學(xué)院考研超全資料集合

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［人大商學(xué)院考研超強(qiáng)資料集錦］

本資料包含下列內(nèi)容：

A：中國(guó)人民大學(xué)會(huì)計(jì)系列教材?第四版《財(cái)務(wù)管理學(xué)》章后練習(xí)參考答案

B:羅賓斯管理學(xué)人大第九版筆記及課后思考題答案

C:市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)通論概述

中國(guó)人民大學(xué)會(huì)計(jì)系列教材?第四版

《財(cái)務(wù)管理學(xué)》

章后練習(xí)參考答案

第一章總論（王老師）

二、案例題

答：（1）（一）以總產(chǎn)值最大化為目標(biāo)

缺點(diǎn)：1.只講產(chǎn)值，不講效益；

2.只求數(shù)量，不求質(zhì)量；

3.只抓生產(chǎn)，不抓銷售：

4.只重投入，不重挖潛。

（二）以利潤(rùn)最大化為目標(biāo)

優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)追求利潤(rùn)最大化，就務(wù)必講求經(jīng)濟(jì)核算，加強(qiáng)管理，改進(jìn)技術(shù)，提高

勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低產(chǎn)品成本。這些措施都有利于資源的合理配置，有利于經(jīng)濟(jì)效益的提

高。

缺點(diǎn)：1.它沒有考慮利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)的時(shí)間，沒有考慮資金時(shí)間價(jià)值；

2.它沒能有效地考慮風(fēng)險(xiǎn)問題，這可能會(huì)使財(cái)務(wù)人員不顧風(fēng)險(xiǎn)的大小去追

求最多的利潤(rùn)；

3.它往往會(huì)使企業(yè)財(cái)務(wù)決策帶有短期行為的傾向，即只顧實(shí)現(xiàn)目前的最大

利潤(rùn)，而不顧企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展。

（三）以股東財(cái)富最大化為目標(biāo)

優(yōu)點(diǎn)：1.它考慮了風(fēng)險(xiǎn)因素，由于風(fēng)險(xiǎn)的高低，會(huì)對(duì)股票價(jià)格產(chǎn)生重要影響；

2.它在一定程度上能夠克服企業(yè)在追求利潤(rùn)上的短期行為，由于不僅目前

的利潤(rùn)會(huì)影響股票價(jià)格，預(yù)期未來(lái)的利潤(rùn)也會(huì)對(duì)企業(yè)股票價(jià)格產(chǎn)生重要影響；

3.它比較容易量化，便于考核與獎(jiǎng)懲。

缺點(diǎn)：1.它只適用于上市公司，對(duì)非上市公司則很難適用；

2.它只強(qiáng)調(diào)股東的利益，而對(duì)企業(yè)其他關(guān)系人的利益重視不夠；

3.股票價(jià)格受多種因素影響，并非都是公司所能操縱的，把不可控因素引

入理財(cái)目標(biāo)是不合理的。

（四）以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)

優(yōu)點(diǎn)：1.它考慮了取得報(bào)酬的時(shí)間，并用時(shí)間價(jià)值的原理進(jìn)行了計(jì)量；

2.它科學(xué)地考慮了風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬的關(guān)系；

3.它能克服企業(yè)在追求利潤(rùn)上的短期行為，由于不僅目前的利潤(rùn)會(huì)影響企

業(yè)的價(jià)值，預(yù)期未來(lái)的利潤(rùn)對(duì)企業(yè)價(jià)值的影響所起的作用更大。

缺點(diǎn)：很難計(jì)量。

進(jìn)行企業(yè)財(cái)務(wù)管理，就是要正確權(quán)衡報(bào)酬增加與風(fēng)險(xiǎn)增加的得與失，努力實(shí)現(xiàn)二者

之間的最佳平衡，使企業(yè)價(jià)值達(dá)到最大化。因此，企業(yè)價(jià)值最大化的觀點(diǎn)，表達(dá)了對(duì)經(jīng)

濟(jì)效益的深層次認(rèn)識(shí)，它是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的最優(yōu)目標(biāo)。

(2)青鳥天橋的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是追求控股股東利益最大化。

(3)青鳥天橋最初減少對(duì)商場(chǎng)投資并導(dǎo)致裁員的決策是不合理的。隨后的讓步也是為了

控股股東利益最大化，同時(shí)也適當(dāng)?shù)乜紤]了員工的一些利益，有一定的合理性。

作為青鳥天橋的高管人員，會(huì)建議公司適當(dāng)向商場(chǎng)業(yè)務(wù)傾斜，增加對(duì)商場(chǎng)業(yè)務(wù)的投

