上海寶島眼鏡有限責(zé)任公司經(jīng)營績效研究

緒論1.1研究背景隨著我國經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)已逐漸成為人們獲取信息的主要渠道。然而，傳統(tǒng)實體零售企業(yè)的經(jīng)營模式卻暴露出了諸多問題，如業(yè)務(wù)單一、效率低下、競爭力不足等。在這樣的環(huán)境之下，傳統(tǒng)實體零售業(yè)面臨著巨大挑戰(zhàn)。隨著互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)的不斷發(fā)展，居民的消費水平、消費需求和消費理念等方面都發(fā)生了翻天覆地的變化，呈現(xiàn)出不斷升級的趨勢。這對零售業(yè)來說既是挑戰(zhàn)也是機遇。無論是從零售企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)沖擊下的供給角度，還是從消費者需求不斷更新的角度來看，零售企業(yè)都面臨著應(yīng)對風(fēng)險、把握機遇的重要抉擇。因此，本文以零售行業(yè)為研究對象，分析其面臨的挑戰(zhàn)及未來發(fā)展趨勢。在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的浪潮下，大數(shù)據(jù)、人工智能等前沿技術(shù)已經(jīng)深入滲透到居民的日常生活中，成為了不可或缺的重要組成部分。其中，互聯(lián)網(wǎng)、云計算和移動支付成為當(dāng)前社會熱點，而移動互聯(lián)技術(shù)則為人們提供了一種全新的購物方式。商品產(chǎn)銷與流通環(huán)節(jié)在這些技術(shù)的推動下，經(jīng)歷了一場深刻的變革，從而孕育出了全新的零售模式。其中，線上線下全渠道是零售業(yè)未來的發(fā)展趨勢。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的推動下，線上零售行業(yè)蓬勃發(fā)展，也為實體零售企業(yè)帶來了新的機遇和風(fēng)險，因此，實體零售企業(yè)需要進行全渠道布局，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。零售行業(yè)是資金密集型產(chǎn)業(yè)，其經(jīng)營過程具有高投入低回報的特征，因此需要通過多種途徑來獲取利潤，其中包括提高自身管理水平、加強內(nèi)部控制和創(chuàng)新商業(yè)模式，從而提升經(jīng)營績效。零售企業(yè)的銷售渠道可分為橫向和縱向兩個方面，其中橫向渠道指基于企業(yè)產(chǎn)品品類的銷售渠道，而縱向渠道則是基于供應(yīng)鏈的銷售渠道。銷售全渠道管理是指通過對企業(yè)內(nèi)外部資源進行整合、優(yōu)化配置來實現(xiàn)渠道成員之間信息共享及協(xié)同運作。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)間競爭日益激烈，零售企業(yè)必須不斷提高自身營銷能力，以應(yīng)對市場競爭環(huán)境變化帶來的挑戰(zhàn)。利用尖端信息技術(shù)平臺，不僅能夠提升企業(yè)內(nèi)部運營效率，同時也能夠加強企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門與外部各級經(jīng)銷商之間的協(xié)作互動，從而實現(xiàn)更高效的合作。本文從價值鏈角度對零售業(yè)全渠道模式進行分析，提出了基于價值鏈視角的零售企業(yè)全渠道經(jīng)營戰(zhàn)略體系框架。通過高效整合內(nèi)外部資源，零售企業(yè)得以優(yōu)化可支配資源配置，以支持企業(yè)相關(guān)或非相關(guān)業(yè)務(wù)的拓展，從而發(fā)揮價值鏈內(nèi)部的協(xié)同作用REF_Ref8917\w\h[1]，提升經(jīng)營績效。1.2研究目的和意義企業(yè)的核心在于人。人是提高企業(yè)經(jīng)營績效的最關(guān)鍵、最重要、核心的因素。如何更好的讓員工為企業(yè)創(chuàng)造價值，提高員工工作積極性，促進該企業(yè)與員工共同成長是本文研究主要目的。另外，在如今的經(jīng)濟背景下，由于互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，企業(yè)競爭關(guān)系愈發(fā)激烈，為了更好地適應(yīng)環(huán)境，使企業(yè)能夠長久、穩(wěn)定、健康的發(fā)展，需要尋找當(dāng)前企業(yè)管理存在的問題，以及在處理問題的過程中尋找更好的解決方案。本文認為提高企業(yè)經(jīng)營績效管理水平有利于解決企業(yè)存在的主要問題，實現(xiàn)企業(yè)的近期目標和長遠目標。對同行業(yè)其他公司改進經(jīng)營績效管理也有一定的參考價值。1.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀自1952年美國輝瑞公司推出第一個股票期權(quán)計劃以來，股權(quán)激勵在西方資本市場發(fā)達國家得到廣泛應(yīng)用。