李寧公司案例分析

李寧公司案例分析允許引用，引用請(qǐng)注明出處。南京審計(jì)學(xué)院江一帆朱玉潔劉清馨一、公司開展歷史及現(xiàn)狀.....................................11.1創(chuàng)立階段：1990~1992年...............................11.2高速開展階段：1993~1995年...........................11.3經(jīng)營調(diào)整階段：1996~1998年...........................11.4二次開展階段：1999~2001年............................11.5品牌重塑階段：2002~2003年...........................11.6專業(yè)化開展階段：2004~2010年..........................21.7品牌二次重塑階段2010~至今............................22.1公司現(xiàn)狀概括..........................................2二、李寧公司財(cái)務(wù)分析.........................................32.1綜述.................................................32.1.1集團(tuán)利潤額增減分析................................32.1.2同行業(yè)利潤額增減分析...............................32.1.3集團(tuán)收入情況分析..................................42.1.4行業(yè)收入情況分析..................................42.2資產(chǎn)效率分析.........................................52.2.1存貨量分析........................................52.2.2平均存貨周轉(zhuǎn)期及平均應(yīng)收應(yīng)付貿(mào)易款項(xiàng)周轉(zhuǎn)期分析....62.2.3應(yīng)收賬款分析......................................82.3渠道及銷售網(wǎng)絡(luò)的分析.................................82.3.1精簡及合理化銷售網(wǎng)絡(luò)..............................82.3.2廣告及市場推廣開支................................92.4其它重要財(cái)務(wù)事項(xiàng).....................................92.4.1資本結(jié)構(gòu)..........................................92.4.2資產(chǎn)結(jié)構(gòu)..........................................9三、李寧公司的戰(zhàn)略分析........................................103.12012年李寧公司財(cái)報(bào)回憶...............................103.2李寧公司自1993年以來的戰(zhàn)略定位回憶...................103.3李寧公司的品牌現(xiàn)狀.....................................113.3.1SWOT分析...........................................113.3.2主要問題...........................................123.4李寧在2010年更改Logo及slogan后的為難地位..............133.5李寧細(xì)分市場的嚴(yán)重失誤................................14四.李寧公司的營銷分析.........................................164.1營銷策略-----在李寧品牌中展開關(guān)系營銷....................164.1.1顧客...................................................164.1.2競爭者.................................................184.1.3經(jīng)銷商、零售商.........................................194.1.4社區(qū)和員工〔內(nèi)部折價(jià)銷售〕.............................204.2產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析-----企業(yè)經(jīng)營單位組合圖分析...................20五、李寧公司風(fēng)險(xiǎn)管理分析.......................................215.1戰(zhàn)略與市場................................................215.2運(yùn)營與財(cái)務(wù)...............................................23六、李寧所做的改變及我們的建議.................................25.一、公司開展歷史及現(xiàn)狀1.1創(chuàng)立階段：1990~1992年在這一時(shí)期，李寧借助自身知名度外加贊助中國體育代表團(tuán)，透過亞運(yùn)、奧運(yùn)兩個(gè)巨大的窗口宣傳了自己的品牌形象，開啟了中國體育用品品牌經(jīng)營的先河，率先將“李寧牌”根植在品牌意識(shí)尚為淡薄但開展?jié)摿薮蟮闹袊M(fèi)者心中。1.2高速開展階段：1993~1995年在這一時(shí)期，李寧公司通過體育贊助迅速在全國傳播推廣，廣泛建立起以自己的連鎖專賣店?duì)I銷體系，成長為中國體育用品第一品牌。完成第一次人員調(diào)整，專業(yè)人員開始進(jìn)入公司。同時(shí)開始建立自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，代理商主要以體委系統(tǒng)為主，在全國迅速建立起加盟連鎖專賣體系。1.3經(jīng)營調(diào)整階段：1996~1998年在這一時(shí)期，李寧公司本身業(yè)務(wù)開展壯大，同時(shí)面臨亞洲金童危機(jī)的威脅，為提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力、塑造核心競爭力，公司開始經(jīng)營調(diào)整，成立品牌主體公司“北京李寧體育用品”，在廣東佛山成立了亞洲領(lǐng)先、中國最大的體育用品研發(fā)中心，引入國際設(shè)計(jì)師確定新的品牌定位，為產(chǎn)品更新?lián)Q代、品牌國際化做好了準(zhǔn)備。