資，以提高商場(chǎng)業(yè)務(wù)的效益，而不是裁員。

(4)操縱權(quán)轉(zhuǎn)移對(duì)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的影響：

1.操縱權(quán)轉(zhuǎn)移會(huì)引發(fā)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)發(fā)生轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)(或者國(guó)有控股公司)

有關(guān)者利益最大化目標(biāo)轉(zhuǎn)向控股股東利益最大化。在案例中，原先天橋商場(chǎng)的財(cái)務(wù)管理

目標(biāo)是有關(guān)者利益最大化，在北大青鳥掌控天橋商場(chǎng)后，逐步減少對(duì)商場(chǎng)業(yè)務(wù)的投資，

而是將業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向母公司的業(yè)務(wù)一一高科技行業(yè)，因此天橋商場(chǎng)在操縱權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)移后

的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是追求控股股東利益最大化。

2.操縱權(quán)轉(zhuǎn)移中各利益集團(tuán)的目標(biāo)復(fù)雜多樣。原控股方、新控股方、上市公司、

三方董事會(huì)與高管人員、政府、員工利益各不相同。因此，在操縱權(quán)轉(zhuǎn)移過程中，應(yīng)對(duì)

多方利益進(jìn)行平衡。

第二章財(cái)務(wù)管理的價(jià)值觀念(王老師)

二、練習(xí)題

1.答：用先付年金現(xiàn)值計(jì)算公式計(jì)算8年租金的現(xiàn)值得：

V°=A?PVIFAi,??(1+i)

=1500XPVIFA?s,8X(1+8%)

=1500X5.747X(1+8%)

=9310.14(元)

由于設(shè)備租金的現(xiàn)值大于設(shè)備的買價(jià)，因此企業(yè)應(yīng)該購(gòu)買該設(shè)備。

[me另一種方法:V0=A?(P/A,8%,7)+A=1500X5.206+1500=9309]

2.答：(1)查PVIFA表得：PVIFA*8=4.344。由PVA“=A?PVIFA.得:

PVA,.

PVIFA‘,n

因此，每年應(yīng)該還1151.01萬(wàn)元。

PVA

(2)由PVA?=A-PVIFAi,“得：PVIFAi.?=-----

A

5000c…

則PVIFAi,?=-----=3.333

1500

查PVIFA表得:PVIFA哮5=3.274,PVIFA儂,6=3.685,利用插值法:

年數(shù)年金現(xiàn)值系數(shù)

53.274

n3.333

63.685

n—53.333—3.274._

由----=-------------,解得z：n5.14(年)

6-53.685-3.274

因此，需要5.14年才能還清貸款。

3.答：(1)計(jì)算兩家公司的期望報(bào)酬率：

中原公司K=K1P,+K2P2+K3P3

=40%XO,30+20%XO.50+0%X0.20

=22%

南方公司K=KR+K2P2+K3P3

=60%XO.30+20%XO.50+(-10%)XO.20

=26%

(2)計(jì)算兩家公司的標(biāo)準(zhǔn)離差：

中原公司的標(biāo)準(zhǔn)離差為：

8=7(40%-22%)2x0.30+(20%-22%)2x0.50+(0%-22%)2x0.20

=14%

南方公司的標(biāo)準(zhǔn)離差為：

8=7(60%-26%)2x0.30+(20%-26%)2x0.50+(-10%-26%)2x0.20

=24.98%

(3)計(jì)算兩家公司的標(biāo)準(zhǔn)離差率：

中原公司的標(biāo)準(zhǔn)離差率為：

南方公司的標(biāo)準(zhǔn)離差率為:

(4)計(jì)算兩家公司的投資報(bào)酬率：

中原公司的投資報(bào)酬率為：

K=R+bV

=10%+5%X64%=13.2%

南方公司的投資報(bào)酬率為：

K=RE+bV

=10%+8%X96%=17.68%

4.答：根據(jù)資本資產(chǎn)定價(jià)模型：K=R,：+夕(K.-R,),得到四種證券的必要報(bào)酬率為:

k=8%+1.5X(14%-8%)=17%

KB=8%+1.0X(14%—8%)=14%

&=8%+0.4X(14%-8%)=10.4%

R,=8%+2.5X(14%—8%)=23%

5.答:(1)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬率=-13%-5%=8%

(2)證券的必要報(bào)酬率為:K=R-+夕(KLRF)

=5%+1.5X8%=17%

(3)該投資計(jì)劃的必要報(bào)酬率為：K=R.+4(K.-R,)

=5%+0.8X8%=11.64%

由于該投資的期望報(bào)酬率11%低于必要報(bào)酬率，因此不應(yīng)該進(jìn)行投資。

(4)根據(jù)K=RF+?(K,?-RF),得到：

CK-R12.2%-5%cc

B=---------=F--------------=0.9

Km-RF13%-5%

6.答：債券的價(jià)值為：

P=IXPVIFAi.?+FXPVIF..?

