成就超級“蘋果”五步曲戰(zhàn)略

本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！成就超級“蘋果”五步曲戰(zhàn)略(職場經(jīng)驗)相對于用戶的依賴，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界似乎才是真的離不開蘋果，因為蘋果是一種精神向往。不僅僅抄襲者比比皆是，喬老爺子駕鶴西去之后，從谷歌眼鏡到特斯拉，誰能繼承蘋果的衣缽，甚至超過對美國大選的聲音。究竟誰能繼續(xù)以改變世界為己任?或者干脆滅掉蘋果?

蘋果的衣缽是什么?用一個詞兒來形容，那就是簡易。始稷用一個文字游戲來解讀這個簡易是如何煉成的。

揀易

揀容易改變的領域進入。

先放下改變世界這一套，用群體心理學來講，這就是一種自我營銷的手段。

無論在喬老爺子缺位的雜亂產(chǎn)品線時代，還是在位的時代，蘋果從來都沒有成功發(fā)明創(chuàng)造什么產(chǎn)品，而是揀容易起量、容易改變的領域進入。無論超級碗上一砸成名的電腦，還是隨處可見的手機，至于iPod和iPad，是否為蘋果親生，始終是一筆糊涂賬。

無論畫蛇添足、錦上添花還是雪中送炭的產(chǎn)品，建立在既有品類基礎上的，不需要花大量時間和精力培育市場，是理想的通路，尤其是在快節(jié)奏的競爭環(huán)境下。

減易

減少給用戶過多的選擇。

選擇了容易改變的領域，接下來就是做減法。

所謂給產(chǎn)品做減法，減少不必要的功能和設計，是個老話。但不是所有企業(yè)都能理解，理解了也未必能接受，接受了也未必能執(zhí)行，執(zhí)行了也未必有效果。

首先要搞清楚，做減法的目地不是減，而是突出核心競爭力。所以減法的關鍵是找到產(chǎn)品的核心。

譬如：形容一個身材好的女性有前有后，就是減法的結果。同樣身高，一個180斤的女性胸圍和臀圍會比一個98斤的都大的多，但是不突出，因為其他部位沒有做減法，就是這個道理。

蘋果的產(chǎn)品使用上遵循了這個減法。拿硬件比案卓終端，拿iOS比windows，都是共識的問題。手機正面只保留一個按鍵，不需要任何思考過程就知道用哪個，操作的感覺上就已經(jīng)快了。為了美觀而設計始終是表象，增強體驗才是真實的。

剪易

剪掉不必要的自給。

減掉了產(chǎn)品的多余功能設計之后，就是投產(chǎn)，把產(chǎn)品由圖變成實物，這個過程是重中之重，是極容易產(chǎn)品偏差的。蘋果是相對均衡的產(chǎn)品，因為其是一家設計公司，不管生產(chǎn)這檔子事兒。所以多年來，先有市場，再有工廠成了我們勸道客戶的口頭禪。

就自給的問題，我們曾經(jīng)專門研究過啤酒廠要不要自己生產(chǎn)瓶蓋的問題，這里邊蘊含著三重意義。

第一重意義：設計實現(xiàn)問題。

一個企業(yè)不可能是全面且均衡的，就如同一款產(chǎn)品不能哪都好，一顆藥丸不能什么病都治。所以通常的方法是自己抓住一點，其他的交出去，給和你在你的領域有同樣水平的公司去做。

第二重意義：成本結構問題。

原料自給就能降低成本是扯淡的事兒，只有像飲料那樣簡單且規(guī)?；院蟛庞锌赡軐崿F(xiàn)，或者用利樂線之類的降低現(xiàn)金支出。但反過來講，降低成本不是目的，目的是加大利潤，所以必要的環(huán)境還是可以自己搞的。譬如搞餐飲，為了證明自己的清白，完全可以種幾畝地甚至養(yǎng)幾頭豬。這是營銷范疇。

