除現(xiàn)金外，可以是銀行出具的銀行保函、保兌支票、銀行匯票或現(xiàn)金支票，一般不得超過投標總價的2%，最高不得超過80萬元人民幣。投標保證金有效期應當與投標有效期一致。（三）投標文件的送達與簽收

投標人應當在招標文件要求的提交投標文件的截止時間前，將投標文件密封送達投標地點；在招標文件要求提交投標文件的截止時間后送達的投標文件，招標人應當拒收。

依法必須進行施工招標的項目提交投標文件的投標人少于3個的，招標人在分析招標失敗的原因并采取相應措施后，應當依法重新招標。

（四）投標文件的補充、修改或撤回

投標人在招標文件要求提交投標文件的截止時間前，可以補充、修改、替代或者撤回已提交的投標文件，并書面通知招標人。

（五）聯(lián)合體投標

兩個以上法人或者其他組織可以組成一個聯(lián)合體，以一個投標人的身份共同投標。聯(lián)合體各方簽訂共同投標協(xié)議后，不得再以自己名義單獨投標，也不得組成新的聯(lián)合體或參加其他聯(lián)合體在同一項目中的投標。招標人接受聯(lián)合體投標并進行資格預審的，聯(lián)合體應當在提交資格預審申請文件前組成。資格預審后聯(lián)合體增減、更換成員的，其投標無效。

八、開標、評標與定標

（一）開標

開標應當在招標文件確定的提交投標文件截止時間的同一時間公開進行。開標地點也應當為招標文件中預先確定的地點。開標應由招標人或其委托的招標代理機構主持，邀請所有投標人參加。

開標時，由投標人或者其推選的代表檢查投標文件的密封情況，也可以由招標人委托的公證機構檢查并公證；經(jīng)確認無誤后，由工作人員當眾拆封，宣讀投標人名稱、投標價格和投標文件的其他主要內(nèi)容。招標人在招標文件要求提交投標文件的截止時間前收到的所有投標文件，開標時都應當當眾予以拆封、宣讀。

投標文件出現(xiàn)下列情形之一的，招標人不予受理：

（1）逾期送達；

（2）未按照招標文件要求密封。（二）評標

掌握評標委員會的組成。

評標委員會可以書面方式要求投標人對投標文件中含義不明確、對同類問題表述不一致或者有明顯文字和計算錯誤的內(nèi)容作必要的澄清、說明或補正。澄清、說明或者補正應以書面方式進行并不得超出投標文件的范圍或者改變投標文件的實質性內(nèi)容。

掌握廢標的情形。（三）定標

評標委員會提出書面評標報告后，招標人一般應當在15日內(nèi)確定中標人，但最遲應當在投標有效期結束前確定。中標人的投標應當符合下列條件之一：

（1）能夠最大限度滿足招標文件中規(guī)定的各項綜合評價標準；

（2）能夠滿足招標文件的實質性要求，并且經(jīng)評審的投標價格最低；但是投標價格低于成本的除外。

國有資金占控股或者主導地位的依法必須進行招標的項目，招標人應當確定排名第一的中標候選人為中標人。排名第一的中標候選人放棄中標、因不可抗力提出不能履行合同，不按照招標文件的要求提交履約保證金，或者被查實存在影響中標結果的違法行為等情形，不符合中標條件的，招標人可以按照評標委員會提出的中標候選人名單排序依次確定其他中標候選人為中標人。（四）提交招標投標情況書面報告

依法必須進行施工招標的項目，招標人應當自發(fā)出中標通知書之日起15日內(nèi)，向有關行政監(jiān)督部門提交招標投標情況的書面報告。

書面報告應當包括的內(nèi)容：

（1）招標范圍；

（2）招標方式和發(fā)布招標公告的媒介；

（3）招標文件中投標人須知、技術條款、評標標準和方法、合同主要條款等內(nèi)容；

（4）評標委員會的組成和評標報告；

（5）中標結果。

九、簽訂合同

招標人和中標人應當自中標通知書發(fā)出之日起30日內(nèi)，按照招標文件和中標人的投標文件訂立書面合同，招標人和中標人不得再行訂立背離合同實質性內(nèi)容的其他協(xié)議。

招標文件要求中標人提交履約保證金的，中標人應當提交；拒絕提交的，視為放棄中標項目。履約保證金不得超過中標合同金額的10%。第四節(jié)工程項目貨物招標投標工作

一、貨物招標應遵循的原則

掌握質量保證原則、安全保證原則和經(jīng)濟原則。

五、招標文件

掌握招標文件的內(nèi)容：（1）招標公告或者投標邀請書；（2）投標人須知；（3）投標文件格式；（4）技術規(guī)格、參數(shù)及其他要求；（5）評標標準和方法；（6）合問主要條款。

投標人須知包括：（1）總則；（2）符合招標文件的聲明；（3）技術說明；（4）貨物采購單及其附件；（5）價格。

七、開標、評標和定標

對于技術簡單或技術規(guī)格、性能、制作工藝要求統(tǒng)一的貨物，一般采用經(jīng)評審的最低投標價法進行評標，但最低投標價不得低于成本；對于技術復雜或技術規(guī)格、性能、制作工藝要求難以統(tǒng)一的貨物，一般采用綜合評估法進行評標。第五節(jié)工程咨詢服務招標投標工作

一、工程咨詢服務的采購方式

2.政府采購

政府采購應當