績(jī)效考核指標(biāo)的有效設(shè)定及實(shí)施策略

績(jī)效考核指標(biāo)的有效設(shè)定及實(shí)施策略一、本文概述績(jī)效考核是企業(yè)管理中不可或缺的一環(huán)，它對(duì)于提升員工工作積極性、提高工作效率、推動(dòng)組織發(fā)展具有重要意義。然而，如何設(shè)定和實(shí)施有效的績(jī)效考核指標(biāo)，一直是困擾許多企業(yè)的難題。本文旨在探討績(jī)效考核指標(biāo)的有效設(shè)定及實(shí)施策略，幫助企業(yè)建立科學(xué)、合理的績(jī)效考核體系，以激發(fā)員工潛能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。在本文中，我們將首先介紹績(jī)效考核的基本概念和重要性，闡述設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)的基本原則和方法。接著，我們將深入探討如何根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，設(shè)定既符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，又能激發(fā)員工積極性的績(jī)效考核指標(biāo)。我們還將分享一些成功的績(jī)效考核實(shí)施案例，提煉出實(shí)施績(jī)效考核指標(biāo)的關(guān)鍵步驟和注意事項(xiàng)。通過(guò)本文的閱讀，讀者將能夠了解績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定與實(shí)施的完整流程，掌握有效設(shè)定和實(shí)施績(jī)效考核指標(biāo)的策略和方法，為企業(yè)在績(jī)效考核方面提供有益的參考和借鑒。我們也希望通過(guò)本文的探討，能夠激發(fā)更多企業(yè)對(duì)績(jī)效考核體系進(jìn)行優(yōu)化和完善的思考，共同推動(dòng)企業(yè)管理水平的提升和組織的持續(xù)發(fā)展。二、績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定的原則績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定是確保整個(gè)績(jī)效考核體系有效運(yùn)作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。正確的指標(biāo)設(shè)定不僅可以準(zhǔn)確反映員工的工作表現(xiàn)，還能激發(fā)員工的積極性，提升企業(yè)的整體績(jī)效。在設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，需要遵循以下幾個(gè)原則：明確性原則：指標(biāo)必須清晰明確，不含糊其辭，以便員工能夠準(zhǔn)確理解并對(duì)照?qǐng)?zhí)行。明確的指標(biāo)有助于減少誤解和爭(zhēng)議，提高考核的公正性。可衡量性原則：指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有可衡量性，能夠通過(guò)具體的數(shù)據(jù)或事實(shí)來(lái)評(píng)價(jià)員工的表現(xiàn)。這樣的指標(biāo)才能確保考核結(jié)果的客觀性和準(zhǔn)確性。相關(guān)性原則：指標(biāo)應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和部門(mén)職責(zé)密切相關(guān)，能夠反映員工對(duì)企業(yè)整體績(jī)效的貢獻(xiàn)。同時(shí)，指標(biāo)之間也需要相互關(guān)聯(lián)，形成一個(gè)完整的考核體系?？蛇_(dá)性原則：指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有一定的挑戰(zhàn)性，但也不能過(guò)于遙不可及。合理的指標(biāo)可以讓員工看到努力的方向和可能達(dá)到的成果，從而激發(fā)他們的工作熱情。可調(diào)整性原則：隨著企業(yè)環(huán)境和業(yè)務(wù)的變化，指標(biāo)也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。這要求我們?cè)谠O(shè)定指標(biāo)時(shí)保持一定的靈活性，以便根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。反饋與溝通原則：績(jī)效考核不是單向的評(píng)價(jià)過(guò)程，而是需要員工和管理者共同參與、雙向溝通的過(guò)程。設(shè)定指標(biāo)時(shí)應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)員工參與討論和提出建議，確保指標(biāo)得到廣泛認(rèn)同和支持。同時(shí)，在考核過(guò)程中也要及時(shí)給予員工反饋和指導(dǎo)，幫助他們不斷改進(jìn)和提升。遵循這些原則設(shè)定的績(jī)效考核指標(biāo)不僅能夠更準(zhǔn)確地衡量員工的工作表現(xiàn)，還能激發(fā)員工的積極性，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和進(jìn)步。三、績(jī)效考核指標(biāo)的類型與選擇績(jī)效考核指標(biāo)的有效設(shè)定離不開(kāi)對(duì)指標(biāo)類型的深入理解和合理選擇?？?jī)效考核指標(biāo)大致可分為定性指標(biāo)和定量指標(biāo)兩大類。定性指標(biāo)主要關(guān)注員工的工作態(tài)度、能力、行為以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作等難以直接量化的方面。這些指標(biāo)往往通過(guò)360度反饋、自我評(píng)估、上級(jí)評(píng)價(jià)等方式進(jìn)行衡量。定性指標(biāo)的優(yōu)勢(shì)在于能夠全面反映員工的工作表現(xiàn)，尤其是在創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)力等關(guān)鍵領(lǐng)域。然而，其主觀性較強(qiáng)，容易受到評(píng)價(jià)者個(gè)人偏見(jiàn)的影響，因此，在設(shè)定定性指標(biāo)時(shí)需要確保評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的明確性和公正性。定量指標(biāo)則側(cè)重于以具體數(shù)據(jù)來(lái)衡量員工的工作成果，如銷(xiāo)售額、生產(chǎn)量、項(xiàng)目完成率等。這類指標(biāo)具有客觀性強(qiáng)、易于衡量的特點(diǎn)，能夠直接反映員工的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)。然而，過(guò)分依賴定量指標(biāo)可能導(dǎo)致員工過(guò)于關(guān)注短期目標(biāo)，而忽視長(zhǎng)期發(fā)展。因此，在設(shè)定定量指標(biāo)時(shí)，需要確保其與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，并適當(dāng)考慮員工的個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展。在選擇績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)根據(jù)組織的實(shí)際情況和需求進(jìn)行綜合考慮。一方面，要確保所選指標(biāo)能夠全面反映員工的工作表現(xiàn)，既要包括定性指標(biāo)，也要包括定量指標(biāo)。