Hall（2002）針對世界范圍內(nèi)高管股權(quán)薪酬的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，美國經(jīng)理人股權(quán)薪酬占薪酬總額的比例從20世紀80年代開始快速增加，至2000年到達創(chuàng)紀錄的60%，并且90%的美國公司授予經(jīng)理人期權(quán)薪酬；在其他23個發(fā)達國家，經(jīng)理人的股權(quán)薪酬在1995-2000年一直保持12%-40%的增長速度。然而，如果將股權(quán)激勵的對象鎖定為公司高管，則可能導(dǎo)致公司高管與非高管員工的報酬差距逐漸擴大，產(chǎn)生不公平的現(xiàn)象，引起員工的不滿情緒，降低員工的工作積極性，加大企業(yè)的管理難度，最終對公司正常運營產(chǎn)生非常不利的影響。在我國，政府部門同樣出臺了一系列規(guī)章制度，引導(dǎo)企業(yè)對骨干員工實施股權(quán)激勵。標志著我國上市公司股權(quán)激勵拉開實施序幕的《上市公司股權(quán)激勵管理辦法（試行）》（2006年1月1日起）第8條規(guī)定，上市公司的董事會成員、監(jiān)事會成員、高級管理人員、核心技術(shù)（業(yè)務(wù)）人員，以及公司認為應(yīng)當(dāng)激勵的其他員工等均可以成為股權(quán)激勵計劃的激勵對象。2016年2月，《國有科技型企業(yè)股權(quán)和分紅激勵暫行辦法》在全國范圍內(nèi)實施，提出“對國有科技企業(yè)的重要技術(shù)人員和經(jīng)營管理人員實施股權(quán)激勵，鼓勵科技人才創(chuàng)新和成果轉(zhuǎn)化”REF_Ref10935\w\h[3]，鼓勵\o""公司\o""對\o""核心人\o""員實\o""行\(zhòng)o""股\o""票期\o""《國有科技型企業(yè)股權(quán)和分紅激勵暫行辦法》\o""于2016年2月\o""在\o""我\o""國\o""正式\o""施\o""行\(zhòng)o""，\o""其中明確指\o""出\o""：\o""“對\o""我國\o""國有科技\o""公司\o""的\o""核心\o""技術(shù)\o""骨干\o""實\o""行\(zhòng)o""股權(quán)激勵，\o""以促進\o""科技人才的研發(fā)與技術(shù)的發(fā)展與進步。”綜上所述，越來越多的企業(yè)已經(jīng)認識到非高管員工，尤其是骨干員工在價值創(chuàng)造過程中的重要作用，并將他們納入了股權(quán)激勵的對象范圍。因此，將骨干員工納入股權(quán)激勵計劃是時代發(fā)展的迫切要求。1.4研究方法該\o""論\o""文\o""主要運\o""用\o""了\o""文獻研究法、\o""問卷\o""調(diào)查\o""法和個案\o""研究法。從文獻中獲\o""取與之相\o""關(guān)的信息，\o""進\o""而\o""能夠\o""合理\o""地\o""、全方面\o""地\o""對經(jīng)營績效問題的相關(guān)研究成果進行\(zhòng)o""梳\o""理和\o""總結(jié)\o""，\o""這對\o""于確定課題并指\o""出\o""方向\o""是十分有利的\o""。并\o""將各類研究\o""的方法\o""與\o""手段\o""結(jié)合起來\o""，\o""為其\o""提供\o""了\o""足\o""夠\o""的\o""證\o""據(jù)。\o""論文的第三部分是\o""以上海寶島眼鏡\o""公司為例\o""進行實證分析\o""，\o""發(fā)現(xiàn)了企業(yè)\o""經(jīng)營\o""業(yè)\o""績\o""中出現(xiàn)\o""的問題，\o""并針對這些問題給\o""出\o""了相應(yīng)\o""的\o""改進措施。

2經(jīng)營績效相關(guān)理論2.1經(jīng)營績效\o""公司\o""經(jīng)營績效是\o""公司在某\o""一\o""特\o""定\o""時\o""期\o""內(nèi)所取得\o""的\o""收\o""益\o""與經(jīng)營者的業(yè)績\o""。企業(yè)\o""的運\o""營效\o""率\o""水平\o""是指其\o""盈利能力\o""，\o""資產(chǎn)運營水平\o""，\o""償債能力\o""，持員工績效指的是員工在企業(yè)經(jīng)營活動過程中，為企業(yè)的經(jīng)營、成長與發(fā)展所做出的成就，并對企業(yè)做出了相應(yīng)的貢獻。\o""公司\o""經(jīng)營\o""業(yè)\o""績評\o""估主要是從公司\o""經(jīng)營效\o""率和員工\o""績效兩個\o""角度來進行\(zhòng)o""的。2.2績效管理\o""績效管理\o""指的\o""是各級管理者和員工\o""，\o""為了\o""實現(xiàn)\o""組織目標，共同\o""參與績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程\o""。\o""績效管理的目\o""標\o""是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效?？