1.4二次開展階段：1999~2001年在這一階段，李寧公司獲得巨大成功的同時(shí)，也面臨著國際競爭者進(jìn)入中國市場帶來的巨大壓力。因此開始建立起先進(jìn)的ERP企業(yè)資源管理系統(tǒng)及標(biāo)準(zhǔn)的品牌識(shí)別系統(tǒng)，嘗試多種經(jīng)營方式，并將"品牌國際化"納入了戰(zhàn)略議程，公司啟動(dòng)了向國際化邁進(jìn)的第二次開展階段。1.5品牌重塑階段：2002~2003年在這一時(shí)期，公司提出“李寧，一切皆有可能”的廣告語，重新塑造了品牌形象，防止了品牌老化的問題，更加貼近公司設(shè)定的目標(biāo)人群，即14~28歲之間以學(xué)生為主的年輕消費(fèi)者，使消費(fèi)者心目中普遍認(rèn)為的“親民、榮譽(yù)、民族、體育”的李寧牌形象變?yōu)椤澳贻p的、時(shí)尚的”品牌個(gè)性。這非同尋常的一次廣告戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作，這非同尋常的一分鐘，開啟了李寧公司重新對(duì)李寧品牌價(jià)值的思索和承諾。1.6專業(yè)化開展階段：2004~2010年在這一時(shí)期，公司努力走向國際化，從品牌定位、營銷模式、管理方法等方面進(jìn)行改革，并通過與西班牙、阿根廷、瑞士等國奧委會(huì)的合作，對(duì)中國奧運(yùn)代表團(tuán)一如既往的支持，加之對(duì)籃球運(yùn)動(dòng)及NBA市場的進(jìn)攻，李寧取得了巨大的市場增長。2008年北京奧運(yùn)會(huì)，公司創(chuàng)始人李寧點(diǎn)燃火炬和這一運(yùn)動(dòng)盛會(huì)對(duì)于全國運(yùn)動(dòng)用品市場的刺激，超越阿迪達(dá)斯，坐上了僅次于耐克的“第二把交椅”。1.7品牌二次重塑階段2010~至今2010年公司放棄原廣告語“李寧，一切皆有可能”轉(zhuǎn)為“90后，讓改變發(fā)生”，同時(shí)更改了原有l(wèi)ogo，希望通過現(xiàn)在風(fēng)格更加硬朗和現(xiàn)實(shí)主義的形象取代原有頗為浪漫主義的品牌文化，對(duì)李寧的價(jià)值觀進(jìn)行了全新的闡釋和解讀，以此吸引自己一直努力的的90后年輕消費(fèi)群體。但是市場卻給出了完全不同的反響，經(jīng)銷商對(duì)新產(chǎn)品、新形象抱有疑慮導(dǎo)致2011年李寧訂貨量奇低，加之前些年中國運(yùn)動(dòng)用品市場的畸形擴(kuò)張導(dǎo)致了現(xiàn)在市場的飽和，李寧自身也在時(shí)尚和專業(yè)兩端猶疑，這一切的因素綜合最終導(dǎo)致了李寧失去轉(zhuǎn)型時(shí)機(jī)和中國市場，2011年業(yè)績大幅下滑。2.1公司現(xiàn)狀概括2010年李寧公司不僅營收目標(biāo)大打折扣，而且在當(dāng)年財(cái)年結(jié)束后被安踏在盈利上反超6億多元。各項(xiàng)指標(biāo)在2011年繼續(xù)惡化。據(jù)李寧公司發(fā)布的財(cái)報(bào)顯示，2011年公司營業(yè)收入僅為89.29億元，雖然略高出競爭對(duì)手安踏2500萬元，但同比卻下滑了5.8%。與此同時(shí)，2011年李寧公司獲得毛利41.15億元，同比下降8.2%。另外，雖然2011年李寧公司產(chǎn)生了3.86億元的凈利潤，但凈利潤卻同比大幅下降65.2%。雖然營業(yè)收入和毛利率依然高于安踏、特步、361度和匹克等國內(nèi)5家體育產(chǎn)品企業(yè)，但李寧公司確是唯一一家營業(yè)收入、毛利和凈利潤等三項(xiàng)指標(biāo)同比下滑的公司。不僅如此，盡管以營業(yè)收入規(guī)模計(jì)算李寧公司依然是外鄉(xiāng)最大的運(yùn)動(dòng)品牌公司，但反觀李寧公司凈利潤，李寧尚不及匹克的一半，而與安踏高達(dá)17.3億元的凈利潤相比，李寧公司更是相差近4.5倍之多。在2012財(cái)年，李寧巨虧接近19億人民幣，為上市8年來首次虧損。截止2013年4月18日收盤，李寧股價(jià)已下跌至3.98港幣。二、李寧公司財(cái)務(wù)分析本節(jié)所用數(shù)據(jù)來自李寧公司所發(fā)布于香港交易及結(jié)算所及香港聯(lián)合交易所的報(bào)告。2.1綜述2.1.1集團(tuán)利潤額增減分析從該圖示可以看出，在經(jīng)歷了2006~2010年5年的高速增長期后，李寧公司在2011年利潤出現(xiàn)大幅下跌〔73.4%〕，并在2012財(cái)年出現(xiàn)巨額虧損〔19.79億人民幣〕。2.1.2同行業(yè)利潤額增減分析從上圖我們不難看出，各體育用品公司的業(yè)績在2012財(cái)年都有較為明顯的下跌，其中李寧公司的下跌幅度最為厲害。2.1.3集團(tuán)收入情況分析我們根據(jù)利潤表可以預(yù)期出李寧公司2011、2012財(cái)年的營業(yè)額有下滑，但是我們發(fā)現(xiàn)其下滑額度遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于利潤的下滑額度。所以我組成員疑惑是什么導(dǎo)致的其利潤下降的如此之快。2.1.4行業(yè)收入情況分析雖然體育用品行業(yè)的冬天對(duì)李寧公司在2012年的表現(xiàn)有一定影響，但是我們看到安踏等同行業(yè)公司并沒有出現(xiàn)夸張的大幅的虧損甚至利潤的大幅減少，所以我組力求通過多方面的分析，以2006~2012年摘自香港交易及結(jié)算所的李寧〔2331.hk〕全年業(yè)績公告，2010~2012年安踏等同行業(yè)全年業(yè)績公告等資料為主要研究資料，找出李寧公司2011、2012兩個(gè)財(cái)年財(cái)務(wù)情況糟糕表現(xiàn)的原因。因組委會(huì)字?jǐn)?shù)規(guī)定，本組對(duì)于本組成員認(rèn)為沒有問題或者問題不大的財(cái)務(wù)資料不予以羅列，對(duì)于根本的財(cái)務(wù)常識(shí)不給予解釋。2.2資產(chǎn)效率分析2.2.1存貨量分析A)集團(tuán)存貨量增減比照從圖中我們發(fā)現(xiàn)，李寧自2010年后，存貨量不斷增加，存貨所占總資產(chǎn)的比重不斷攀升。李寧的庫存上升，意味著公司的運(yùn)營不良。高庫存是現(xiàn)在服裝行業(yè)普遍面臨的困難。自2008年中國舉辦奧運(yùn)會(huì)之后，掀起了一場運(yùn)動(dòng)熱潮，而各大體育用品公司也都紛紛加大馬力生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，導(dǎo)致各大體育品牌商都面臨著一個(gè)問題——高庫存。