另一方面，要關(guān)注指標(biāo)的可操作性和可衡量性，確保評(píng)價(jià)過(guò)程公平、公正、公開(kāi)。還要根據(jù)不同崗位和職責(zé)的特點(diǎn)，選擇具有針對(duì)性的考核指標(biāo)，以確保評(píng)價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性和有效性?？?jī)效考核指標(biāo)的類型與選擇是績(jī)效考核工作中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過(guò)深入了解不同類型的考核指標(biāo)，并根據(jù)組織實(shí)際情況進(jìn)行合理選擇，可以確保績(jī)效考核工作的科學(xué)性、公正性和有效性，為組織的長(zhǎng)期發(fā)展提供有力支持。四、績(jī)效考核指標(biāo)的實(shí)施策略績(jī)效考核指標(biāo)的有效設(shè)定只是成功績(jī)效考核的第一步，其真正的挑戰(zhàn)在于如何將這些指標(biāo)轉(zhuǎn)化為實(shí)際的操作，使其真正發(fā)揮作用。以下是一些關(guān)于績(jī)效考核指標(biāo)實(shí)施策略的建議：明確溝通與解釋：要確保所有參與績(jī)效考核的員工都清楚理解每個(gè)指標(biāo)的含義和期望結(jié)果。管理者應(yīng)與員工進(jìn)行充分的溝通，解釋每個(gè)指標(biāo)的重要性，以及如何達(dá)成這些指標(biāo)。持續(xù)跟進(jìn)與反饋：實(shí)施績(jī)效考核的過(guò)程中，管理者需要定期與員工進(jìn)行溝通，跟進(jìn)他們的進(jìn)展，并提供必要的反饋。這種反饋應(yīng)當(dāng)是建設(shè)性的，旨在幫助員工識(shí)別問(wèn)題，提出解決方案，并改進(jìn)他們的表現(xiàn)。提供必要的支持：?jiǎn)T工在實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核指標(biāo)的過(guò)程中可能會(huì)遇到各種挑戰(zhàn)。作為管理者，應(yīng)當(dāng)提供必要的支持，包括培訓(xùn)、資源、指導(dǎo)等，以幫助員工克服這些障礙。公正、公平和公開(kāi)：績(jī)效考核的過(guò)程必須公正、公平和公開(kāi)。所有員工都應(yīng)當(dāng)被平等對(duì)待，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)一致，評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)當(dāng)公開(kāi)透明。這有助于維護(hù)員工的信任和參與度。與激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合：績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)當(dāng)與激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合，包括薪酬、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)等方面。這可以激勵(lì)員工更好地實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核指標(biāo)，同時(shí)也能提高他們對(duì)績(jī)效考核的接受度和滿意度。定期回顧與調(diào)整：績(jī)效考核指標(biāo)并非一成不變。隨著公司戰(zhàn)略、市場(chǎng)環(huán)境、員工能力等因素的變化，績(jī)效考核指標(biāo)也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行定期回顧和調(diào)整。這有助于確保績(jī)效考核始終與公司目標(biāo)保持一致，同時(shí)也能更好地滿足員工的發(fā)展需求。通過(guò)實(shí)施這些策略，可以有效地將績(jī)效考核指標(biāo)轉(zhuǎn)化為實(shí)際操作，提高員工的績(jī)效水平，進(jìn)而推動(dòng)公司的發(fā)展。五、績(jī)效考核指標(biāo)實(shí)施的挑戰(zhàn)與對(duì)策在實(shí)施績(jī)效考核指標(biāo)的過(guò)程中，企業(yè)往往會(huì)面臨各種挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)可能來(lái)自于內(nèi)部管理、員工認(rèn)知、技術(shù)系統(tǒng)等多個(gè)方面。為了克服這些挑戰(zhàn)，企業(yè)需要制定并實(shí)施一系列有效的對(duì)策。企業(yè)內(nèi)部往往存在對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)變化的抵觸情緒，特別是當(dāng)這些變化可能影響到員工的個(gè)人利益時(shí)。管理層對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)的理解和支持程度也是影響實(shí)施效果的重要因素。加強(qiáng)內(nèi)部溝通：通過(guò)定期的會(huì)議、培訓(xùn)和工作坊，向員工解釋績(jī)效考核指標(biāo)變化的原因和目的，增加員工的理解和接受度。管理層示范：管理層應(yīng)積極參與績(jī)效考核過(guò)程，并以其行為作為示范，展示對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)的重視和支持。員工可能對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)存在誤解，認(rèn)為這些指標(biāo)僅用于評(píng)價(jià)他們的工作表現(xiàn)，而忽視了其對(duì)于個(gè)人和團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的重要性。明確指標(biāo)意義：在設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)明確指標(biāo)的定義、目的和測(cè)量方法，幫助員工理解其背后的意義和價(jià)值。提供反饋與指導(dǎo)：通過(guò)定期的績(jī)效考核反饋，為員工提供改進(jìn)的建議和指導(dǎo)，幫助他們提升工作表現(xiàn)?？?jī)效考核需要依賴有效的技術(shù)系統(tǒng)來(lái)收集、分析和報(bào)告數(shù)據(jù)。然而，許多企業(yè)的現(xiàn)有技術(shù)系統(tǒng)可能無(wú)法滿足這一需求。升級(jí)或優(yōu)化技術(shù)系統(tǒng)：投入資源來(lái)升級(jí)或優(yōu)化現(xiàn)有的技術(shù)系統(tǒng)，確保其能夠支持績(jī)效考核指標(biāo)的收集、分析和報(bào)告。培訓(xùn)員工：為員工提供相關(guān)的技術(shù)培訓(xùn)，使他們能夠熟練使用新的技術(shù)系統(tǒng)。準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)是績(jī)效考核指標(biāo)實(shí)施的基礎(chǔ)。然而，在實(shí)際操作中，往往存在數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、不完整或難以獲取的問(wèn)題。建立數(shù)據(jù)收集標(biāo)準(zhǔn)：制定明確的數(shù)據(jù)收集標(biāo)準(zhǔn)，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和完整性。定期審查數(shù)據(jù)質(zhì)量：通過(guò)定期的數(shù)據(jù)質(zhì)量審查，發(fā)現(xiàn)并糾正數(shù)據(jù)中存在的問(wèn)題。