冃Ч芾淼暮诵氖强冃Э己嗽u價，\o""通過對員工進行業(yè)\o""績評價\o""，\o""實現(xiàn)管理者對員工的有\(zhòng)o""效激勵，\o""從而\o""提\o""高管理者對員工\o""的\o""滿意度REF_Ref11879\r\h[4]。2.3股權(quán)激勵股權(quán)激勵是一種利益共享，也是一種競爭手段。在中國的市場現(xiàn)狀中，民營企業(yè)的發(fā)展缺少持續(xù)性，能堅持十年的公司已經(jīng)算是平均壽命之上。究其原因，或許在公司發(fā)展的某一個階段，急劇增加的人力資源成本、組織架構(gòu)的膨脹，引發(fā)了一系列的問題。公司陷入兩難境地：因為對員工的工作狀態(tài)無法掌控，老板不敢授權(quán)給員工，\o""但這\o""么一來，公司的\o""老板\o""們就忙得不可開交了\o""，整\o""個公司的\o""效率\o""也會降\o""低。\o""但\o""有\(zhòng)o""的\o""時候\o""，如果把\o""權(quán)\o""力交\o""給\o""了專\o""業(yè)\o""的管\o""理人\o""員，\o""就\o""會\o""出現(xiàn)\o""信息不對稱\o""，讓管\o""理人\o""員無所事事的情況\o""。這是\o""一個迫切需要\o""解決的問題。\o""而采用股權(quán)激勵\o""則是\o""一\o""種比較理想的方式。股權(quán)激勵的根本，是將企業(yè)利益與激勵對象的利益進行捆綁，因此，它也被稱為企業(yè)發(fā)展的“王牌”。股權(quán)激勵\o""的運用\o""，\o""也是有講究的\o""。\o""規(guī)避\o""誤區(qū)\o""，\o""規(guī)避風(fēng)險，\o""使其最大限度地\o""發(fā)揮\o""其優(yōu)越性\o""。\o""我們期待著更\o""多的\o""公司能夠真正地把\o""握\o""到這一點，也期待著更多\o""的\o""公司能夠在\o""中國\o""不斷地涌現(xiàn)\o""。股權(quán)激勵計劃是\o""指，管理\o""者\o""可以取\o""得公司\o""的\o""股\o""份\o""，讓企業(yè)\o""管理\o""者\o""可以擁有\(zhòng)o""一定\o""的\o""經(jīng)濟權(quán)\o""益\o""，使\o""得\o""他們\o""可\o""以\o""作為一個\o""股東\o""，\o""參與企業(yè)\o""的\o""決策\o""，\o""分享利潤\o""，\o""承擔(dān)風(fēng)險，\o""進\o""而\o""兢兢業(yè)業(yè)\o""地為\o""企業(yè)\o""的長\o""遠\o""發(fā)展服務(wù)。

3新零售模式下上海寶島眼鏡公司經(jīng)營績效現(xiàn)狀3.1公司概況3.1.1公司簡介\o""寶島眼鏡\o""是星創(chuàng)視界集團旗下的零售渠道\o""。星創(chuàng)視界注冊資本為3500萬美元，目前從業(yè)員工3000多人，\o""從一九九七\o""年\o""開始\o""，\o""在\o""國\o""內(nèi)一百\o""多\o""個大中\(zhòng)o""城市\(zhòng)o""開設(shè)了一千一百多個分\o""店。王國勝于一九九七年三月于武漢設(shè)立第一個分店，\o""并陸續(xù)在\o""廈門\o""，\o""天津\o""，\o""福州\o""，\o""北京\o""，\o""杭州等地區(qū)，陸續(xù)設(shè)立分支機構(gòu)。寶島眼鏡在“專業(yè)化”和“數(shù)字化”的策略下，\o""持續(xù)\o""引進\o""世界一流的\o""光\o""學(xué)\o""高技\o""術(shù)\o""設(shè)備，\o""與全\o""國\o""各大\o""高\o""等院\o""校\o""進行\(zhòng)o""專業(yè)\o""的培訓(xùn)\o""，\o""并持續(xù)\o""引進專業(yè)\o""的\o""設(shè)備\o""，\o""篩選專業(yè)\o""的\o""商品\o""，\o""為消費者提供\o""專業(yè)的\o""視\o""覺保\o""健服務(wù)?！皩I(yè)化”\o""、\o""“數(shù)字化”\o""是寶島眼鏡公司的\o""發(fā)展\o""原則與發(fā)展策\o""略?！皩I(yè)化”指的是專業(yè)化深耕，培養(yǎng)專業(yè)人才、引進專業(yè)設(shè)備、篩選專業(yè)商品、提供專業(yè)服務(wù)。截至目前，寶島眼鏡已培養(yǎng)了擁有近1600名專職驗光師，同時專業(yè)視光團隊正不斷持續(xù)壯大。除了驗光師，寶島眼鏡背后還有檢測師、加工師、配鏡師和品管師。

“數(shù)字化”指的是門店數(shù)字化、線上線下渠道打通、大數(shù)據(jù)應(yīng)用等。自2015年宣布數(shù)字化戰(zhàn)略后，開始推進線上線下的數(shù)字化融合，實現(xiàn)門店與各線上平臺的支付、會員、商品等打通。秉承“以用戶為中心”的數(shù)據(jù)化和智能化深度運營，從引導(dǎo)顧客關(guān)注公眾號，到企業(yè)微信啟用，再到顧客視健康數(shù)據(jù)的智能推送，不斷優(yōu)化迭代中，更好的運營私域會員，了解每個會員群體的特征及需求，從而提供個性化精準的服務(wù)。