=1000X12%XPVIFA15%,5+1000XPVIF15%,8

=120X3.352+1000X0.497

=899.24(元)

因此，只有當(dāng)債券的價(jià)格低于899.24元時(shí)，該債券才值得投資。

三、案例題

1.答：（1）FV=6X（1+1%）7X52X（1+8.54%）21?1260（億美元）

（2）設(shè)需要n周的時(shí)間才能增加12億美元，貝h

6X（l+l%）n=12

計(jì)算得：n=69.7（周）心70（周）

設(shè)需要n周的時(shí)間才能增加1000億美元，則：

6X（l+l%）n=1000

計(jì)算得：ng514（周）七9.9（年）

（3）這個(gè)案例給我們的啟示要緊有兩點(diǎn)：

1.貨幣時(shí)間價(jià)值是財(cái)務(wù)管理中一個(gè)非常重要的價(jià)值觀念，我們?cè)谶M(jìn)行經(jīng)濟(jì)決策

時(shí)務(wù)必考慮貨幣時(shí)間價(jià)值因素的影響；

2.時(shí)間越長(zhǎng)，貨幣時(shí)間價(jià)值因素的影響越大。由于資金的時(shí)間價(jià)值通常都是按

復(fù)利的方式進(jìn)行計(jì)算的，“利滾利”使得當(dāng)時(shí)間越長(zhǎng)，終值與現(xiàn)值之間的差額越大。

在案例中我們看到一筆6億美元的存款過了28年之后變成了1260億美元，是原先

的210倍。因此，在進(jìn)行長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)決策時(shí)，務(wù)必考慮貨幣時(shí)間價(jià)值因素的影響，否

則就會(huì)得出錯(cuò)誤的決策。

2.答：（1）（I）計(jì)算四種方案的期望報(bào)酬率：

方案A滅=KiPi+K2P2+K3P3

=10%X0.20+10%X0.60+10%X0.20

=10%

方案B%=KiPl+K2P2+K3P3

=6%X0.20+11%XO.60+31%X0.20

=14%

方案CK=K.Pi+K2Pz+KR

=22%X0.20+14%X0.60+（-4%）XO.20

=12%

方案DN=K.P,+K2P2+K3P3

=5%xo.20+15%xo.60+25%XO.20

15%

(II)計(jì)算四種方案的標(biāo)準(zhǔn)離差：

方案A的標(biāo)準(zhǔn)離差為：

■=J(10%-10%)2X0.20+(10%-10%)2X0.60+(10%-10%)2X0.20

=0%

方案B的標(biāo)準(zhǔn)離差為：

s=^(6%-14%)2X0.20+(11%-14%)2X0.60+(31%-14%)2x0.20

=8.72%

方案C的標(biāo)準(zhǔn)離差為：

3=7(22%-12%)2X0.20+(14%-12%)2X0.60+(^%-12%)2x0.20

=8.58%

方案D的標(biāo)準(zhǔn)離差為：

^^(5%-15%)2x0.20+(15%-15%)2x0.60+(25%-15%)2x0.20

=6.32%

(III)計(jì)算四種方案的標(biāo)準(zhǔn)離差率：

方案A的標(biāo)準(zhǔn)離差率為：

方案B的標(biāo)準(zhǔn)離差率為：

萬(wàn)Q7>7%

V=——X100%=62.29%

K14%

方案C的標(biāo)準(zhǔn)離差率為：

V=2="出X100%=71.5%

K12%

方案D的標(biāo)準(zhǔn)離差率為：

V=￡=632%xl0()%=42J3%

K15%

(2)根據(jù)各方案的期望報(bào)酬率與標(biāo)準(zhǔn)離差計(jì)算出來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)離差率可知，方案C的標(biāo)