實(shí)施績(jī)效考核指標(biāo)是一個(gè)復(fù)雜而富有挑戰(zhàn)性的過(guò)程。企業(yè)需要充分認(rèn)識(shí)到這些挑戰(zhàn)，并采取有效的對(duì)策來(lái)克服它們，以確保績(jī)效考核指標(biāo)能夠順利實(shí)施并發(fā)揮其應(yīng)有的作用。六、案例分析在某大型制造企業(yè)中，過(guò)去其績(jī)效考核體系主要基于產(chǎn)量和效率，但隨著市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，原有的績(jī)效考核體系已無(wú)法滿足企業(yè)的發(fā)展需求。為了更好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)，該企業(yè)決定對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行有效設(shè)定并實(shí)施新的策略。企業(yè)明確了戰(zhàn)略目標(biāo)，即提高產(chǎn)品質(zhì)量、優(yōu)化生產(chǎn)流程、加強(qiáng)創(chuàng)新能力，以提升企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)設(shè)定了與戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的績(jī)效考核指標(biāo)，如產(chǎn)品合格率、生產(chǎn)流程優(yōu)化率、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期等。為了確?？?jī)效考核指標(biāo)的有效實(shí)施，企業(yè)采取了以下策略：一是加強(qiáng)培訓(xùn)，提高員工對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)的認(rèn)識(shí)和理解；二是建立定期反饋機(jī)制，讓員工及時(shí)了解自己的績(jī)效表現(xiàn)，并根據(jù)反饋進(jìn)行調(diào)整；三是將績(jī)效考核結(jié)果與員工晉升、薪酬等掛鉤，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的實(shí)踐，該企業(yè)發(fā)現(xiàn)新的績(jī)效考核體系不僅提高了員工的工作效率和積極性，還促進(jìn)了企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升。產(chǎn)品合格率得到了顯著提高，生產(chǎn)流程得到了優(yōu)化，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期明顯縮短，企業(yè)的市場(chǎng)份額和盈利能力也得到了增強(qiáng)。此案例表明，有效設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)并實(shí)施相應(yīng)的策略，對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有重要意義。通過(guò)設(shè)定與戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的績(jī)效考核指標(biāo)，可以引導(dǎo)員工更好地為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量；而通過(guò)實(shí)施有效的策略，可以確?？?jī)效考核指標(biāo)得到有效實(shí)施，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。七、結(jié)論績(jī)效考核作為企業(yè)管理的重要手段，其指標(biāo)設(shè)定與實(shí)施策略的合理性與有效性直接關(guān)系到企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率和員工的工作積極性。通過(guò)本文的探討，我們深入理解了績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定的重要性和實(shí)施過(guò)程中的關(guān)鍵策略。有效的績(jī)效考核指標(biāo)必須明確、具體、可衡量，并且能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。這樣的指標(biāo)不僅有助于員工理解自身的工作目標(biāo)和期望成果，還能夠引導(dǎo)員工朝著企業(yè)整體目標(biāo)努力。同時(shí)，指標(biāo)的設(shè)定還需要考慮到員工的個(gè)體差異和工作特點(diǎn)，確保公平性和公正性。在實(shí)施績(jī)效考核的過(guò)程中，企業(yè)需要建立完善的考核機(jī)制，包括清晰的考核流程、公正的考核標(biāo)準(zhǔn)和及時(shí)的反饋機(jī)制。這些機(jī)制的建立有助于確保考核過(guò)程的公正性和透明度，減少員工的不滿和抵觸情緒。同時(shí)，及時(shí)的反饋機(jī)制還能夠幫助員工了解自身的工作表現(xiàn)和需要改進(jìn)的地方，從而提升員工的工作效率和質(zhì)量。績(jī)效考核的實(shí)施不僅僅是一個(gè)單向的評(píng)價(jià)過(guò)程，更是一個(gè)雙向的溝通和改進(jìn)過(guò)程。企業(yè)需要與員工進(jìn)行充分的溝通，聽(tīng)取員工的意見(jiàn)和建議，共同制定改進(jìn)計(jì)劃。通過(guò)這樣的過(guò)程，企業(yè)不僅能夠更好地了解員工的需求和期望，還能夠激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力，推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展?？?jī)效考核指標(biāo)的有效設(shè)定及實(shí)施策略對(duì)于企業(yè)的成功至關(guān)重要。企業(yè)需要以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，制定明確、具體、可衡量的考核指標(biāo)，并建立完善的考核機(jī)制和反饋機(jī)制。企業(yè)還需要與員工進(jìn)行充分的溝通和合作，共同推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。參考資料：績(jī)效考核在企業(yè)人力資源管理中占據(jù)著舉足輕重的地位，它不僅是對(duì)員工工作表現(xiàn)的一種評(píng)估，更是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種保障。本文將探討如何有效設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)以及實(shí)施績(jī)效考核的策略，以提升企業(yè)整體績(jī)效。在設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，首先需要明確考核的目標(biāo)和原則。目標(biāo)是指明員工需要完成的任務(wù)或達(dá)成的成果，原則則是指明在考核過(guò)程中需要遵循的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)。在確定目標(biāo)和原則的基礎(chǔ)上，應(yīng)合理選擇考核指標(biāo)并確定其權(quán)重?？己酥笜?biāo)要具有代表性和針對(duì)性，能夠全面反映員工的工作內(nèi)容和績(jī)效表現(xiàn)；權(quán)重的確定則要根據(jù)指標(biāo)的重要性和員工的工作重點(diǎn)進(jìn)行合理分配。同時(shí)，為了確?？