3.1.2新零售模式下公司的發(fā)展歷程寶島眼鏡在2010年在上海建立總部，2011年門店數(shù)量突破1000家，自2010年起，寶島眼鏡從店鋪零售模式階段邁入電商經(jīng)營階段。在這個階段早期，寶島眼鏡首先進行了兩方面的探索。一方面，\o""寶島眼鏡\o""公司在2011年度引入\o""了\o""世界一流的視光人才模式，進一步強化了其在\o""鏡\o""片產(chǎn)\o""業(yè)\o""中的“\o""專業(yè)性\o""”高\o""于\o""“\o""時尚\(zhòng)o""感”\o""的\o""地\o""位。\o""在\o""2012年，寶島眼鏡\o""總裁\o""王智民\o""先生，在\o""寶島眼鏡\o""的總\o""公司\o""成立了“星辰視野”\o""，\o""希望由\o""一\o""個單純的\o""零售\o""企業(yè)，轉(zhuǎn)變成一個擁有\(zhòng)o""多\o""重\o""品牌經(jīng)驗\o""，產(chǎn)\o""業(yè)賦能\o""，以及\o""跨界\o""性的企業(yè)\o""。另外一方面，公司也積極地擁抱互聯(lián)網(wǎng)，成立電商部門，試水O2O模式。標品類產(chǎn)品如太陽鏡和眼鏡護理液在線上取得了相對不錯的銷售績效。然而，經(jīng)過幾年的互聯(lián)網(wǎng)探索，王智民意識到，線上的增量不過是在彌補線下流量的損失，對企業(yè)并沒有帶來實質(zhì)的增長。于是，寶島眼鏡于2015年初啟動了“專業(yè)化+數(shù)字化”戰(zhàn)略，即實現(xiàn)“設(shè)備、人才、服務(wù)和產(chǎn)品”四個方面的“專業(yè)化”水準以及“員工在線、服務(wù)在線、顧客在線和設(shè)備在線”的四個在線的“數(shù)字化”要求。\o""在\o""2019年，\o""隨著\o""寶島眼鏡\o""公司\o""的數(shù)字會員\o""管理體\o""系日\o""趨完善\o""，王智民\o""公司開始了一項新的商業(yè)模式-\o""“私域3.0”，從“流量思維”\o""到\o""“用戶思維”\o""的轉(zhuǎn)變。實現(xiàn)數(shù)字經(jīng)濟的變革必須首先掌握其核心的價值目標和方向。戰(zhàn)略定位的轉(zhuǎn)型是宏圖大愿，但該宏圖大愿需要有切入點，開發(fā)可獲利的新業(yè)務(wù)。因此\o""，要\o""充分調(diào)動其人\o""員的\o""積極性和\o""能動\o""性\o""，讓他們\o""參與\o""到\o""公司的數(shù)字\o""變革中來REF_Ref12960\r\h。通過\o""利用有效整合\o""內(nèi)外部資源，零售企業(yè)可以\o""將\o""更多\o""的\o""可支配資源\o""用于與公司有\(zhòng)o""關(guān)或\o""無\o""關(guān)\o""聯(lián)的\o""業(yè)務(wù)\o""拓展\o""，\o""從而充分\o""發(fā)揮價值鏈內(nèi)部\o""的\o""協(xié)同\o""效應(yīng)\o""，提\o""高公司的運\o""營\o""業(yè)\o""績\o""。3.2公司經(jīng)營績效現(xiàn)狀3.2.1員工股權(quán)激勵股權(quán)激勵通過授予員工尤其是高級管理人員公司股份的方式，使管理者從“打工者”向“打工者＋股東”角色轉(zhuǎn)變，并能夠以股東的身份參與企業(yè)經(jīng)營決策和分享剩余利潤，從而將管理者個人利益與公司價值“捆綁”在一起。這種激勵方式不僅能激發(fā)經(jīng)理人的工作積極性以增加個人收益，而且能引導(dǎo)經(jīng)理人關(guān)注公司的長期發(fā)展。因此，在現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)普遍分離的背景下，股權(quán)激勵被認為是降低委托代理成本和提升公司價值的重要方式。上海寶島眼鏡有限公司認為隨著管理層持股比例的增加，公司股東與高管之間的利益沖突減少，因此管理層持股比例與公司績效正相關(guān)。但世間萬物皆有兩面性，高管股權(quán)激勵也不例外。盡管部分高管股權(quán)激勵計劃沒有完全達到預(yù)期的效果，在實施過程中出現(xiàn)了各種各樣的弊端，但股權(quán)激勵還是在全球范圍內(nèi)被廣泛使用。股權(quán)激勵本身并無對錯之分，未達到預(yù)期效果的原因在于缺少股權(quán)激勵發(fā)揮積極作用的土壤。當(dāng)公司的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不合理和外部約束環(huán)境缺失，導(dǎo)致約束管理層權(quán)力的有效機制失靈時，股權(quán)激勵就可能淪為經(jīng)理人尋租的工具。因此，股權(quán)激勵要想達到預(yù)期的效果，必須建立約束公司高管權(quán)力的機制，培育有利于股權(quán)激勵發(fā)揮預(yù)期效果的環(huán)境。3.2.2股權(quán)激勵對象\o""將對企業(yè)技術(shù)工作\o""做出重大\o""貢獻的企業(yè)技術(shù)骨干，\o""即擁有\(zhòng)o""了企業(yè)核心技術(shù)的員工。