準(zhǔn)離差率71.5%最大，說明該方案的相對(duì)風(fēng)險(xiǎn)最大，因此應(yīng)該淘汰方案C。

(3)盡管標(biāo)準(zhǔn)離差率反映了各個(gè)方案的投資風(fēng)險(xiǎn)程度大小，但是它沒有將風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)

酬結(jié)合起來(lái)。假如只以標(biāo)準(zhǔn)離差率來(lái)取舍投資項(xiàng)目而不考慮風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬的影響，那

么我們就有可能作出錯(cuò)誤的投資決策。因此，在進(jìn)行投資項(xiàng)目決策時(shí)，除了要明

白標(biāo)準(zhǔn)離差率之外，還要明白風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬系數(shù)，才能確定風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬率，從而作出正

確的投資決策。

(4)由于方案D是通過高度分散的基金性資產(chǎn)，可用來(lái)代表市場(chǎng)投資，則市場(chǎng)投資

報(bào)酬率為15%,其僅為1；而方案A的標(biāo)準(zhǔn)離差為0,說明是無(wú)風(fēng)險(xiǎn)的投資，因

此無(wú)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬率為10虬則其他三個(gè)方案的夕分別為:

方案B的38.72%

方案B的￡==1.38

方案D的66.32%

方窠M"徽』

各方案的必要報(bào)酬率分別為:

方案A的K=R,-+夕(Ka—RQ

=10%+0X(15%-10%)=10%

方案B的K=RF+4(K.-R,.)

=10%+1.38X(15%-10%)=16.9%

方案C的K=R+2(K.-Rf)

=10%+1.36X(15%-10%)=16.8%

方案D的K=RF+蕓(K?-RF)

=10%+IX(15%-10%)=15%

由此能夠看出，只有方案A與方案D的期望報(bào)酬率等于其必要報(bào)酬率，而方案B

與方案C的期望報(bào)酬率小于其必要報(bào)酬率，因此只有方案A與方案D值得投資，而方

案B與方案C不值得投資。

(限于篇幅從略，更多信息，請(qǐng)聯(lián)系育明教育)

羅賓斯管理學(xué)人大第九版

第一章管理與組織導(dǎo)論..........................................................12

一、管理及其具體含義........................................................12

二、管理的職能..............................................................12

三、管理角色（09簡(jiǎn)述）....................................................12

四、管理技能與管理層次之間的關(guān)系（06名詞解釋）............................12

五、管理者工作的變化........................................................13

六、組織的特征（06簡(jiǎn)述）..................................................13

七、職責(zé)與職權(quán)..............................................................13

八、管理與領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)系與區(qū)別.................................................13

第二章管理理論.................................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

一、管理理論................................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

二、科學(xué)管理理論............................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

三、通常行政管理理論........................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

四、定量方法理論............................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

五、組織行為理論............................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

六、系統(tǒng)論..................................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

七、權(quán)變理論................................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

八、管理理論當(dāng)前的問題......................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

第三章組織文化環(huán)境.............................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

一、管理萬(wàn)能論，管理象征論.................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

二、組織文化及如何評(píng)價(jià)一個(gè)組織的文化（08簡(jiǎn)述）............錯(cuò)誤!未定義書簽。

三、組織文化對(duì)管理實(shí)踐的影響...............................錯(cuò)誤!未定義書簽。

四、環(huán)境對(duì)管理者的影響（05推斷分析）......................錯(cuò)誤!未定義書簽。

五、管理與組織環(huán)境的關(guān)系...................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

六、利益有關(guān)者及其如何管理利益有關(guān)者關(guān)系（05名詞解釋，06論述）錯(cuò)誤！未定義

書簽。

第五章社會(huì)責(zé)任與管理道德.....................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

一、社會(huì)義務(wù)與社會(huì)響應(yīng)（05名詞解釋）.....................錯(cuò)誤!未定義書簽。

二、社會(huì)責(zé)任的兩種觀點(diǎn)，為什么出現(xiàn)關(guān)于社會(huì)責(zé)任的爭(zhēng)論（08論述）錯(cuò)誤!未定義書

簽。

三、管理的綠色化及組織走向綠色化的要緊方式（07簡(jiǎn)答）.....錯(cuò)誤!未定義書簽。

四、共享價(jià)值觀的作用及其建立共享價(jià)值觀的建議（05,09簡(jiǎn)述）錯(cuò)誤!未定義書簽。

五、影響管理道德的因素......................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

第六章制定決策.................................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