己私Y(jié)果的可比性和公平性，需要確?？?jī)效考核指標(biāo)的可量化性和可測(cè)性。在實(shí)施績(jī)效考核過(guò)程中，企業(yè)需要完善績(jī)效考核制度和管理流程。要制定詳細(xì)的考核計(jì)劃和實(shí)施方案，明確考核時(shí)間、地點(diǎn)、方法和流程等。在考核周期內(nèi)，需要對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行持續(xù)的跟蹤和記錄，以便在考核時(shí)有據(jù)可依。同時(shí)，還需要建立透明的績(jī)效考核制度和工作流程，讓員工明確了解考核的標(biāo)準(zhǔn)、方法和結(jié)果，增加考核的公正性和透明度。對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果的分析和應(yīng)用，企業(yè)需要采取以下措施。要對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行全面分析，找出員工的優(yōu)勢(shì)和不足，并制定相應(yīng)的改進(jìn)措施。根據(jù)員工的表現(xiàn)，給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，激勵(lì)員工積極改進(jìn)工作表現(xiàn)。要持續(xù)改進(jìn)和優(yōu)化績(jī)效考核指標(biāo)體系，確?？己酥笜?biāo)能夠更好地反映員工的工作內(nèi)容和績(jī)效表現(xiàn)。要將績(jī)效考核結(jié)果作為員工培訓(xùn)發(fā)展的重要依據(jù)，幫助員工發(fā)現(xiàn)自身不足，提升員工專業(yè)素質(zhì)和能力?？?jī)效考核指標(biāo)的有效設(shè)定及實(shí)施策略對(duì)于提升企業(yè)整體績(jī)效具有重要意義。通過(guò)明確考核目標(biāo)和原則、合理選擇考核指標(biāo)并確定其權(quán)重、完善績(jī)效考核制度和管理流程、以及重視績(jī)效考核結(jié)果的分析和應(yīng)用等措施，企業(yè)可以建立起科學(xué)、公正、有效的績(jī)效考核體系，進(jìn)而促進(jìn)組織的持續(xù)發(fā)展和員工的個(gè)人成長(zhǎng)?？?jī)效考核不僅是對(duì)員工工作的一種評(píng)估，更是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種保障，因此企業(yè)應(yīng)該將其視為一項(xiàng)重要的管理工具，充分利用其結(jié)果來(lái)指導(dǎo)企業(yè)各項(xiàng)管理工作的開(kāi)展?？?jī)效考核指標(biāo)是指通過(guò)明確績(jī)效考核目標(biāo)的單位或者方法，對(duì)承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作業(yè)績(jī)的價(jià)值創(chuàng)造的判斷過(guò)程。如對(duì)企業(yè)員工是指對(duì)企業(yè)員工考核指標(biāo)執(zhí)行，就包括企業(yè)員工的品德、工作績(jī)效、能力和態(tài)度進(jìn)行綜合的檢查和評(píng)定，以此確定其工作業(yè)績(jī)和潛力的管理方法。人力資源管理的核心是績(jī)效管理，績(jī)效管理中最重要的環(huán)節(jié)是績(jī)效評(píng)價(jià)，而績(jī)效評(píng)價(jià)是通過(guò)考核績(jī)效指標(biāo)來(lái)體現(xiàn)的?？?jī)效考核指標(biāo)就是將品德、工作績(jī)效、能力和態(tài)度用科學(xué)方式結(jié)合組織特性劃分項(xiàng)目與標(biāo)準(zhǔn)，用以績(jī)效評(píng)價(jià)與業(yè)績(jī)改善。指標(biāo)的定義主要是對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)的解釋，它是讓考核者和被考核者都明確績(jī)效考核指標(biāo)的含義，便于他們理解，包含的內(nèi)容主要有一些說(shuō)明和計(jì)算公式等?？?jī)效指標(biāo)、應(yīng)分出評(píng)價(jià)層次，抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（keyPerformanceIndicator，KPI）每位員工都可能會(huì)承擔(dān)很多的工作目標(biāo)與任務(wù)，有的重要，有的不重要，如果我們對(duì)員工所有的方面都來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)考核，面面俱到，抓不住重點(diǎn)與關(guān)鍵，勢(shì)必造成員工把握不住工作的重點(diǎn)與關(guān)鍵，從而也就無(wú)法實(shí)現(xiàn)將自己工作行為導(dǎo)向戰(zhàn)略。要能反映整個(gè)價(jià)值鏈的運(yùn)營(yíng)情況，而不僅僅反映單個(gè)節(jié)點(diǎn)（或部門(mén)）的運(yùn)營(yíng)情況?？?jī)效考核一定要從企業(yè)整個(gè)運(yùn)營(yíng)的角度去考慮，一定要從整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的角度去評(píng)價(jià)一位員工或某個(gè)部門(mén)的作用。應(yīng)重視對(duì)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程的動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)，而不僅僅是對(duì)靜態(tài)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的考核衡量。要能反映價(jià)值鏈各節(jié)點(diǎn)（部門(mén)）之間的關(guān)系，注重相互間的利益相關(guān)性。定性衡量和定量衡量相結(jié)合，內(nèi)部評(píng)價(jià)和外部評(píng)價(jià)相結(jié)合，并注意相互間的協(xié)調(diào)。對(duì)某個(gè)特定績(jī)效指標(biāo)的維持與改進(jìn)不應(yīng)以犧牲其他任何指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為代價(jià)，否則，任何績(jī)效都是無(wú)法接受的?？?jī)效考核指標(biāo)的目標(biāo)是績(jī)效考核指標(biāo)的核心內(nèi)容，它明確工作的目標(biāo)以及考核標(biāo)準(zhǔn)的，如果沒(méi)有目標(biāo)值的績(jī)效考核指標(biāo)，這樣的績(jī)效考核指標(biāo)就不是績(jī)效考核指標(biāo)。S：(Specific)------明確的、具體的，指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)；M：(Measurable)------可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化，比較好、還不錯(cuò)這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒(méi)有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差；A：(Attainable)-----可實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過(guò)高也不偏低。比如對(duì)銷(xiāo)售經(jīng)理的考核，去年銷(xiāo)售收入2000萬(wàn)，今年要求5億，也不給予任何支持，這就是一個(gè)完全不具備可實(shí)現(xiàn)性的指標(biāo)。