另一個方面，\o""職\o""工自身\o""素質(zhì)\o""，\o""即職\o""工自身的\o""崗\o""位、工\o""作年限\o""、\o""工作\o""績效\o""、工作\o""能力\o""等\o""。\o""通常，企業(yè)的員工積極性可分為\o""三\o""類\o""：一\o""類\o""是\o""企業(yè)\o""創(chuàng)\o""業(yè)初\o""期\o""的員工積極性；\o""第二\o""類\o""是大\o""通過\o""對\o""股權(quán)激勵對象進行適當(dāng)?shù)倪x擇\o""，\o""可以使其具\o""有\(zhòng)o""良好\o""的工作態(tài)\o""度\o""，\o""從而增強公司\o""的凝聚力和戰(zhàn)斗力；避\o""免雇\o""員短\o""視\o""，\o""保\o""持\o""公司策\o""略的\o""持\o""續(xù)性；引\o""進\o""外\o""來的高素質(zhì)的\o""人才，為\o""公司提供源源\o""不斷\o""的\o""新鮮血液。\o""在\o""確定激勵對象\o""時，要\o""從員工的影響力、創(chuàng)造力、經(jīng)驗閱歷、歷史貢獻、發(fā)展?jié)摿?、適應(yīng)能力\o""等\o""六\o""個方面入\o""手，\o""而\o""股權(quán)激勵的對象應(yīng)\o""該\o""是公司的董事、監(jiān)事、高級管理人員、核心技術(shù)（\o""業(yè)務(wù)）\o""人員，\o""還有\(zhòng)o""公司認為應(yīng)\o""該\o""激勵的其他員工\o""。\o""但\o""是，\o""這些人員\o""還需要\o""具\o""備較\o""好的\o""專\o""業(yè)素\o""養(yǎng)\o""，不能有違法、亂紀\o""的\o""行為，\o""所以\o""，公司應(yīng)\o""該\o""對\o""他們\o""進行全\o""方位的\o""考核，\o""這樣，\o""才能\o""將\o""股權(quán)激勵的\o""效果最大限度地發(fā)揮出來\o""。在確定激勵對象\o""的\o""時\o""候，公司擁有很大的靈活性，不過通常來講，\o""在\o""選擇激勵對象時\o""，公司\o""會綜合考\o""量以下\o""兩個\o""方面\o""：一個方面，\o""公司\o""發(fā)展階段，\o""在每個\o""發(fā)展階段\o""，其\o""激勵對象\o""都會有所不同。例\o""如\o""，\o""公司\o""處于\o""初期，\o""此時的公司\o""規(guī)模\o""通常比\o""較小，\o""公司的\o""發(fā)展目標\o""比較清晰\o""，\o""公司的\o""工作\o""以\o""技術(shù)或產(chǎn)品研發(fā)\o""為主\o""，\o""公司的\o""人員結(jié)構(gòu)也\o""比較\o""簡單，在各\o""種\o""類\o""型的\o""人員中，技術(shù)人員在\o""公司\o""所占比\o""例\o""最大，其作用也最為\o""關(guān)鍵\o""。\o""此時\o""，股權(quán)激勵的重點是\o""對\o""企業(yè)技術(shù)研發(fā)\o""做\o""出重\o""大\o""貢獻\o""部分的雇\o""員\o""都擁\o""有股\o""票\o""，這\o""一類的公司在快\o""速\o""增\o""長\o""時\o""期，\o""通過保\o""留更多的人\o""來\o""支\o""撐公司\o""的\o""成長\o""。第三\o""類\o""是\o""核心雇\o""員持股，受益人\o""以高管\o""和\o""核心\o""技\o""術(shù)\o""人\o""才為主\o""。\o""在選擇\o""激勵對象\o""時，\o""也要\o""遵循\o""一\o""些\o""原則，不符合\o""要求\o""的員工不能享\o""有\(zhòng)o""股權(quán)激勵\o""。3.2.3激勵范圍員工在入職前要考慮的問題很多，最大的共性就是要知道“薪酬”是多少，這就驗證了一句話：錢不是萬能的，但沒有錢又是萬萬不能的。有商品、有交換、有利益，自然也就有了金錢的本色意義。企業(yè)員工自然明白，獲取的同時一定要等價付出，天下沒有“免費的午餐”。但獲得多少激勵才能與自我付出形成所謂的正比？員工也會對企業(yè)給予的股權(quán)激勵和相應(yīng)配套的績效考核進行一番對比，所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先要確定好，能支付給員工的激勵有多少，做好股權(quán)定量。股權(quán)定量分總量與個量兩部分，總量指公司期權(quán)池里的總量，個量為員工個人獲得的數(shù)量或者其崗位量。公司放在股權(quán)池的總量基本上為公司股份的10%-30%，15%為中間值，期權(quán)池的大小完全取決于公司收益情況，越有資歷的公司越有權(quán)利“慷慨奉獻”。期權(quán)池的數(shù)量就是企業(yè)內(nèi)被激勵對象們共享的利潤大蛋糕，“能者多勞”自是其中分配原則之一，只是，這部分勞動所得也受崗位和級別上的限制，即在確定具體到每個人的期權(quán)時，首先考慮不同崗位和不同級別人員期權(quán)大小，然后再定具體個人的期權(quán)大小，通常采取“先部門后崗位”的分配辦法。