規(guī)模增速下滑、市場集中度偏高、存貨量高已成為服裝行業(yè)最大特點(diǎn)。如何處理這批巨量的存貨，成為現(xiàn)在運(yùn)動(dòng)用品服裝行業(yè)普遍面臨的棘手的問題。B)行業(yè)存貨量分析2.2.2平均存貨周轉(zhuǎn)期及平均應(yīng)收應(yīng)付貿(mào)易款項(xiàng)周轉(zhuǎn)期分析平均存貨周期指數(shù)是描述企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)健康狀況的極為重要的一個(gè)指數(shù)。該指數(shù)可反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)中存貨運(yùn)營效率，及評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，反映企業(yè)的績效。從圖中發(fā)現(xiàn)，李寧的平均存貨周轉(zhuǎn)期及平均應(yīng)收應(yīng)付貿(mào)易款項(xiàng)周轉(zhuǎn)期都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于安踏，其直接原因在于經(jīng)銷商還款能力下降，長賬齡的應(yīng)收款因而大幅上升。我組認(rèn)為具體原因如下：1〕行業(yè)對(duì)市場環(huán)境過分樂觀的預(yù)期，導(dǎo)致各企業(yè)都進(jìn)行了增產(chǎn)和擴(kuò)張；2〕李寧對(duì)整體形勢盲目的樂觀，于2010年還進(jìn)行了盲目的快速的擴(kuò)張；3〕品牌定位問題。提價(jià)、國際化過快導(dǎo)致失去原有的一批忠實(shí)的消費(fèi)者；4〕市場定位出現(xiàn)偏差，過分強(qiáng)調(diào)面向90后；5〕更新速度過快，產(chǎn)品線過長，核心產(chǎn)品遲遲未出現(xiàn)。我組通過研究亦認(rèn)為，李寧公司2012財(cái)年的巨額虧損，與這數(shù)目巨大的存貨有著十分密切的關(guān)系。李寧公司2012財(cái)年累計(jì)計(jì)提的存款撥備為5億8千7百余萬人民幣，較2011年的1億8千7百余萬人民幣和2010年的1億1千5百余萬人民幣有著尤其顯著的增加，我組成員認(rèn)為，這是由于李寧存貨余額的上升導(dǎo)致。同時(shí)，這個(gè)數(shù)據(jù)也向我們透露出，李寧已經(jīng)開始對(duì)自有庫存進(jìn)行清貨。另外，我組發(fā)現(xiàn)，李寧公司2012財(cái)年累計(jì)計(jì)提的呆賬撥備為9億3千7百余萬人民幣，較2011年的1100余萬人民幣增加了近85倍之多。根據(jù)李寧披露，其巨額呆賬是由經(jīng)銷商糟糕的財(cái)務(wù)狀況及應(yīng)收貿(mào)易款賬齡的延長造成的。所以我組得出結(jié)論，李寧對(duì)于服裝庫存準(zhǔn)備一次計(jì)提的做法是明智之舉，計(jì)提庫存壞賬之后，李寧可以降低風(fēng)險(xiǎn)，有利于企業(yè)對(duì)帳面價(jià)值做準(zhǔn)確的評(píng)估，從而制定出更適合公司開展的策略。2.2.3應(yīng)收賬款分析另外，比照2009年至2012年李寧的銷售收入圖示，李寧的銷售量增長緩慢，身在在2011年開始出現(xiàn)下滑，但是企業(yè)的應(yīng)收賬款卻居高不下，2012年的應(yīng)收賬款甚至到達(dá)了2011年的2.5倍之多，這說明企業(yè)的銷售已經(jīng)鈍化，需要靠過度的信用來維持，這會(huì)大大降低公司的盈利質(zhì)量，這與公司的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期延長相印證。2.3渠道及銷售網(wǎng)絡(luò)的分析2.3.1精簡及合理化銷售網(wǎng)絡(luò)經(jīng)過多年瘋狂的店鋪擴(kuò)張，我們總算發(fā)現(xiàn)李寧開店的腳步放緩，并且開始了關(guān)店。李寧于2012年7月開始了其所謂渠道復(fù)興方案，作為其方案的一局部，關(guān)閉低效率門店是其措施之一，李寧在2012財(cái)年關(guān)閉各類門店總計(jì)1821家。從中我們似乎看到李寧對(duì)于其戰(zhàn)略實(shí)行的決心。2.3.2廣告及市場推廣開支李寧2012財(cái)年的廣告及市場推廣開支為13億2千5百萬人民幣，較2011財(cái)年的15億6千7百萬有收縮。2.4其它重要財(cái)務(wù)事項(xiàng)2.4.1資本結(jié)構(gòu)上表反映了李寧公司從2009年末至2012年中的資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益的變動(dòng)情況。李寧的負(fù)債比重大大超過了安踏，這樣的高負(fù)債經(jīng)營，雖然可以提高權(quán)益資產(chǎn)收益率，但是由于李寧公司2012財(cái)年出現(xiàn)了虧損，其損失時(shí)沉重的。2.4.2資產(chǎn)結(jié)構(gòu)李寧公司的流動(dòng)資產(chǎn)占比一直在提高，這說明公司出現(xiàn)了嚴(yán)重庫存積壓等營運(yùn)問題。并且我們看到出現(xiàn)這個(gè)問題的公司不止李寧一家公司，安踏，包括其他上市的體育用品公司均出現(xiàn)了這一問題。這恰恰印證了如今的體育用品行業(yè)嚴(yán)重飽和、供大于求的事實(shí)。三、李寧公司的戰(zhàn)略分析3.12012年李寧公司財(cái)報(bào)回憶李寧公司〔2331.hk〕在2012年財(cái)報(bào)中披露，“穩(wěn)固其對(duì)主要體育工程〔籃球、羽毛球和跑步〕贊助的領(lǐng)導(dǎo)地位”，“加強(qiáng)對(duì)中國男子籃球職業(yè)聯(lián)賽及頂級(jí)美國男子職業(yè)籃球聯(lián)賽隊(duì)員德懷恩韋德合作的投入”，“推出高功能及高性價(jià)比的運(yùn)動(dòng)用品來滿足消費(fèi)者日益多樣化的需求”，“穩(wěn)固羽毛球領(lǐng)導(dǎo)地位”從中我們不難看出，李寧的定位為“年輕人”、“高端”、“多樣化”及“專業(yè)化”。3.2李寧公司自1993年以來的戰(zhàn)略定位回憶a.1993-2002品牌多元化?！俺錾醋员旧?、“把精彩留給下一代”。公司不僅生產(chǎn)體育服裝和運(yùn)動(dòng)鞋帽，也生產(chǎn)西服、襯衫，甚至健身器械、文具、化裝品和皮衣.c.2002-2010專注體育用品行業(yè)?！耙磺薪杂锌赡堋眃.2010-2013宣布品牌啟用Logo和新口號(hào)?！癕aketheChange(讓改變發(fā)生)”；產(chǎn)品人群定位為“90后李寧”3.3李寧公司的品牌現(xiàn)狀3.3.1SWOT分析A)優(yōu)勢a.品牌底蘊(yùn)優(yōu)勢：李寧這個(gè)名字是李寧牌的最大品牌資產(chǎn)。李寧本人是60、70乃至80一代的偶像。b.