施工總承包模式下合同管理及成本控制

施工總承包模式下合同管理及成本控制摘要：施工總承包合同是我國建設(shè)工程合同的主要模式，其目的是經(jīng)過合同管理來實現(xiàn)工程參與方的利益最大化，對于施工單位來說通過合同的風險管理、合同交底、控制人材機消耗、現(xiàn)場簽證等手段，來降低工程成本。本文通過對該模式下的合同管理及成本控制等內(nèi)容加以分析與闡述，使工程參與人員了解合同管理的精髓，為施工方實現(xiàn)公司利潤最大化增色。關(guān)鍵詞：施工總承包；合同管理；成本控制1、 引言施工總承包合同規(guī)定了項目參與方的權(quán)利和義務(wù)，它是工程順利實施的保障，也是施工單位獲取工程款的依據(jù)，更與項目各參與各方的切身利益息息相關(guān)。因此，在合同管理過程中，要注重合同條款的理解，在合同前期要重視合同的風險的規(guī)避，實施階段要注重合同條款的把控，做到有的放矢，只有這樣才能為變更、簽證等要求的提出得到有力的支撐。2、 施工總承包合同的實現(xiàn)對成本控制的意義一般情況下，在施工招標階段施工圖紙已經(jīng)具備，但設(shè)計深度不一定得到施工階段對圖紙的要求，這給以后設(shè)計變更的提出創(chuàng)造有利條件。另一種情況，業(yè)主為了早日開工，便于工程早日投入使用，在未完成施工圖設(shè)計的情況下，采用所謂的“費率招標”來選擇施工單位。這種合同模式實際上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利，但對施工單位非常有利。合同一般為單價合同，在不違反合同原則的前提下提出簽證且得到認可的幾率大大提高。這種合同模式經(jīng)過多年實踐，合同表述比較成熟，容易理解，便于把控。3、合同管理3.1合同的前期管理合同前期管理要做到風險回避、風險轉(zhuǎn)移、風險控制等要求：3.1.1對風險的回避。在進行合同風險管理的過程中對于一些大概率、大損失的風險可以適當采取相應(yīng)的回避措施，將風險來源切斷，從而起到防患于未然的目的，將其風險因素在實際發(fā)生之前就消除掉，有效遏制風險的發(fā)生，這樣就可以從根本上將風險發(fā)生所帶來的損失降到最低。實現(xiàn)風險回避的主要有兩種基本途徑，一種是直接拒絕承擔這些風險，另一種就是及時終止正在進行建設(shè)的項目，從而避免風險的發(fā)生。例如不要和缺乏誠信的分包商簽訂新相應(yīng)的分包合同，或者是不要將沒有經(jīng)過檢驗合格的合同進行分包計價等等。但是這種回避措施實質(zhì)上是一種消極措施，這是因為不管是拒絕承擔風險還是將項目進展終止，在消除風險的過程中也就意味著整個風險項目所帶來的機會、利潤及收益都被放棄了。3.1.2將風險進行轉(zhuǎn)移。這一措施就是在簽訂合同的時候?qū)L險以及可能存在的損失轉(zhuǎn)移給具有一定利益關(guān)系并參與工程建設(shè)的另一方。該措施之中主要包含非保險風險轉(zhuǎn)移與保險風險轉(zhuǎn)移兩種。其中保險與擔保是最常用的手段，同時也是最有效的方法，另外它也是合同履約時進行風險管理最重要的手段之一。而非保險的風險轉(zhuǎn)移基本都是運用委托合同、分包合同、擔保合同等方式來實現(xiàn)。通過這種方式只變更了風險的承擔方，但是風險本身的損失并沒有減少或消除。一般在運用的時候需要選擇更有條件承擔的一方實施，從而便能夠降低工程項目損失。3.1.3對風險的控制。在進行合同風險管理的過程中對于一些大概率、小損失的風險可以適當采取相應(yīng)的控制措施，從而有效降低風險發(fā)生的概率，并減少風險產(chǎn)生所帶來的損失。在實際進行合同管理的過程中，需要重點加強有關(guān)人員的風險意識與風險教育工作，并制定出來相關(guān)應(yīng)對風險的措施，在制定合同的時候就將風險發(fā)生時可以進行的應(yīng)對措施與處置條款等全部列示出來，從而積極防范風險的進一步發(fā)生，將風險帶來的損失降到最低。這與第一種風險處理措施相比較更加積極有效。3.2合同交底建設(shè)工程能夠順利實施的主要依據(jù)就是合同，合同本身制約了工程各參與方的行為，規(guī)定了各參與方的權(quán)利與義務(wù)，從而對工程目標的實現(xiàn)提供了保障。