員工在股權(quán)激勵上也有自己的選擇權(quán)，比如，企業(yè)會為激勵對象設(shè)計兩款“套餐”：高工資和低股權(quán)，低工資和高股權(quán)。通常，初創(chuàng)期的企業(yè)更希望員工選擇低工資和高股權(quán)，以減少公司現(xiàn)金流量的支出，將更多的資金投放到生產(chǎn)上；而發(fā)展期的企業(yè)多半會為員工量身打造高工資和低股權(quán)的方案。沒有達到預(yù)期，但他人卻認為你的所得“物超所值”的情況。別人看到的和記憶里永遠都是你微笑著獲獎，卻看不到也想不到你哭著的付出。企業(yè)股權(quán)激勵，一旦做到了“公平”，即是最大的不公平，定人難，定量亦更難。3.2.4現(xiàn)狀分析通過在上海寶島眼鏡有限公司進行研究得知，該企業(yè)在經(jīng)濟效益方面：企業(yè)近幾年的利潤水平有所下降，利潤總額有所提高，但整體來看經(jīng)濟效益還存在一定的短板，仍存在競爭力不足、利潤增長緩慢、資產(chǎn)負債率高等問題；在市場占比方面：民營企業(yè)的市場占比是衡量企業(yè)競爭力和市場地位的重要指標。近年來，隨著市場化改革的推進和市場競爭的加強，越來越多的外資和國有企業(yè)進入市場，民營企業(yè)的市場份額逐漸減少，不少行業(yè)的市場份額已經(jīng)被外資和國有企業(yè)所占據(jù)。技術(shù)創(chuàng)新方面：技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)提高核心競爭力和面對市場挑戰(zhàn)的重要方式之一。大多數(shù)民營企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新水平較低，科技研發(fā)投入偏低，缺乏與市場需求緊密對接的創(chuàng)新，導(dǎo)致企業(yè)在市場競爭中處于劣勢地位。因此應(yīng)加強經(jīng)營績效管理，以促使企業(yè)走的更加長久。

4新零售模式下寶島眼鏡公司經(jīng)營績效管理存在的問題4.1管理者對績效評估不重視從該公司經(jīng)營績效管理調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)，在績效管理方面存在問題：首先該公司\o""的管理者們\o""受\o""到了\o""經(jīng)驗\o""性\o""管理思\o""想的\o""影響，\o""他們的交流意識比較\o""薄\o""弱\o""，管理者們\o""單\o""純\o""地\o""以\o""為績效評\o""價只\o""是\o""對\o""員工\o""的\o""工作\o""績效進行\(zhòng)o""打分\o""，\o""填寫績效評\o""價\o""表\o""格\o""就\o""可以\o""了，\o""就算\o""要\o""向\o""員工\o""進行\(zhòng)o""反饋\o""，\o""也\o""只\o""是\o""提供\o""一\o""份紙筆報告\o""，他們\o""覺得沒有\(zhòng)o""必要\o""進行交流\o""，\o""交流不會\o""對績\o""效產(chǎn)生多大的作用。因而員工對該公司績效考核的內(nèi)容、指標不了解、不重視。在公司的績效評估中，績效評估的目標是對員工的工作結(jié)果進行評估，并以員工的工作表現(xiàn)為基礎(chǔ)來決定他們的工資和福利。與此同時，績效評估的結(jié)果也被用來做為員工進行職務(wù)提升和崗位調(diào)整的基礎(chǔ)。然而，從當(dāng)前企業(yè)對其進行績效考核工作的情況來看，該企業(yè)對其進行的績效考核只是一種形式，對其目標沒有充分的理解，從而造成了其實施結(jié)果并不令人滿意。4.2績效管理體系不健全績效可分為三個層次：組織績效、部門績效、員工績效。提高企業(yè)的核心競爭力，其最終目的就是組織績效的改進。組織績效來源于各個部門績效的整合，而部門績效又同員工個人的努力密不可分。因此，這三個層次是一個有機的整體，作為一家企業(yè)的績效考核體系，應(yīng)該把組織績效、部門績效和員工績效這三個層次融入到這個體系中，實現(xiàn)組織績效與員工績效的充分融合。目前，在該企業(yè)中，績效考核僅有員工績效考核，沒有部門績效和組織績效考核，不利于部門績效的提高與組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。由于該\o""企業(yè)并\o""沒有建立起與經(jīng)營管理相關(guān)的評價、考核、獎懲\o""體系，從而嚴重影響了企業(yè)員工的工作積極性，最終影響企業(yè)效益的提高。4.3績效指標設(shè)置不合理\o""在\o""當(dāng)\o""代的\o""公司\o""發(fā)展\o""過程\o""中，\o""對\o""績效考評和\o""對\o""員工\o""的\o""激勵\o""越來越\o""顯\o""示\o""出其重要\o""意義\o""，\o""這可以讓公司\o""在市場競爭中\(zhòng)o""更好地起到\o""積極\o""的效果\o""，也有\(zhòng)o""助\o""于保\o""證公司能夠保持良好的、和諧\o""的發(fā)展。