顧客忠誠度高：據(jù)蓋洛普咨詢的調(diào)查統(tǒng)計(jì)，李寧運(yùn)動(dòng)服裝用戶的忠誠度最高〔50%〕，其次為耐克〔36%〕。B)劣勢a.戰(zhàn)略定位不準(zhǔn)確b.流通環(huán)節(jié)周轉(zhuǎn)時(shí)間長。c.專業(yè)化方面定位的急轉(zhuǎn)。李寧之前在專業(yè)化上做的不好，沒有一個(gè)清晰、明確的品牌個(gè)性，不利于形成品牌的差異化認(rèn)知。在李寧意識(shí)到這點(diǎn)之后，李寧在2012年簽約韋德，并持續(xù)加大羽毛球方面的投入。可是這么做，從消費(fèi)者行為角度思考，消費(fèi)者不會(huì)快速的接受李寧的這一轉(zhuǎn)變。d.過高的運(yùn)營本錢，尤其是市場本錢。但是取得的收益很少。e.分銷模式問題。李寧有龐大的分銷網(wǎng)絡(luò)，但是大局部經(jīng)銷商的規(guī)模小，分銷商經(jīng)營的門店存在效率低下的問題。伴隨著盲目的擴(kuò)張C)挑戰(zhàn)a.李寧的高端產(chǎn)品與耐克阿迪等國際知名品牌很難抗衡，其原因包括：1〕消費(fèi)者認(rèn)知慣性；2)消費(fèi)者對(duì)李寧專業(yè)化和品牌的不認(rèn)可；3〕耐克阿迪達(dá)斯等國際品牌同樣面臨行業(yè)冬天，都開始降價(jià)和深入二三線，李寧在價(jià)格上失去優(yōu)勢。b.在中端市場，李寧面臨多重?cái)D壓，很難生存，其原因包括：1〕以安踏為首的運(yùn)動(dòng)品牌正在從低端市場向高端市場挺進(jìn)，逆勢有很好的表現(xiàn)力。c.而在低端市場，更是百花齊放D)機(jī)遇2012年是我國體育用品業(yè)挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存的一年，經(jīng)過“黃金五年”的高速增長，體育用品業(yè)目前已進(jìn)入成長的調(diào)整周期，切實(shí)需要解決庫存積壓、產(chǎn)品同質(zhì)化、銷售渠道飽和等現(xiàn)實(shí)問題，通過大力開展技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷手段創(chuàng)新，提高國際市場競爭力，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)和可持續(xù)開展。同時(shí)中國經(jīng)濟(jì)仍然處于增長階段，體育用品業(yè)也有很大的開展空間，還有很多的市場盲點(diǎn)，比方李寧運(yùn)動(dòng)服裝和運(yùn)動(dòng)鞋的忠誠用戶中女性消費(fèi)者比例要略高于運(yùn)動(dòng)服裝和運(yùn)動(dòng)鞋主力消費(fèi)群中的女性比例，李寧可進(jìn)一步研究此細(xì)分市場，穩(wěn)固和提高自身對(duì)女性消費(fèi)者的吸引力，強(qiáng)化競爭優(yōu)勢。3.3.2主要問題李寧牌的核心價(jià)值在消費(fèi)者心中并不十分清晰，且現(xiàn)有消費(fèi)群體對(duì)李寧牌的品牌認(rèn)知與李寧公司努力塑造的品牌定位并不十分吻合，消費(fèi)者認(rèn)知的某些品牌屬性正是李寧公司為實(shí)現(xiàn)其品牌國際化戰(zhàn)略而希望弱化的。a．消費(fèi)人群定位與實(shí)際消費(fèi)人群不匹配在10年換標(biāo)前，李寧的實(shí)際消費(fèi)人群為：35歲以上占約50%，二級(jí)城市中等收入，群眾化而非運(yùn)動(dòng)消費(fèi)。而李寧公司臆想的消費(fèi)人群卻是14-28歲，學(xué)生為主，大中城市，喜愛運(yùn)動(dòng)，崇尚新潮時(shí)尚和國際流行趨勢。b．品牌定位與消費(fèi)者實(shí)際認(rèn)知不匹配根據(jù)蓋洛普咨詢所做調(diào)研，友好、具有民族榮譽(yù)感是李寧最為突出的品牌個(gè)性。而非李寧公司所努力塑造的年輕的、時(shí)尚的、國際化的。c.品牌定位不清。李寧的目標(biāo)定位是“高端的”、“專業(yè)的”、“國際化的”。而李寧表現(xiàn)出來的定位是“中高端的”、“初級(jí)的”、“民族品牌”。同時(shí)，消費(fèi)者表現(xiàn)出來的定位是“友好的”、“榮譽(yù)的”、“民族品牌”。并且，“民族的”這一屬性由于李寧渴望的“國際化”而正被李寧可以的弱化。d.風(fēng)格與品牌形象不一致。由于品牌定位不清，李寧公司在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、贊助活動(dòng)、形象及產(chǎn)品廣告、開店風(fēng)格、乃至形象代言人的選擇上都存在傳達(dá)信息不統(tǒng)一、不連續(xù)的問題，使消費(fèi)者隊(duì)李寧牌的印象凌亂，品牌形象不一致。e.國際化與外鄉(xiāng)化的矛盾。在資源有限這一前提下，過快過重的國際化分散了企業(yè)精力與資源量，最后反而可能得不償失。李寧2010~2012年國際市場的收入分別僅占總收入的1.4%，1.9%，2.4%?？梢钥闯銎鋰H化是不成功的。而與此同時(shí)，在前面的財(cái)務(wù)分析我們也看到，李寧在國內(nèi)市場的把握上不進(jìn)入人意。f.李寧高端定位的不徹底導(dǎo)致的兩面受敵“如果我沒錢，就去買廉價(jià)些的安踏；如果我有錢，為什么不去買國際品牌耐克和阿迪達(dá)斯？”李寧在08年后開始走高端戰(zhàn)略，但是李寧的高端化進(jìn)行的非常不徹底，因此導(dǎo)致的是前面是耐克和阿迪達(dá)斯兩大國際巨頭，后面是不懈追趕的安踏、特步等中國外鄉(xiāng)企業(yè)的挑戰(zhàn)者。李寧公司當(dāng)初建立并倚重的中高端市場定位空間遭到了前所未有的擠壓。g.太過著急的轉(zhuǎn)變急于從價(jià)格市場向價(jià)值市場尋求轉(zhuǎn)變。李寧還做出了一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)性極大的決定：通過提高價(jià)格來拉近與國際運(yùn)動(dòng)品牌的距離。資料顯示，在過去兩年中，李寧公司對(duì)鞋類和服裝類產(chǎn)品先后三次提價(jià)，其中鞋類產(chǎn)品提價(jià)幅度分別為11.1%、7.8%和7%，服裝類產(chǎn)品提價(jià)幅度分別為7.6%、17.9%和11%。雖然提價(jià)之后李寧牌產(chǎn)品與耐克和阿迪達(dá)斯等國外品牌價(jià)差不斷縮小，但由于李寧品牌的主要客戶群體仍集中在二、三線城市，而且由于產(chǎn)品的款式、體驗(yàn)以及營銷手段沒有同步跟進(jìn)，連續(xù)的提價(jià)行為因此使得李寧原有的性價(jià)比優(yōu)勢全無，那些本來就對(duì)價(jià)格相當(dāng)敏感的消費(fèi)者不得不轉(zhuǎn)向安踏、匹克等性價(jià)比擬高的國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌。3.4李寧在2010年更改Logo及slogan后的為難地位李寧公司的目標(biāo)消費(fèi)群是13歲~26歲的年輕人，但作為一個(gè)有20年歷史的企業(yè)，它是國內(nèi)消費(fèi)者忠誠度最高的體育用品品牌。而90后是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代長大的一代，站在潮流前沿，更具有活力，更注重品質(zhì)，也更有國際視野。要命的是，他們似乎更加鐘情于耐克和阿迪達(dá)斯。李寧公司實(shí)際消費(fèi)人群卻是35歲〔60后和75后〕以上，他們面對(duì)“90后李寧”這個(gè)新概念，產(chǎn)生被拋棄或者被背叛的感覺，從而放棄李寧。李寧公司劃出年代界限，在取悅90后的同時(shí)卻傷了70后、80后。而事實(shí)上，李寧公司并沒有成功取悅90后。在2011年第二季度李寧產(chǎn)品訂貨會(huì)上，訂貨量下降7%。與此同時(shí)，李寧股價(jià)于12月20日下跌15.08%，單日蒸發(fā)市值35億港元。3.5李寧細(xì)分市場的嚴(yán)重失誤李寧集團(tuán)旗下的品牌包括李寧品牌，紅雙喜品牌，lotto品牌〔代理權(quán)引進(jìn)〕，AIGLE品牌〔法國高端戶外品牌〕，Kason凱勝品牌〔國產(chǎn)羽毛球品牌〕和Z-DO新動(dòng)品牌〔國產(chǎn)低端品牌〕?？梢哉f囊括了從低端到高端，從室內(nèi)到室外幾乎所有的產(chǎn)品。而正是由于李寧過分多樣和冗長的產(chǎn)品線，李寧到目前為止都沒有極具競爭力的核心產(chǎn)品，也沒有在某個(gè)領(lǐng)域有著強(qiáng)有力的競爭力。以下是2009~2012年李寧年報(bào)中對(duì)于市場細(xì)分的摘錄及分析：2012年，李寧的核心市場是籃球高端專業(yè)市場〔簽約德懷恩韋德并推出“韋德之道”〕，羽毛球高端專業(yè)市場〔“繼續(xù)贊助國家羽毛球隊(duì)和林丹”〕，跑步中端時(shí)尚市場。2011年，李寧的核心市場是籃球中端群眾市場〔“繼續(xù)簽約巴郎戴維斯領(lǐng)銜的NBA新星和新秀”〕，羽毛球高端專業(yè)市場〔簽約國家羽毛球隊(duì)和林丹，推出高端專業(yè)羽毛球拍〕，網(wǎng)球中高端專業(yè)市場〔簽約鄭潔〕。2010年，李寧的核心市場是籃球中端群眾市場〔簽約巴郎戴維斯領(lǐng)銜的NBA新星和新秀〕，網(wǎng)球中端群眾市場〔簽約馬林西里奇〕，足球群眾市場〔贊助西甲西班牙人俱樂部〕2009年，李寧的核心市場是羽毛球群眾市場，跑步群眾市場，女性健身市場，籃球群眾市場，網(wǎng)球群眾市場。我們可以看到，李寧公司的思路特別混亂，并且選擇的市場都有尤其強(qiáng)勁的對(duì)手。比方籃球高端專業(yè)市場。李寧的“韋德之道”售價(jià)849元，耐克的杜蘭特簽約鞋899元。其價(jià)格完全不具有競爭力。又如羽毛球市場。在羽毛球市場，victor和日本的yonex已經(jīng)在該市場統(tǒng)治多年，李寧的市場份額很小。下面我們利用STP模式進(jìn)行分析市場細(xì)分采用運(yùn)動(dòng)工程作為第一細(xì)分變量。將市場分為籃球市場、足球市場、跑步市場、羽毛球市場、網(wǎng)球市場……采用價(jià)格作為第二細(xì)分變量。將某市場分為低端市場〔150以下〕、中低端市場〔150~300〕、中端市場〔300~500〕、中高端市場〔500~800〕與高端市場〔800~1500〕采用設(shè)計(jì)風(fēng)格作為第三細(xì)分變量。把設(shè)計(jì)風(fēng)格劃分為時(shí)尚、前衛(wèi)和保守。目標(biāo)市場選擇分析李寧公司一開始選擇中高收入的體育愛好者作為自己的目標(biāo)市場，消費(fèi)者不僅有15歲的少年，也有45歲的中年人，消費(fèi)群體的年齡跨度很大，李寧為了完成自己的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，必須保存中高收入的消費(fèi)者。但從目前的體育用品市場來看，體育用品的主力消費(fèi)群集中于15-25歲的消費(fèi)群體，這以使得李寧進(jìn)一步調(diào)整自己的目標(biāo)市場選擇。從上述情況看，李寧公司現(xiàn)在仍選擇立足于中高端市場作為自己的目標(biāo)市場，其主要產(chǎn)品的價(jià)格稍低于耐克、阿迪達(dá)斯等國際品牌，但高于安踏等國內(nèi)品牌。其目標(biāo)市場的消費(fèi)者為：14-28歲，學(xué)生為主，大中城市，喜愛運(yùn)動(dòng)，崇尚新潮和國際流行趨勢。市場定位分析一直以來，李寧公司的消費(fèi)者對(duì)李寧牌原有的品牌屬性的認(rèn)知是：親和的、民族的、體育的、榮譽(yù)的。品牌內(nèi)涵是勇敢，堅(jiān)強(qiáng)，敢于迎接挑戰(zhàn)，品牌外延為美麗，自信，健康。但近年來，李寧公司開始進(jìn)行戰(zhàn)略的調(diào)整，開始國際化戰(zhàn)略，這使得李寧不斷調(diào)整目標(biāo)顧客群，追求新的市場定位。在調(diào)整市場戰(zhàn)略和目標(biāo)顧客群后，李寧公司也對(duì)原有的市場定位進(jìn)行了調(diào)整，現(xiàn)在李寧的市場定位可以陳述為：李寧牌是能夠滿足運(yùn)動(dòng)與休閑需求的體育用品品牌，它能引領(lǐng)體育消費(fèi)的時(shí)尚潮流，不斷為你帶來舒適的感覺和創(chuàng)新的運(yùn)動(dòng)時(shí)尚、運(yùn)動(dòng)快感和自信，因?yàn)樗邆湫袠I(yè)領(lǐng)先的設(shè)計(jì)開發(fā)能力和對(duì)中國消費(fèi)者的深切了解，不斷追求超越和創(chuàng)新，是一個(gè)積極進(jìn)取的專業(yè)體育用品公司，它的品牌個(gè)性是親和的，時(shí)尚的和個(gè)性的。四.李寧公司的營銷分析4.1營銷策略-----在李寧品牌中展開關(guān)系營銷關(guān)系營銷概念：關(guān)系營銷是指企業(yè)在顧客、競爭者、經(jīng)銷商、供給商、社區(qū)和員工等利益相關(guān)者之間建立、開展和保持長期的、有本錢效益的交換關(guān)系，到達(dá)共同開展目的。4.1.1顧客A.目前群眾對(duì)體育用品以及相關(guān)產(chǎn)品的消費(fèi)現(xiàn)狀：市場多元化、選擇多元化中國人群眾體育消費(fèi)尚不成熟，曾有一份來自中部省份的體育消費(fèi)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，居民對(duì)各類體育產(chǎn)品的年消費(fèi)金額多為50元以下，對(duì)某一類體育產(chǎn)品的消費(fèi)金額超過2000元以上的居民不到1%。所以相比于體育運(yùn)動(dòng)的專業(yè)消費(fèi)，中國市場更青睞于對(duì)休閑品牌的消費(fèi)，更注重產(chǎn)品的時(shí)尚性。另外戶外品牌的市場也在中國悄悄興起。市場逐漸多元化。此外，由于互聯(lián)網(wǎng)開展，信息不對(duì)等的時(shí)代已經(jīng)過去，中國市場中買方的選擇日益豐富化，所以過去粗放式經(jīng)營已不適應(yīng)時(shí)代要求，李寧必須做到一對(duì)一精細(xì)化營銷。