對于施工單位各參與人員來說，了解合同中雙方的責任、權(quán)利和義務(wù)、工程承包的范圍、工程采用的標準及規(guī)范、合同規(guī)定的任務(wù)與要求、合同價款、合同工期、安全、質(zhì)量、合同中違約責任、驗收、考核等內(nèi)容就顯得尤為重要，以上對合同理解的過程是通過對合同交底的形式來實現(xiàn)的，這就要求項目實施過程中所涉及到的每一個部門、每個人員都要參與合同交底工作，并進行充分的交流和辯論，找出合同的確定性和不確定性，只有這樣才能夠把握合同精髓，找出合同漏洞，便于采取措施。同時要對合同條款和現(xiàn)場實際進行對比和分析，找到合同變更、簽證等的關(guān)鍵點。3.3合同管理中成本管理成本管理是項目管理的主要內(nèi)容，總的來說包含成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核，其核心是成本控制。成本控制是對人材機消耗的控制。首先是人工成本的控制。人力資源的選擇是人工成本管理中一個關(guān)鍵，在了解勞務(wù)分包隊的時候，要將重點放在施工效率、人員素質(zhì)與責任感方面，同時也要充分考慮到他們的合法權(quán)益，并與他們簽訂勞務(wù)合同。實施過程中，項目部要根據(jù)作業(yè)場地的特點、難點等合理安排勞務(wù)工種，并以包干的形式將施工任務(wù)包干到底，一次包死，要嚴格控制合同外用工。嚴格控制人工費支出，每月預(yù)結(jié)一次，發(fā)現(xiàn)有超支現(xiàn)象及時分析原因，調(diào)整支出，對不合格的勞務(wù)隊伍堅決清退。施工過程中還需要對安全文明施工費加以有效控制，避免人工浪費，要做到賞罰分明，盡量不要出現(xiàn)勞動糾紛、無為消耗勞動資源的情況發(fā)生，以便節(jié)約人工成本。其次是對材料成本的控制，這是因為材料費用在所有的開銷之中所占比例是最大的，約占60-70%，因此材料成本的控制將直接影響項目成本的高低。它是通過控制材料消耗量；材料的進場價格、儲備數(shù)量、質(zhì)量等手段來實現(xiàn)的。材料成本控制的過程包含材料計劃的編制、材料領(lǐng)取控制、材料價格控制等，材料計劃的編制和材料的領(lǐng)取比較客觀，可以通過對設(shè)計圖紙的分析，材料限額領(lǐng)取等方式得到控制，材料管理人員要深入現(xiàn)場進行調(diào)研，要了解現(xiàn)場情況，防止材料浪費，防止材料儲備不足情況的發(fā)生。材料價格存在諸多不確定性，因此價格控制是關(guān)鍵，要想有效的控制材料成本，就必須要充分了解市場行情，掌握市場動態(tài)，對市場進行客觀的、合理的分析和判斷，只有這樣才能準確的選擇出符合設(shè)計和規(guī)范要求、且價格適中的材料。要熟悉圖紙，充分了解工程所需材料的參數(shù)，防止進場材料不符合要求而發(fā)生退貨的情況。其三是施工機械使用費的控制，項目部在制定成本計劃時要列出租賃的機械明細表，按使用數(shù)量、使用時間、使用單價逐項進行控制，小型機具費采用由勞務(wù)隊包干使用的方法進行控制。3.4提升索賠意識索賠在合同管理中是經(jīng)常存在的，當現(xiàn)場出現(xiàn)了與合同相悖的情況時，就需要進行索賠，所以增強索賠意識對于企業(yè)來說非常重要。施工中要善于發(fā)現(xiàn)索賠線索，把握索賠事件的有效性和合理性，確保索賠成功的幾率。成本管理人員要了解合同的制約因素，分析索賠成立的可能性，了解合同的邊界條件及索賠發(fā)生時的狀況。例如施工中出現(xiàn)了惡劣天氣，就要了解惡劣程度，是否是百年不遇，是否是不可抗拒，并與合同中的相應(yīng)條款進行比較，從而判斷索賠是否應(yīng)該提出、如何提出、如何計算索賠費用等。要記錄好索賠發(fā)生的時間、時長、損失狀況等因素，為索賠的提出創(chuàng)造條件。4、結(jié)束語施工總承包合同管理的關(guān)鍵是對合同條款的理解，只有這樣工程合同才能發(fā)揮作用。成本管理是合同管理的核心，而人材機費用的控制是成本控制的重中之重，