\o""雖然\o""在\o""社會發(fā)展的不同時期，社會上的各行各業(yè)\o""，\o""對\o""績效考評的內(nèi)容、評估標準、評估\o""的\o""方式和\o""方法都\o""不\o""盡相\o""同，但\o""對業(yè)\o""績考評的\o""期\o""望和\o""追求\o""的目\o""的卻\o""是\o""一致\o""的。激勵\o""就\o""是\o""用某種方式來促使人們產(chǎn)生某種動機，從而產(chǎn)生\o""一\o""種朝著既\o""定\o""目\o""的\o""努力\o""的內(nèi)\o""心驅(qū)\o""動力。\o""對職\o""工\o""進行\(zhòng)o""激勵\o""，能充分發(fā)揮職\o""工的\o""工作熱情\o""，\o""把各\o""項工作\o""都做得很好\o""，\o""這\o""對\o""于一個公司\o""的興衰\o""成敗、\o""發(fā)展\o""十分關(guān)鍵\o""。企業(yè)的績效考評是實\o""現(xiàn)\o""員工激勵的有效保\o""證\o""，\o""它能夠\o""激勵員工努力工作。企業(yè)績效評價指標主要包括工作完成度、工作質(zhì)量，工作能力、工作態(tài)度等方面。但如果指標定制不合理、會導(dǎo)致員工評價不公平。比如某工作重視研發(fā)創(chuàng)新和文化建設(shè)，但其評價指標均以銷量和利潤為主，這會造成那些熱愛創(chuàng)新和不擅長銷售的員工無法得到公正評價。并且同樣的員工在不同的部門、不同的上級領(lǐng)導(dǎo)眼里，評價標準不一，這也容易導(dǎo)致公正性問題?？冃Э荚u的目的并不只是為了考核而考核，其目的是對員工工作成績的認可，對他們的工作能力進行反映，對他們的工作進行指導(dǎo)，使他們的工作效率得到提升，從而繼續(xù)取得更好的成績，朝著對公司更有利的目標前進。4.4績效考核方法不科學(xué)\o""對企業(yè)進行\(zhòng)o""績效評\o""估\o""的方\o""式\o""有多種，例如：選擇排列法、強制分布法、關(guān)鍵事件法、目標管理法、360度考評法等。\o""三\o""種考\o""核\o""方\o""式\o""各\o""具\o""特\o""點\o""，有\(zhòng)o""其\o""優(yōu)\o""點\o""，也\o""有其\o""缺\o""點，公司\o""應(yīng)\o""當(dāng)\o""對\o""其\o""進行全面的評\o""估\o""，區(qū)別對待，\o""進行\(zhòng)o""綜合評\o""估\o""，區(qū)\o""別運\o""用。\o""比\o""如：\o""很\o""多\o""企業(yè)\o""為區(qū)\o""別業(yè)\o""績級\o""別\o""，\o""反映出業(yè)\o""績\o""的好壞，采用了一種\o""強制\o""性的\o""分\o""配方式\o""，\o""即每個企業(yè)的績效都\o""要\o""根據(jù)企業(yè)所規(guī)定\o""的比\o""例來進行\(zhòng)o""分配。這\o""種\o""做\o""法極\o""易\o""導(dǎo)致績效考核喪\o""失\o""了應(yīng)有\(zhòng)o""的意義\o""，\o""反而變\o""成\o""了各\o""部門\o""與被考核者\o""的\o""一種心理負擔(dān)\o""，最\o""后引起了反彈\o""，使\o""得績效\o""的\o""推\o""進變得舉\o""步\o""維艱。\o""考核方\o""式比較含\o""糊，沒有做到\o""對具體\o""崗位進行\(zhòng)o""具體分析，\o""存在著過多的\o""定性化指標，\o""很\o""難\o""對其進行精\o""確\o""的定\o""量，\o""這就導(dǎo)致了\o""評價的\o""執(zhí)行\(zhòng)o""難\o""度很大\o""。在\o""進行\(zhòng)o""考核時\o""，考核者經(jīng)常會受到自己\o""的主觀感\(zhòng)o""受的影響\o""，\o""經(jīng)\o""常\o""會依\o""據(jù)自己對被考核者\o""的主觀\o""感受而做出判斷\o""，\o""從而導(dǎo)\o""致考核不公\o""平，\o""考核結(jié)果\o""缺乏針對\o""性，\o""從而影響\o""了考核的科學(xué)性。4.5員工主動參與度低經(jīng)研究，該公司許多員工認為績效管理僅僅是人力資源部門的工作，各級管理者和員工都沒有充分的參與進來，成為績效管理的被動接受者，比如說，有些員工是很樂意提出意見的，但是當(dāng)建議得不到認同，久而久之員工內(nèi)心就會產(chǎn)生抵觸情緒，不再積極參與任何的決策和建議，還會感覺自己不被重視。人力資源部門在績效管理中的任務(wù)是將企業(yè)的發(fā)展目標有效地分解到部門和員工，組織和協(xié)調(diào)各部門的工作，員工參與和支持的程度才是績效管理工作成敗的關(guān)鍵。5寶島眼鏡公司經(jīng)營績效問題的解決對策5.1提高管理者績效重視度通過\o""在\o""評審之\o""前\o""與人交流\o""，\o""可以更好地掌握評審人\o""員的\o""需\o""求\o""與思路\o""，\o""使評審工作更具\o""針對性。