B.顧客分類價(jià)值客戶潛在價(jià)值客戶高潛在價(jià)值低高平均購置量低價(jià)值客戶潛在價(jià)值客戶高潛在價(jià)值低高平均購置量低最好顧客樂于消費(fèi)性顧客最好顧客樂于消費(fèi)性顧客經(jīng)常性顧客不確定型顧客次價(jià)值客戶價(jià)值客戶經(jīng)常性顧客不確定型顧客次價(jià)值客戶價(jià)值客戶低當(dāng)前價(jià)值高低消費(fèi)次數(shù)高低當(dāng)前價(jià)值高低消費(fèi)次數(shù)高C.針對(duì)不同人群開展精準(zhǔn)營銷〔按消費(fèi)需求分類〕①休閑運(yùn)動(dòng)類〔李寧休閑服、運(yùn)動(dòng)服、鞋類，凱勝羽毛球系列等〕：這一類型的消費(fèi)群體多為90后，90后對(duì)質(zhì)量的判別力不強(qiáng)，消費(fèi)偏感性，而這種感性又建立在樸素實(shí)惠的根底上，所以廣告和周圍人的導(dǎo)向?qū)ζ湎M(fèi)行為有很大影響。90后也并不喜歡被別人定位。“90后，讓改變發(fā)生”的廣告語不但傷了與李寧一起長大的80后的心，也并不被90后認(rèn)可。這一類消費(fèi)群體對(duì)潮流個(gè)性的要求很高這類消費(fèi)群體為次價(jià)值客戶。所以針對(duì)這一消費(fèi)群體，要改變原來失敗的廣告語，去掉前面的限定詞，取而代之的是對(duì)當(dāng)代青年潮流感的迎合。女裝方面，摒棄原來運(yùn)動(dòng)服寬松簡單呆板偏男性化的樣式。可適當(dāng)參加中國元素，譬如青花等，讓服裝有一種優(yōu)雅大氣的美。參加流線型線條的利用，讓服裝身體與更貼合，更顯女性曲線感，表達(dá)女性運(yùn)動(dòng)之美。使其女裝能突出自己的風(fēng)格、中國特色。男裝在時(shí)尚的前提下同時(shí)要兼顧專業(yè)性，譬如將籃球鞋、足球鞋，網(wǎng)球鞋精細(xì)區(qū)分，做出每款鞋的特色，力求將每款鞋做到最舒適，以滿足男生運(yùn)動(dòng)量大的特點(diǎn)。此外，由于中國市場對(duì)潮流時(shí)尚的特殊偏好，此類產(chǎn)品必須加強(qiáng)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，使顧客保持了新鮮感，增加對(duì)李寧品牌的關(guān)注度。②戶外專業(yè)類〔樂高戶外系列等〕科技不斷的開展，體育器械不斷更新?lián)Q代，我國戶外運(yùn)動(dòng)經(jīng)過10余年的開展．從初期的郊游野營、背包自助．到專業(yè)人十參加的攀巖、探洞、雪山攀登等活動(dòng)。越來越多的普通人投身進(jìn)來。這類戶外運(yùn)動(dòng)需要專業(yè)性的服裝及設(shè)備，對(duì)平安性要求極高。此類產(chǎn)品的消費(fèi)者更加注重產(chǎn)品的性能與質(zhì)量。由于國外品牌強(qiáng)大的科研能力，此類市場份額大局部被國外品牌占去。此類客戶屬于李寧公司的潛在價(jià)值客戶。所以，針對(duì)此類消費(fèi)者，必須加大科研力度加大投入，以更多的消費(fèi)者，爭取注重用戶體驗(yàn)，保證產(chǎn)品質(zhì)量，并爭取到一定的最好顧客。注重與顧客建立長期合作關(guān)系，提供專業(yè)技術(shù)支持，定期設(shè)備免費(fèi)或折扣維護(hù)。構(gòu)建顧客信任、顧客承諾、顧客忠誠。這類顧客不在多而在精。③兒童體驗(yàn)類當(dāng)80后們逐漸為人父母，“潮爸潮媽”對(duì)童嬰的體育教育重視度也越來越高，兒童運(yùn)動(dòng)工程〔例如自行車、輪滑〕可能逐漸形成潮流。此類消費(fèi)者對(duì)商品的舒適性、平安性要求很高。李寧公司也準(zhǔn)備進(jìn)軍童裝工程。此類商品也具有線上所沒有的特性：體驗(yàn)。所以是線下店的好選擇。此類客戶也屬于潛在價(jià)值客戶。李寧公司長期從事運(yùn)動(dòng)商品的銷售，進(jìn)軍童裝業(yè)為拉動(dòng)新業(yè)績增長點(diǎn)也未為不可。但應(yīng)發(fā)揮自己做運(yùn)動(dòng)商品的特長，不可做一般童裝，這樣不僅沒有認(rèn)可度，也使品牌顯得不倫不類。應(yīng)開設(shè)線下體驗(yàn)店，設(shè)計(jì)炫酷櫥窗，引起兒童的好奇心。構(gòu)建完善的客戶信息管理系統(tǒng)〔CRIS〕：以上消費(fèi)群體的細(xì)分還不夠，e-時(shí)代的競爭離不開客戶信息。李寧公司可通過官方網(wǎng)站等，獲取顧客識(shí)別顧客，了解客戶對(duì)售后效勞，特別是高端器材的售后，對(duì)送貨，對(duì)產(chǎn)品的偏好等各個(gè)方面的信息；再對(duì)顧客進(jìn)行差異分析；最后有的放矢地向顧客推銷新產(chǎn)品，防止所有廣告投向所有顧客讓顧客感到厭煩，也更要注意黃金客戶、老客戶的信息，以此建立老客戶的忠誠度。圖：客戶信息管理根本框架4.1.2競爭者市場現(xiàn)狀國內(nèi)體育用品市場日趨飽和，商品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重,國際品牌大量東移，阿迪耐克等國際大品牌產(chǎn)品也下放至二三線城市甚至六線城市，不斷擴(kuò)展目標(biāo)顧客群。B.與國內(nèi)品牌〔安踏，361等〕比照：李寧品牌是國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌的老大哥，價(jià)位也高出其他品牌。但在設(shè)計(jì)上、營銷上仍存在國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌的通病。科研技術(shù)含量不高，運(yùn)作體系不完善。C與國外品牌〔阿迪、耐克等〕比照：設(shè)計(jì)水平是國際一線品牌的生存根本，設(shè)計(jì)師地很高，設(shè)計(jì)注重細(xì)節(jié)；做產(chǎn)品專注且質(zhì)量高，即使有些品牌有其他副業(yè)也能保證叫高質(zhì)量。國際產(chǎn)品具有的良好的品牌形象，完善的運(yùn)作體系，成熟的設(shè)計(jì)理念等都是李寧公司所缺乏的。國際品牌還做到了消息的品牌分區(qū)，精細(xì)化營銷。而國內(nèi)品牌那么過于注重營銷，都希望能簡單迅速的賺錢，哪里有肥肉就往哪里擠，譬如目前李寧安踏都在向童裝市場進(jìn)軍。缺乏核心產(chǎn)品企業(yè)缺乏核心競爭力，企業(yè)文化不受認(rèn)同，并沒有將產(chǎn)品做入人心。同價(jià)格產(chǎn)品，顧客更傾向于國外品牌。例如李寧羽毛球等局部體育用品價(jià)格雖等同國際市場但質(zhì)量科研卻不如國際一流產(chǎn)品。誤以為打高價(jià)格就成為高端產(chǎn)品，但結(jié)果卻是價(jià)格與實(shí)際價(jià)值不匹配，難以獲得消費(fèi)者的認(rèn)同。D.