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個(gè)人的情況、崗位的情況、過(guò)往歷史的情況來(lái)設(shè)定的；R：(Relevant)------實(shí)際性的、現(xiàn)實(shí)性的，而不是假設(shè)性的?，F(xiàn)實(shí)性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實(shí)實(shí)在在的；T：(Timebound)-----有時(shí)限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時(shí)限性，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，時(shí)間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬(wàn)的銷(xiāo)售額，單單這么要求是沒(méi)有意義的，必須規(guī)定在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)完成2000萬(wàn)的銷(xiāo)售額，這樣才有意義。（5）考核指標(biāo)不是一成不變的。它根據(jù)企業(yè)內(nèi)外的情況而變動(dòng)，經(jīng)常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。（6）考核指標(biāo)是大家所熟知的，必須要讓絕大多數(shù)人理解。制定績(jī)效考核指標(biāo)遵循的原則在績(jī)效考核指標(biāo)的擬定過(guò)程中，首先應(yīng)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個(gè)職位被賦與戰(zhàn)略責(zé)任，每個(gè)員工承擔(dān)各自的崗位職責(zé)?？?jī)效管理是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的有效工具，績(jī)效管理指標(biāo)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解而不應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施脫節(jié)。只有當(dāng)員工努力的方向與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致時(shí)，企業(yè)整體的績(jī)效才可能提高。抓關(guān)鍵不要空泛，要抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。指標(biāo)之間是相關(guān)的，有時(shí)不一定要面面俱到，通過(guò)抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，指標(biāo)一般控制在5個(gè)左右，太少可能無(wú)法反映職位的關(guān)鍵績(jī)效水平；但太多太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對(duì)員工的行為是無(wú)法起到引導(dǎo)作用的。重素質(zhì)，重業(yè)績(jī)，二者不可偏廢。過(guò)于重“素質(zhì)”，會(huì)使人束手束腳，過(guò)分重視個(gè)人行為和人際關(guān)系，不講實(shí)效，而且妨礙人的個(gè)性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會(huì)的發(fā)展。過(guò)于重“業(yè)績(jī)”，又易于鼓勵(lì)人的僥幸心理，令人投機(jī)取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標(biāo)，必須在“業(yè)績(jī)”和“素質(zhì)”之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤?。?yīng)該在突出業(yè)績(jī)的前提下，兼顧對(duì)素質(zhì)的要求?？?jī)效考核指標(biāo)是根植在企業(yè)本身“土壤”中的，是非常個(gè)性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績(jī)效考核的目的、手段、結(jié)果運(yùn)用是各不相同的?？?jī)效考核指標(biāo)要收到績(jī)效，關(guān)鍵并不在于考核方案多么高深精準(zhǔn)，而在乎一個(gè)“適”字?，F(xiàn)在的“適”，不等于將來(lái)永遠(yuǎn)“適”，必須視企業(yè)的發(fā)展，視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要求，適時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整，才能永遠(yuǎn)適用。績(jī)效管理的導(dǎo)向作用主要體現(xiàn)為績(jī)效指標(biāo)的導(dǎo)向作用，績(jī)效指標(biāo)就是為員工在工作中明確目標(biāo)，指導(dǎo)工作。績(jī)效指標(biāo)有些會(huì)明確告訴員工那些是應(yīng)該做，自己所做的工作是否與績(jī)效指標(biāo)相符合，約束員工日常行為和管理規(guī)范以及工作重點(diǎn)和目標(biāo)。一旦績(jī)效指標(biāo)確定，員工就會(huì)利用各種資源，凝聚一切可利用的力量來(lái)實(shí)現(xiàn)和完成績(jī)效目標(biāo)，可以把大家凝聚在一個(gè)共同的目標(biāo)和方向。績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定就要求員工要通過(guò)努力工作才能完成的目標(biāo)，績(jī)效指標(biāo)明確員工努力的方向和目標(biāo)，這樣就提供了員工之間，部門(mén)之間，企業(yè)與外部之間的競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)和對(duì)比標(biāo)準(zhǔn)，使員工為完成績(jī)效考核指標(biāo)互相競(jìng)爭(zhēng)?？?jī)效考核不堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向，就很難保證績(jī)效考核能有效支持公司戰(zhàn)略，這也就是大寶提到的公司適不適合這樣的考核?？?jī)效考核的導(dǎo)向性是通過(guò)績(jī)效指標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，績(jī)效考核能否實(shí)現(xiàn)導(dǎo)向戰(zhàn)略，實(shí)際上就是通過(guò)戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時(shí)，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé);如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧，KPI來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解更重要的KPI是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。工作分析是一切人力資源管理工作的基礎(chǔ)，是設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)依據(jù)。根據(jù)考核目的，對(duì)被考核對(duì)象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等，初步確定績(jī)效考核的各項(xiàng)要素;以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以工作分析為基礎(chǔ)的指標(biāo)設(shè)計(jì)方法，也許很多企業(yè)都在應(yīng)用。