第三重意義：產(chǎn)能效率問題。

一個企業(yè)再精于管理，ERP再完備，也不可能均衡的管好每一個環(huán)節(jié)的團隊。

譬如豐田的效率是極高的，它對供應商的管理精細化到了毫厘，根據(jù)組裝流程，精確到具體的時間，編排不同的零部件經(jīng)銷商進門卸貨。

檢易

檢驗產(chǎn)品的使用價值。

我們知道喬老爺子拿iPad去找原始部落的孩子體驗的段子，我們也知道史大膽實地調(diào)研的制度，成就了腦白金連續(xù)銷量增長的保健品奇跡。

都說喬老爺子不信市場調(diào)研，他是給后置了。

始稷一直絮叨的產(chǎn)品悖論：消費者不是產(chǎn)品經(jīng)理，對正在開發(fā)的產(chǎn)品沒有什么預期。

所以喬老爺子是拿著成品去調(diào)研究，或稱之為有目標的公測。

現(xiàn)代的企業(yè)，多數(shù)已經(jīng)能做到自己體驗產(chǎn)品了，但這遠遠不夠。產(chǎn)品像是企業(yè)的孩子，自己太了解了，已經(jīng)先入為主的帶有主觀意識了。團隊太在意自己的產(chǎn)品了，所以代表不了消費者，因為消費者不會那么用心的體驗你的產(chǎn)品。并且你的目標人群未必是你自己，不能完全按照自己的標準判斷。

譬如豐田老板曾經(jīng)坐奧迪被詬病，這件事的的背后映射著這個道理：他應該是勞斯萊斯、賓利的目標客戶，而不是豐田的。但他如果按照勞斯賴斯和賓利的標準造車就死定了。所以要通過自己這一關，但不能完全按照自己的標準來。

始稷在這些年的策劃生涯中，遇到過很多尷尬的產(chǎn)品體驗。

譬如說女性用品，一個老爺們怎么體驗也還原不了女性真實的感受。不如直接找目標消費者體驗來的好。

很多產(chǎn)品設計的和生產(chǎn)的不是一回事，消費體驗和所設想的不是一回事，多是因為后置體驗沒做好。

簡易

廣告?zhèn)鬟f最簡易的信息。

產(chǎn)品的后置體驗沒問題了，和設計的需求是一樣的。這個時候就是宣傳了。

值得注意的是，始稷說的這個簡易，并不是簡短，而是讓人能看懂。譬如蘋果在80年代的整版、跨版長篇廣告，其實就是讓受眾能直觀的了解到蘋果電腦這個新玩意兒。

譬如說明星代言對廣告作用的悖論，蘋果的廣告上折了個衷：用明星剪影做廣告。

當然這種做法可以不付明星費用，但更重要的是能更好的表達出廣告的主題。

廣告三境是：我很喜歡、我很需要、不能沒有。先說我很喜歡。

再說明星代言：你要讓受眾喜歡什么?受眾的停留在你廣告上的時間上有限的，喜歡明星、記住明星了，不知道是產(chǎn)品，這種傳播就是在浪費。

再說到所謂社會化營銷，很多借勢的營銷都是這樣，大家都記住你借的勢了，而沒記住是誰借的勢，也沒有用。

品牌營銷的主體是產(chǎn)品，廣告的主體更是產(chǎn)品。所以，大大方方的去傳播產(chǎn)品，其他都是形式，產(chǎn)品才是本質(zhì)。

蘋果的成功不可復制因素有很多，譬如喬老爺子的個人能力、時代背景、成長環(huán)境等等。在市場變量中尋找不變的規(guī)律。產(chǎn)吵嚷產(chǎn)品才是命脈的時代，簡易的超級產(chǎn)品是繼承衣缽乃至滅掉蘋果的不二法門。

寄語：有效的管理者，永遠是結果導向，無論評價一位員工，作出一個選擇，或是具體做一個項目，都必須以結果為出發(fā)點和終止點。這樣，既可以消除或減少組織內(nèi)的“閑言碎語”，又可以引導組織追求更加卓越的結果。管理者的素質(zhì)之一是魄力，有的時候我們甚