策略①在管理，產(chǎn)品質(zhì)量上很狠下功夫，加大科研投入，做貨真價(jià)實(shí)的運(yùn)動(dòng)商品；價(jià)格上拒絕虛高，以高性價(jià)比贏得國內(nèi)市場的青睞。②注重市場調(diào)研，做到精細(xì)營銷，有的放矢，可以擴(kuò)展新的目標(biāo)人群，但必須有主有次，切忌只注重盈利，扎堆新興市場。③在企業(yè)宣傳方面，不要一味請(qǐng)過期的體育明星和非主流體育運(yùn)動(dòng)的明星，也不要超過企業(yè)負(fù)荷的砸高價(jià)請(qǐng)大牌體育明星。在企業(yè)文化宣傳方面同樣做到有的放矢。例如：a)在籃球，足球等覆蓋面廣的體育運(yùn)動(dòng)方面：可以利用當(dāng)代青年對(duì)體育明星的熱愛，明星效應(yīng)俘獲其體育愛好者。b〕在羽毛球，乒乓球等群眾休閑方面：群眾對(duì)此類工程的態(tài)度以休閑為主，所以李寧應(yīng)在羽毛球乒乓球等方面適當(dāng)放低身段，注重將品牌融入群眾生活，借助世界冠軍的宣傳，融入中國元素，做真正質(zhì)量高實(shí)惠的中國制造！c)戶外運(yùn)動(dòng)器材：開設(shè)體驗(yàn)店，注重體驗(yàn)、質(zhì)量宣傳。4.1.3經(jīng)銷商、零售商A.存在問題：李寧企業(yè)過去過多采取批發(fā)銷售的模式，結(jié)果導(dǎo)致信息不暢，零售商與總部溝通困難，零售商所銷售商品多由經(jīng)銷商決定，缺乏自主選擇性，銷售量好的貨拿不到，拿到的貨難以賣出，新品上市后積壓的商品又不得不打折賣出。這種模式對(duì)零售商傷害很大。同時(shí)，而線上對(duì)庫存的低價(jià)甩賣又對(duì)線上的實(shí)體店，經(jīng)銷商打擊很大。B.解決方案①線上線下利益共同分配：可采取線上銷售線下發(fā)貨的措施，做到線上線下利益共享，假設(shè)線上銷售物品屬于某地經(jīng)銷商，可作好記錄，年終進(jìn)行提成。②改批發(fā)式為零售式：零售商與總部直接聯(lián)系，減少經(jīng)銷商量，建立良好的信息渠道，使總部了解到真正的需求，使零售商拿到想拿的貨。③產(chǎn)品先試銷，再大批量生產(chǎn)：李寧庫存問題嚴(yán)重，產(chǎn)品在實(shí)體店的試銷使線下有了線上不具備的優(yōu)勢。試銷情況良好再大批量生產(chǎn)更符合市場需求，解決了庫存問題，經(jīng)銷商與零售商的矛盾，線上線下的矛盾才能再一定程度上緩解。④區(qū)分線上產(chǎn)品與線下產(chǎn)品的定位：線上銷售是e時(shí)代產(chǎn)品銷售的必然趨勢，從李寧方面來講，對(duì)于適合線上銷售的休閑服裝類，可以以線上為主，線下實(shí)體店可以構(gòu)建selected精品店，銷售普通商品和線上所沒有的5%左右的服裝。對(duì)于其他體驗(yàn)類運(yùn)動(dòng)商品，仍要以實(shí)體店為主，可以有目的的開設(shè)在體育館學(xué)校旁邊，提高銷售量。4.1.4社區(qū)和員工〔內(nèi)部折價(jià)銷售〕要營造良好的企業(yè)文化，必須團(tuán)結(jié)員工內(nèi)部，對(duì)于李寧的員工，下至店員，上至總部員工，都可以以折扣價(jià)購置李寧服裝。但不能以此強(qiáng)制員工購置李寧來到達(dá)清貨存的目的，也要拒絕高端商品對(duì)店員的限制。為了防止轉(zhuǎn)手問題，可適當(dāng)控制數(shù)量。4.2產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析-----企業(yè)經(jīng)營單位組合圖分析轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變明星放棄放棄清算幼童清算金牛瘦狗圖：波士頓矩陣分析李寧集團(tuán)旗下的品牌包括李寧品牌，紅雙喜品牌，lotto品牌〔代理權(quán)引進(jìn)〕，AIGLE品牌〔法國高端戶外品牌〕，Kason凱勝品牌〔國產(chǎn)羽毛球品牌〕和Z-DO新動(dòng)品牌〔國產(chǎn)低端品牌〕。①李寧品牌2011年其收入占總收入的91.4%，2012年其收入占總收入的88.9%，其品牌所占的市場份額大但收入增長緩慢甚至有下降趨勢，屬于金牛類產(chǎn)品。對(duì)于該類產(chǎn)品的投資可維持在現(xiàn)水平?；蜻m量減少投資，注重維持老顧客。支持銷售能力強(qiáng)的經(jīng)銷商，并加快對(duì)庫存的清理。②紅雙喜、品牌收入增長穩(wěn)定，2011年同比增長5.8%，2012年同比增長11.7%，此類產(chǎn)品再同類型運(yùn)動(dòng)品牌中所占的比例也比擬高，屬于明星產(chǎn)品，是好的投資工程，應(yīng)加大投資擴(kuò)大市場占有率。凱勝、樂高品牌也同樣如此。凱勝注重群眾化的普及，參加李寧牌羽毛球拍的科技元素，做性價(jià)比高的產(chǎn)品，以搶占市場份額。樂高注重專業(yè)與體驗(yàn)，加大科研，以此擴(kuò)大市場。③Z-DO品牌屬國產(chǎn)低端品牌，市場份額小，增長率也為負(fù)，李寧公司應(yīng)放棄該品牌，并對(duì)此品牌進(jìn)行結(jié)算。樂途連續(xù)三年虧損，品牌也屬于收縮期，應(yīng)減少投資。本章小結(jié)：企業(yè)營銷在任何方面都應(yīng)細(xì)分化，有針對(duì)性，一對(duì)一銷售。當(dāng)然光細(xì)分還不夠，還要精準(zhǔn)營銷。根據(jù)不同的產(chǎn)品采取不同的策略最終才能雄踞市場。五、李寧公司風(fēng)險(xiǎn)管理分析5.1戰(zhàn)略與市場5.1.1李寧公司在不同階段面臨的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)：A)2002年李寧開始面對(duì)品牌老化、國外著名體育品牌入侵的內(nèi)憂外患的境況。另一方面，李寧籌劃進(jìn)軍國際市場?？赡茱L(fēng)險(xiǎn)：1.李寧原有的親民、榮譽(yù)、國家隊(duì)的形象和產(chǎn)品多樣化的戰(zhàn)略經(jīng)營模式在競爭日益強(qiáng)烈的中國體育用品市場開展日益艱難。當(dāng)熟悉李寧的那一代人老去，李寧的舊有形象已經(jīng)缺乏以對(duì)其目標(biāo)消費(fèi)者——14~28歲的人群形成吸引力，形成了品牌老化的問題。2.國際品牌更加成熟的細(xì)分市場、更加時(shí)尚的設(shè)計(jì)、更加具有吸引力的代言團(tuán)隊(duì)等都是李寧難以企及的，怎樣在國際大牌中保住自己國內(nèi)市場主導(dǎo)地位的難題。3.國際市場競爭劇烈，耐克、阿迪阿斯具有分別在籃球、足球領(lǐng)域具有統(tǒng)治地位，進(jìn)軍國際市場的風(fēng)險(xiǎn)被低估，大量的投入能帶來多少收益未可知。B〕2008年北京奧運(yùn)會(huì)成為李寧品牌宣傳的天然平臺(tái)，乘著這一陣東風(fēng)李寧在2010年超越阿迪達(dá)斯成為中國運(yùn)動(dòng)品市場僅次于耐克的榜眼，“李寧”從奧運(yùn)場上的英雄成為市場上中國品牌的傳奇。