\o""在績效實施過程中\(zhòng)o""，與員工展開交流\o""，\o""這對公司能夠\o""及時收集\o""到\o""員工的績效信息，提\o""升\o""考核的準確性\o""有很大幫助\o""。\o""它還\o""有\(zhòng)o""助\o""于公司對\o""員工在各個時期的表現(xiàn)，進行\(zhòng)o""及時的了解\o""，\o""從而對員工進行適當(dāng)\o""的激勵。\o""在\o""進行\(zhòng)o""評價\o""的\o""時\o""候\o""，\o""展開交流，這\o""有\(zhòng)o""助\o""于\o""考核人員深入了解員工在考核期內(nèi)的\o""每\o""個考核指標的完成情況，\o""從而\o""提\o""升了\o""考核結(jié)果的員工認\o""可\o""度；也\o""便\o""于\o""公司\o""有\(zhòng)o""針對性\o""地對員工\o""的\o""工作狀\o""況\o""及需\o""加以引\o""導(dǎo)\o""與協(xié)\o""助\o""。通過\o""在\o""評估之\o""后\o""的交流\o""，\o""可以讓\o""員工\o""更好地認識到\o""自\o""己\o""的\o""長處和短處\o""，\o""從而幫助他們\o""發(fā)\o""揮長處\o""，\o""改進缺點等\o""等。5.2建立有效的績效管理體系首先，企業(yè)或組織需要設(shè)定明確的目標，并將其分解為具體的可量化的績效指標，以便評估員工的工作績效。這些目標應(yīng)該與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)需求相一致。企業(yè)或組織需要選擇合適的績效評估方法，如KPI（關(guān)鍵績效指標）、360度評估、MBO（管理條線目標）等，這些方法可以在考核員工時提供有價值的信息。企業(yè)或組織需要定義績效評估周期，通常每年進行一次績效考核會比較合適，但是根據(jù)具體的業(yè)務(wù)需求和人員情況可有所不同。設(shè)定評估標準可以使績效考核更加公正、公平，規(guī)避主觀因素的影響。企業(yè)需要運用多層次的績效評估機制，以確?？冃Э己私Y(jié)果的全面性和準確性。針對不同的特點，企業(yè)需對各個層面、高層、中層、基層和員工的績效進行評估，并據(jù)此進行應(yīng)用。5.3設(shè)置合理的績效指標每年11月至12月末，公司各部門負責(zé)人、副總以上人員要召開多次會議，對財務(wù)、市場、銷售、人力資源等部門提供的當(dāng)年各月報表進行反復(fù)研究，通過對產(chǎn)品、市場、政策、對手、成本、前幾年經(jīng)營情況等多方面的比較分析，制定公司明年產(chǎn)量、質(zhì)量、收入、利潤、成本、安全等量化指標，這些指標不是一個固定數(shù)，而是一個區(qū)間，因為這些指標是預(yù)測目標，需要留有一定的寬余范圍，同時這些目標也被分解到各月份。為了便于考核和管理，公司應(yīng)把全年生產(chǎn)計劃分解成若干個季度、月度或年度，每個季度確定一個具體的目標值，然后按照該目標進行分解，最后形成年度目標。為了確保公司各項目標的順利實現(xiàn)，需要對各部門職責(zé)進行細致的分解，并在各項指標上增加10%的難度，以激發(fā)各部門的工作熱情，從而為最終目標的達成奠定堅實基礎(chǔ)。在每個年度的生產(chǎn)計劃中，都要有明確具體的分解目標，這樣才能確保各部門按照各自的職責(zé)去開展工作，保證全年各項工作有序地運行。在進行目標分解時，需要各部門負責(zé)人以公司的視角積極承擔(dān)任務(wù)。必要時，上級領(lǐng)導(dǎo)可以采用目標指派式進行分解，并將分解結(jié)果按月分配到各個部門。在具體落實分解目標中，可以采用“先分配”的辦法。在各部門接到分解目標后，針對不同崗位的職責(zé)，進一步將其分解為員工，這個過程也是一個交流溝通和工作布置的過程。當(dāng)然，對于那些職責(zé)不夠明確或任務(wù)不夠清晰的目標，需要將其分解給多個崗位共同承擔(dān)，或者在部門負責(zé)人到來時重新指派。5.4設(shè)計科學(xué)績效考核方法對于績效評估而言，必須以組織績效和員工績效評估為核心，以此為基礎(chǔ)進行評估。在對企業(yè)員工績效考核過程中發(fā)現(xiàn)，不同類型員工之間存在差異。通過運用正態(tài)分布法和員工績效評估結(jié)果進行互動，組織績效的卓越表現(xiàn)將吸引更多員工獲得卓越等級；若組織的績效欠佳，那么員工獲得卓越等級的機會就會大大減少。因此，在實際的績效考核過程中，要根據(jù)不同階段員工績效評估的特點選擇恰當(dāng)?shù)姆椒▽ζ鋵嵤┰u價，以保證績效評估的科學(xué)性和合理性。通過對績效評估結(jié)果進行深入分析，就能找出問題的根本原因，并采取相應(yīng)的改進措施，以提升績效管理水平，從而為積極員工傳遞動力，為消極員工傳遞壓力?？冃гu估可以使管理者及時了解自己在工作中存在哪些不足以及需要改善哪些方面，以便采取相應(yīng)措施進行調(diào)整，以確保公司各項管理工作順利進行。企業(yè)的薪酬分配、職務(wù)晉升和培訓(xùn)等管理活動，均以績效評估結(jié)果為重要依據(jù)。5.5提升員工參與度\