但他們?cè)谠O(shè)計(jì)指標(biāo)的時(shí)候，卻忽視了一個(gè)非常重要的過(guò)程，即：綜合工作流程來(lái)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)?？?jī)效考核指標(biāo)必須從流程中去把握。根據(jù)被考核對(duì)象在流程的扮演的角色、責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來(lái)確定其衡量工作的績(jī)效指標(biāo)。如果流程存在問(wèn)題，還應(yīng)對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化或重組?？?jī)效是一個(gè)含義廣泛的概念，在不同情況下，績(jī)效有不同的含義。從其字面上來(lái)看：“績(jī)”是指業(yè)績(jī)，即員工的工作結(jié)果;“效”是指效率，即員工的工作過(guò)程。也就是講：需要說(shuō)明的是，績(jī)效考核無(wú)疑是績(jī)效導(dǎo)向式的。但績(jī)效導(dǎo)向并不意味著只關(guān)注結(jié)果，在關(guān)注結(jié)果的同時(shí)，它同時(shí)關(guān)注取得這些結(jié)果的過(guò)程?？?jī)效考核要把握好缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么?？际裁矗湍艿玫绞裁催@一原則。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)是對(duì)公司及組織運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具有以下特征：將員工的工作與公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與部門(mén)相互連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個(gè)人績(jī)效與部門(mén)績(jī)效都與公司的整體效益直接掛鉤；保證員工的績(jī)效與內(nèi)外部客戶的價(jià)值相連接，共同為實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值服務(wù)；員工績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能；第三，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的，不能因指標(biāo)的無(wú)法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具挑戰(zhàn)性；第四，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是相關(guān)的，它必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門(mén)的任務(wù)及職位職責(zé)相聯(lián)系；第五，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須是以時(shí)間為基礎(chǔ)的，即必須有明確的時(shí)間要求。確定部門(mén)或個(gè)人業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確定哪些個(gè)體因素或組織因素與公司相互影響；確定每一職位的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素，即滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需要的策略手段；對(duì)于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)難以量化的員工，如人力資源管理者、行政管理者、財(cái)務(wù)管理者，其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定難度相對(duì)大一些，但也并不是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。這類人員的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)來(lái)源于：第二，對(duì)上級(jí)績(jī)效目標(biāo)的貢獻(xiàn)(通過(guò)對(duì)公司目標(biāo)或部門(mén)目標(biāo)自上而下分解確定)；第三，對(duì)相關(guān)部門(mén)績(jī)效目標(biāo)的貢獻(xiàn)(從橫向流程分析，確定其對(duì)相關(guān)流程的輸出)。依據(jù)這一原則，這類人員的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可以通過(guò)對(duì)其考核周期內(nèi)的工作任務(wù)或工作要求的界定來(lái)實(shí)現(xiàn)，至于其衡量指標(biāo)，可以通過(guò)時(shí)間來(lái)界定，從實(shí)質(zhì)上講，被時(shí)間所界定的工作任務(wù)或工作目標(biāo)也是定量指標(biāo)。只要我們能夠?qū)T工的工作任務(wù)或工作目標(biāo)做出明確的說(shuō)明，同時(shí)提出明確的時(shí)間要求，這些關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)就具備了可操作性。在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解與制定過(guò)程中，各級(jí)管理者承擔(dān)起績(jī)效管理的責(zé)任，由管理者來(lái)分解與制定下屬的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，而人力資源部在這一過(guò)程中則提供專業(yè)咨詢與服務(wù)的功能?？?jī)效考核效果不理想時(shí)，往往需要重新審視整個(gè)指標(biāo)體系。問(wèn)題無(wú)非出在兩個(gè)方面，一是“設(shè)定什么指標(biāo)”，二是“怎么設(shè)定指標(biāo)”。營(yíng)銷(xiāo)人員只負(fù)責(zé)銷(xiāo)量不負(fù)責(zé)利潤(rùn)，許多企業(yè)認(rèn)為這并沒(méi)有什么問(wèn)題。因?yàn)椋麧?rùn)的形成受到太多因素的影響，企業(yè)的生產(chǎn)成本、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等，都不是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)所能左右的。而實(shí)際上，營(yíng)銷(xiāo)人員雖然不能決定企業(yè)凈利潤(rùn)，但對(duì)由銷(xiāo)售帶來(lái)多少毛利潤(rùn)卻負(fù)有直接責(zé)任。當(dāng)缺少利潤(rùn)考核指標(biāo)時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)人員會(huì)以加大費(fèi)用投入、增加贈(zèng)品數(shù)量，甚至直接要求企業(yè)降價(jià)的方式，來(lái)?yè)Q取銷(xiāo)售額指標(biāo)的達(dá)成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，不覺(jué)中誘使企業(yè)得到了“沒(méi)有利潤(rùn)的銷(xiāo)量”。所以，可以不考核凈利潤(rùn)，但考核毛利潤(rùn)是必要的。