2010年李寧乘著08年北京奧運(yùn)的余溫，將口號(hào)和logo全新?lián)Q代，由“一切皆有可能”變?yōu)椤癕akethechange.〔讓改變發(fā)生〕”，目標(biāo)人群確定的更加明確：90后。可能風(fēng)險(xiǎn)：1.新的logo、新的口號(hào)乃至新的品牌形象很可能是對(duì)李寧多年來所塑造的品牌形象的消滅而非重塑，不太美觀的新logo和頗為拗口的新口號(hào)會(huì)使消費(fèi)者對(duì)品牌產(chǎn)生疑心。2.目標(biāo)定位90后會(huì)趕走隨品牌一同長大的老顧客，90后是否認(rèn)可李寧是個(gè)未知數(shù)。如果新客戶不認(rèn)可老顧客不忠實(shí)那么李寧該去向何方?！?0后”的目標(biāo)人群定位過于狹隘限制了公司業(yè)務(wù)的開展，市場被自己的定位縮減了。3.國內(nèi)品牌安踏、361度等快速開展，休閑服飾增長迅速，中國運(yùn)動(dòng)服裝市場事實(shí)已經(jīng)面臨市場過度開展以致飽和的問題。2010年的增長依舊與08年的奧運(yùn)會(huì)有關(guān)，而對(duì)08年市場的高估已經(jīng)造成了大量存貨積壓，危機(jī)一觸即發(fā)。這一年的繁榮從某種程度上講其實(shí)是種假象。C)經(jīng)歷2011年后連續(xù)兩年業(yè)績下滑、五位高管離職的窘境，為清理存貨與凡客誠品合作進(jìn)行了大量降價(jià)清倉業(yè)內(nèi)評(píng)價(jià)褒貶不一，2013年3月25日李寧發(fā)布巨虧年報(bào)，次日第二十一屆中國國際服飾博覽會(huì)上，李寧童裝首次獨(dú)立亮相，宣布進(jìn)軍童裝領(lǐng)域?？赡茱L(fēng)險(xiǎn)：1.李寧在消費(fèi)者心中的固有形象就是運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，突然轉(zhuǎn)為做童裝能否被接受是個(gè)未知數(shù)。2.一出現(xiàn)巨虧就要轉(zhuǎn)換核心市場，加之近幾年頻繁更改公司戰(zhàn)略讓人疑心李寧真正的重點(diǎn)究竟在何處，公司的可持續(xù)開展存在疑慮。搖擺不定的戰(zhàn)略定位是對(duì)品牌的極大損害，損害經(jīng)銷商信心，直接影響訂單量與公司業(yè)績。3.降價(jià)傾銷損害李寧一直意欲塑造的高端國際化形象，一旦這一形象被破壞李寧很可能失去為自己產(chǎn)品提價(jià)的可能。4.線上降價(jià)損害線下分銷商利益，安踏等其他國內(nèi)品牌本來就較李寧具有在三四線城市的價(jià)格優(yōu)勢，如此一來更使李寧的分銷商利益盡失，市場進(jìn)一步縮小?！拔蚁Ｍ顚幑镜娜耍軌蚪o我個(gè)說法，到底是做還是不做了？——一位廣東分銷商在自己的利益被不斷蠶食之后憤怒的說道。5.市場從來都富于變化，童裝市場究竟是前景良好還是曇花一現(xiàn)有待事實(shí)論證，此外還有中國出生率連年下降的問題，李寧押寶童裝很可能又走上當(dāng)年中國運(yùn)動(dòng)服裝市場瘋狂擴(kuò)張、高庫存、清庫存的死循環(huán)之路，到那時(shí)李寧的戰(zhàn)略方向又能轉(zhuǎn)向何處。5.2運(yùn)營與財(cái)務(wù)可能風(fēng)險(xiǎn)：1.由前面我們對(duì)于李寧的財(cái)務(wù)分析以及將其與安踏、361度、特步等品牌的比擬可知，李寧存在相當(dāng)嚴(yán)重的存貨積壓、產(chǎn)品周轉(zhuǎn)更新率底下的問題，其總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率明顯高于安踏，且有逐年上升的趨勢。同時(shí)李寧擁有中國體育品牌最高的存貨量和高達(dá)0.15的存貨比，這極大地增加了李寧的運(yùn)營本錢，巨大的清倉壓力也嚴(yán)重影響公司新品的上市，為資金鏈的健康有效運(yùn)轉(zhuǎn)帶來不利影響，造成公司現(xiàn)金流幾近斷裂?！按尕泦栴}對(duì)李寧公司業(yè)績的影響已經(jīng)十分顯著，李寧公司的盈利預(yù)警報(bào)告顯示，應(yīng)收賬款時(shí)間比去年同期增加20天左右，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)可能增加約25天；根據(jù)李寧公司年報(bào)，2010年該公司平均應(yīng)收貿(mào)易款項(xiàng)周期為52天，平均存貨周轉(zhuǎn)期為52天?！薄斑^去10年，李寧公司連續(xù)十年復(fù)合增長超過30%，雖然2010年業(yè)績增長呈現(xiàn)放緩跡象，李寧公司收入94.8億元人民幣，仍然同比增長13.0%，2011年，收入增長戛然而止，如果要指出造成這一歷史轉(zhuǎn)折的罪魁禍?zhǔn)?，存貨太多也許排得上第一位?！?.2011年爆出的公關(guān)經(jīng)理詐騙公司錢財(cái)?shù)男侣?，那么表達(dá)出公司內(nèi)部財(cái)務(wù)部門風(fēng)險(xiǎn)管理的缺失。任何一家出現(xiàn)造假、欺詐的公司都面臨巨大危機(jī)，歷史已經(jīng)證明了這一點(diǎn)。美國安然公司、世通集團(tuán)的財(cái)務(wù)造假讓兩大巨頭轟然倒地；巴林銀行的欺詐交易也使其自食苦果；奧林巴斯長達(dá)二十多年之久的財(cái)務(wù)欺詐更是讓這家老店經(jīng)歷了前所未有的危機(jī)，乃至讓全世界對(duì)于日本管理模式產(chǎn)生了質(zhì)疑。這一次的丑聞雖然以個(gè)人因素為主，但是公司管理人員也該提高警惕提防更大規(guī)模、跟為深入的公司財(cái)務(wù)欺詐的可能。畢竟是監(jiān)管失調(diào)才導(dǎo)致了數(shù)額高達(dá)31萬多元的公關(guān)財(cái)務(wù)造假。3.公司各部門之間互相推諉，系統(tǒng)內(nèi)部溝通不暢，使得公司經(jīng)營的內(nèi)部本錢擴(kuò)大。李寧公司一度簽下的某明星的經(jīng)紀(jì)人告訴他，在簽約這個(gè)問題上，公司內(nèi)部各部門之間的推諉和爭功，讓他這個(gè)外人感到“不可思議”。“我很想問問李寧的那幫領(lǐng)導(dǎo)者們，他們有沒有，從內(nèi)心里，把李寧當(dāng)作一個(gè)放在自己胸口隨時(shí)記起的品牌？有沒有把李寧當(dāng)作自己的事業(yè)？”張慶也有些不解。他覺得，李寧并不缺乏遠(yuǎn)大的定位和愿景，缺乏的是一種執(zhí)著的精神和堅(jiān)持的勇氣。又比方李寧采用耐克的輕資產(chǎn)運(yùn)營模式，公司在北京、中國香港和美國西海岸分別設(shè)立其創(chuàng)意設(shè)計(jì)總部，以此提高公司整體的創(chuàng)意設(shè)計(jì)以及產(chǎn)品研發(fā)能力。然而好的產(chǎn)品，在市場上卻往往得不到表達(dá)。在李寧有非常強(qiáng)的品牌號(hào)召力的時(shí)候，經(jīng)銷商們卻對(duì)產(chǎn)品持觀