從這個(gè)角度來(lái)講，績(jī)效考核不能缺項(xiàng)，利潤(rùn)貢獻(xiàn)代表“銷(xiāo)售質(zhì)量”，和“銷(xiāo)售量”一樣不可或缺。再如，缺少市場(chǎng)占有率指標(biāo)——銷(xiāo)量雖然增長(zhǎng)了，但市場(chǎng)占有率反而下降了。對(duì)于這種摻雜了水分的“業(yè)績(jī)”，企業(yè)不能不有所警惕。與核心指標(biāo)缺失相對(duì)應(yīng)的是，許多企業(yè)非核心指標(biāo)過(guò)多，這同樣讓績(jī)效考核失去了應(yīng)有的效果。一般情況下，核心指標(biāo)偏重于短期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，往往可以從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中得到，如銷(xiāo)售額、利潤(rùn)、費(fèi)用、市場(chǎng)占有率等。非核心指標(biāo)則偏重于中長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿υu(píng)價(jià)，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設(shè)、促銷(xiāo)活動(dòng)、售后服務(wù)、品牌拓展等?，F(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)混淆了二者的區(qū)別。把結(jié)果考核和過(guò)程考核摻雜在一起，不分權(quán)重、一視同仁，使核心指標(biāo)得不到應(yīng)有的突出和重視。過(guò)程考核指標(biāo)過(guò)多往往會(huì)導(dǎo)致欲速不達(dá)。比如，有的企業(yè)僅終端建設(shè)就有10來(lái)項(xiàng)指標(biāo)，加盟店數(shù)量、銷(xiāo)量、流失率、滿意度等等都要考核，營(yíng)銷(xiāo)人員每個(gè)月光填表就忙得不可開(kāi)交。這種繁雜的指標(biāo)體系束縛了一線營(yíng)銷(xiāo)人員的手腳，使他們糾纏于細(xì)節(jié)之中，往往忽視了更為重要的工作。有時(shí)過(guò)程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)是負(fù)相關(guān)的。做好了這項(xiàng)，就妨礙做好那項(xiàng)，指標(biāo)越多，出現(xiàn)矛盾的可能性就越大，讓營(yíng)銷(xiāo)人員無(wú)所適從。企業(yè)所需要的銷(xiāo)售額實(shí)際上是賣(mài)到消費(fèi)者手中的“實(shí)銷(xiāo)額”，而不是經(jīng)銷(xiāo)商提走了但積壓在渠道倉(cāng)庫(kù)中的“虛擬銷(xiāo)售額”。前者是完成了一個(gè)完整的生產(chǎn)銷(xiāo)售循環(huán)，后者則只是擠占了渠道的現(xiàn)金流，并未形成實(shí)際銷(xiāo)售。當(dāng)企業(yè)考核指標(biāo)表達(dá)過(guò)淺時(shí)，往往把二者等同起來(lái)。只要渠道提貨、付款，就算萬(wàn)事大吉，營(yíng)銷(xiāo)人員也因此實(shí)現(xiàn)了“業(yè)績(jī)”。在這種考核指標(biāo)誘導(dǎo)下，營(yíng)銷(xiāo)人員的工作重心從“把貨賣(mài)給消費(fèi)者”轉(zhuǎn)移到“把貨賣(mài)給經(jīng)銷(xiāo)商”，出現(xiàn)方向性偏差。所以，營(yíng)銷(xiāo)人員天天想著不是怎樣把市場(chǎng)做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時(shí)就會(huì)更加明顯。欠下的債遲早要還。產(chǎn)品沒(méi)銷(xiāo)出去，渠道今年多進(jìn)了貨，明年就要少進(jìn)。這種在廠商之間反復(fù)上演的“虛擬銷(xiāo)售游戲”，對(duì)銷(xiāo)售增長(zhǎng)并無(wú)實(shí)質(zhì)幫助。再如，考核營(yíng)銷(xiāo)人員招商工作，如果按招商多少家制訂指標(biāo)，就不如按招商新增銷(xiāo)售額制訂指標(biāo)有效。因?yàn)?，前者可能讓企業(yè)空歡喜一場(chǎng)，招到一批進(jìn)不了多少貨的名義代理商，白白支出了招商費(fèi)用，而后者則會(huì)帶來(lái)企業(yè)需要的真金白銀。在現(xiàn)實(shí)中，“最佳結(jié)果”往往是不存在的，即使得到了也得不償失。人們通常只能獲得目前條件下的“最滿意結(jié)果”。這就像生產(chǎn)產(chǎn)品，達(dá)到9%的合格率就足夠了，不足之處還可以依靠售后服務(wù)去解決。如果企業(yè)非要達(dá)到9999%，甚至100%的合格率會(huì)怎樣？生產(chǎn)成本就會(huì)提高幾十倍或幾百倍，雖然管理有效了，卻不經(jīng)濟(jì)。這種概念同樣適用于績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定?，F(xiàn)實(shí)中，有的企業(yè)過(guò)份追求指標(biāo)上的完美。比如，在考核促銷(xiāo)活動(dòng)時(shí)，連促銷(xiāo)前發(fā)放傳單的數(shù)量、促銷(xiāo)場(chǎng)地必須達(dá)到多少平方米面積都列為具體指標(biāo)，這樣就過(guò)于僵化了。指標(biāo)設(shè)定不能本末倒置，當(dāng)一項(xiàng)指標(biāo)約束條件過(guò)多時(shí)，其完成難度會(huì)大幅增加，導(dǎo)致管理成本急劇上升，管理者也會(huì)陷入疲于奔命之中。一般而言，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)績(jī)效考核體系分為“公司對(duì)部門(mén)”、“部門(mén)對(duì)區(qū)域”、“區(qū)域?qū)T工”這三級(jí)量化體系。比如，銷(xiāo)量指標(biāo)從公司下達(dá)到營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，再分解到區(qū)域、量化到個(gè)人。但現(xiàn)實(shí)中，由于大多數(shù)指標(biāo)并不像銷(xiāo)量指標(biāo)這樣脈絡(luò)清晰，所以到具體設(shè)置過(guò)程中，往往在設(shè)置下一級(jí)指標(biāo)時(shí)，忽略了上一級(jí)的指標(biāo)要求，造成上級(jí)有這項(xiàng)指標(biāo)、下級(jí)卻無(wú)人落實(shí)的尷尬局面。比如，服務(wù)滿意度指標(biāo)考核營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，也考核各個(gè)區(qū)域，卻沒(méi)有考核到個(gè)人?，F(xiàn)實(shí)中，企業(yè)與營(yíng)銷(xiāo)人員爭(zhēng)論的焦點(diǎn)往往體現(xiàn)在指標(biāo)具體數(shù)值的設(shè)定上。企業(yè)總是希望訂高一些，留出討價(jià)還價(jià)的余地，同時(shí)也給營(yíng)銷(xiāo)人員增加一些壓力。而作為弱勢(shì)一方的下級(jí)，為了更有效地對(duì)抗這種“強(qiáng)行攤派”，往往會(huì)提出增加資源的要求，把皮球又踢回給上級(jí)。比如，達(dá)到企業(yè)提出的高增長(zhǎng)目標(biāo)可以，但要增加人手、增加費(fèi)用、增加新產(chǎn)品等等。而企業(yè)的資源畢竟有限，上級(jí)往往會(huì)咬牙承諾下來(lái)一部分要求，但最終還是無(wú)法完全兌現(xiàn)。這樣完不成指標(biāo)的責(zé)任最后就要由雙方共同承擔(dān)，而績(jī)效考核對(duì)下級(jí)的約束作用也就大大降低了。為防止這種目標(biāo)落空的后果出現(xiàn)，指標(biāo)設(shè)定必須與資源配置聯(lián)系在一起統(tǒng)籌考慮。在績(jī)效管理的各種誤區(qū)中，關(guān)鍵指標(biāo)誤區(qū)可以說(shuō)是最常見(jiàn)、危害最大的一個(gè)。陷入這個(gè)誤區(qū)的企業(yè)，通常會(huì)犯兩種錯(cuò)誤：一個(gè)常見(jiàn)的錯(cuò)誤是把績(jī)效管理機(jī)械化，認(rèn)為沒(méi)有任何人為因素的績(jī)效管理才是好的績(jī)效管理；另一個(gè)是績(jī)效指標(biāo)過(guò)細(xì)，失去重點(diǎn)。犯第一種錯(cuò)誤的企業(yè)，往往什么都要量化，這類企業(yè)從主觀評(píng)價(jià)員工績(jī)效的這個(gè)極端，走向量化評(píng)價(jià)員工所有工作的另一個(gè)極端。一家有著數(shù)十年歷史的電器公司，對(duì)所有部門(mén)都制訂了一套長(zhǎng)達(dá)數(shù)頁(yè)的量化指標(biāo)，但是在我們對(duì)其經(jīng)理人進(jìn)行訪談時(shí)，沒(méi)有一位經(jīng)理可以清楚地記得其部門(mén)的評(píng)估指標(biāo)?？梢?jiàn)指標(biāo)的制訂者忘記了有效和簡(jiǎn)單這一原則。另一類企業(yè)之所以把指標(biāo)定得很細(xì)，是因?yàn)樵诳?jī)效計(jì)劃階段，管理者們沒(méi)有明確的評(píng)估重點(diǎn)，生怕“不評(píng)估工作便難以落實(shí)”，因而常常是眉毛胡子一把抓，導(dǎo)致績(jī)效指標(biāo)眾多，指標(biāo)的權(quán)重細(xì)微（5%～10%），員工難以明確究竟什么才是自己的工作重點(diǎn)。一家地區(qū)性的電信公司，要求每位員工必須在公司每天的早會(huì)上發(fā)言，否則就要扣分，扣獎(jiǎng)金。同樣是這家公司，每個(gè)月對(duì)銷(xiāo)售經(jīng)理評(píng)估時(shí)，除了評(píng)估業(yè)務(wù)指標(biāo)、服務(wù)質(zhì)量，還要查看業(yè)務(wù)考試的分?jǐn)?shù)，考試內(nèi)容包括：營(yíng)銷(xiāo)理論、案例分析、業(yè)務(wù)知識(shí)、網(wǎng)絡(luò)知識(shí)等。這樣繁復(fù)的評(píng)估，有誰(shuí)愿意做？管理是科學(xué)和藝術(shù)的結(jié)合，絕對(duì)量化而又合理的指標(biāo)體系是不存在的，單純的量化指標(biāo)往往難以囊括現(xiàn)實(shí)工作中的很多關(guān)鍵內(nèi)容。事實(shí)上，花大量時(shí)間和精力設(shè)計(jì)、衡量量化指標(biāo)不僅會(huì)浪費(fèi)管理資源，而且收效也甚小。其實(shí)，對(duì)于KPI來(lái)說(shuō)，找到核心的、少數(shù)的、重要的、可衡量的指標(biāo)才是關(guān)鍵。可以參考SMART原則來(lái)確定這些指標(biāo)，即要求指標(biāo)是具體的，可衡量的，可實(shí)現(xiàn)的，具有合理挑戰(zhàn)性的，有時(shí)間限制的（Specific，measurable，achievable，riskmoderate，time－bound）?？?jī)效的衡量目標(biāo)需要可衡量，但是可衡量不等于一定要量化?？?jī)效的衡量指標(biāo)有概括性的主管評(píng)判指標(biāo)（如客戶總體評(píng)價(jià)、媒體評(píng)價(jià)等），分級(jí)評(píng)判指標(biāo)（如分為ABCDE的滿意度等級(jí)），比率性指標(biāo)（如市場(chǎng)份額），具體數(shù)量指標(biāo)（如銷(xiāo)售額）等很多類型，不能一概而論。召開(kāi)相關(guān)團(tuán)隊(duì)共同開(kāi)會(huì)討論專家組整理匯總出來(lái)的團(tuán)隊(duì)KPI.這個(gè)討論溝通過(guò)程是一個(gè)平衡與互相制約的過(guò)程。由參與大工作流程的相關(guān)團(tuán)隊(duì)共同討論各個(gè)團(tuán)隊(duì)的KPI，只有在流程上下游的團(tuán)隊(duì)才知道最應(yīng)該考評(píng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由他們來(lái)?yè)?dān)當(dāng)裁判，分別對(duì)每個(gè)團(tuán)隊(duì)的KPI進(jìn)行評(píng)價(jià)與平衡，保證KPI的相對(duì)公平性。通過(guò)這種開(kāi)放式、多角度、多思維地討論各個(gè)團(tuán)隊(duì)的KPI，能夠保障公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。由專家組成員分別與各個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人（或者團(tuán)隊(duì)全體成員）就初步提出的KPI進(jìn)行溝通，征求團(tuán)隊(duì)的意見(jiàn)，并將溝通成果整理匯總。在考評(píng)體系建立及指標(biāo)確定過(guò)程與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通——有利于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任心與團(tuán)隊(duì)成員的滿意感。在溝通過(guò)程中，重點(diǎn)是需要與團(tuán)隊(duì)確定考評(píng)指標(biāo)的可行性及必要性。對(duì)一些需要考評(píng)但信息來(lái)源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指標(biāo)來(lái)代替或者采用績(jī)效管理系統(tǒng)來(lái)采集數(shù)據(jù)。由專家組整理出不同職系團(tuán)隊(duì)的標(biāo)桿KPI.專家組根據(jù)團(tuán)隊(duì)討論結(jié)果，選取相對(duì)合理、比較完善的一兩個(gè)團(tuán)隊(duì)作為標(biāo)桿。對(duì)于不同的職系，需要分別選出一個(gè)標(biāo)桿出來(lái)，例如職能管理團(tuán)隊(duì)，選取一個(gè)提取KPI相對(duì)最好的團(tuán)隊(duì)作為標(biāo)桿；對(duì)業(yè)務(wù)型團(tuán)隊(duì)，同樣選取一個(gè)相對(duì)最優(yōu)的團(tuán)隊(duì)KPI作標(biāo)桿。參照標(biāo)桿團(tuán)隊(duì)KPI，由團(tuán)隊(duì)主管領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人共同協(xié)商確定本團(tuán)隊(duì)的KPI.標(biāo)桿團(tuán)隊(duì)KPI實(shí)際上是公司對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核的導(dǎo)向，而由主管領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人參照標(biāo)桿共同協(xié)商本團(tuán)隊(duì)的KPI，就是一個(gè)考評(píng)者與被考評(píng)者博弈的過(guò)程，通過(guò)這個(gè)過(guò)程有利于增強(qiáng)公司對(duì)團(tuán)隊(duì)工作行為及結(jié)果的導(dǎo)向。同時(shí)在溝通協(xié)商過(guò)程中，增進(jìn)上下級(jí)的了解，達(dá)成對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核的共識(shí)，為下一步團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理奠定良好的基礎(chǔ)。