一、決策假設(shè)的前提，結(jié)合實(shí)際論述理性與有限理性的決策觀點(diǎn)（08簡(jiǎn)述）錯(cuò)誤!未定

義書簽。

二、決策制定的過程（05簡(jiǎn)述、推斷分析）....................錯(cuò)誤!未定義書簽。

三、決策風(fēng)格（06簡(jiǎn)述）.....................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

四、如何制定合理的決策（05論述，09簡(jiǎn)述）..................錯(cuò)誤!未定義書簽。

第七章計(jì)劃的基礎(chǔ)...............................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

一、計(jì)劃（05分析推斷，名詞解釋，08案例分析）............錯(cuò)誤!未定義書簽。

二、區(qū)別傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)立與目標(biāo)管理（07簡(jiǎn)答）................錯(cuò)誤!未定義書簽。

第八章戰(zhàn)略管理.................................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

一、戰(zhàn)略管理................................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

二、管理者如何選擇企業(yè)戰(zhàn)略（05論述，07,08案例）.........錯(cuò)誤!未定義書簽。

三、公司業(yè)務(wù)組合分析中的BCG矩陣法.........................錯(cuò)誤!未定義書簽。

四、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的特點(diǎn)、實(shí)現(xiàn)途徑與適用條件（05,07案例分析）.錯(cuò)誤!未定義書簽。

五、波特五力（05案例分析）................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

六、核心競(jìng)爭(zhēng)力（05,07案例分析）...........................錯(cuò)誤!未定義書簽。

七、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略與職能層戰(zhàn)略的關(guān)系................錯(cuò)誤!未定義書簽。

第十章組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)...........................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

一、組織結(jié)構(gòu)................................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

二、影響組織集權(quán)與分權(quán)的因素（07簡(jiǎn)答，09論述）...........錯(cuò)誤!未定義書簽。

三、機(jī)械式組織與有機(jī)式組織的異同...........................錯(cuò)誤!未定義書簽。

四、指揮鏈（06名詞解釋）..................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

五、傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)（05簡(jiǎn)述）..............................錯(cuò)誤!未定義書簽。

六、現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)（07簡(jiǎn)答）..............................錯(cuò)誤!未定義書簽。

七、項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)與矩陣型結(jié)構(gòu)的異同...........................錯(cuò)誤!未定義書簽。

第十一章管理溝通與信息技術(shù)....................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

一、溝通（05名詞解釋）..............................錯(cuò)誤!未定義書簽。

二、溝通障礙................................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

三、跨部門溝通的方法（05案例分析）........................錯(cuò)誤!未定義書簽。

四、小道消息，應(yīng)付小道消息的方法...........................錯(cuò)誤!未定義書簽。

第十二章人力資源管理...........................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

一、人力資源管理............................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

二、人力資源規(guī)劃過程（06簡(jiǎn)述）............................錯(cuò)誤!未定義書簽。

三、人力資源管理過程........................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

四、績(jī)效評(píng)估方法............................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

五、人力資源管理中面臨的新問題（09簡(jiǎn)述）...................錯(cuò)誤!未定義書簽。

第十三章變革與創(chuàng)新管理........................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

一、變革的兩種力量..........................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

二、變革過程的兩種觀點(diǎn)......................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

三、管理變革的方法（07,08簡(jiǎn)答）..........................錯(cuò)誤!未定義書簽。

四、制造與創(chuàng)新..............................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

五、管理者如何減緩員工壓力（06論述）......................錯(cuò)誤!未定義書簽。

第十五章群體與團(tuán)隊(duì).............................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

一、群體的進(jìn)展階段（05名詞解釋）..........................錯(cuò)誤!未定義書簽。

二、群體決策的優(yōu)缺點(diǎn)........................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

三、關(guān)于沖突的不一致觀點(diǎn)（05簡(jiǎn)述）........................錯(cuò)誤!未定義書簽。

四、團(tuán)隊(duì)....................................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

五、工作團(tuán)隊(duì)的類型（06簡(jiǎn)述）..............................錯(cuò)誤!未定義書簽。

六、如何管理高效率團(tuán)隊(duì)（05論述）..........................錯(cuò)誤!未定義書簽。

第十六章激勵(lì)...................................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

一、動(dòng)機(jī)（05名詞解釋）.....................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

二、早期動(dòng)機(jī)理論（06案例分析）............................錯(cuò)誤!未定義書簽。

三、當(dāng)代動(dòng)機(jī)理論（05簡(jiǎn)述，07論述，09案例分析）..........錯(cuò)誤!未定義書簽。

四、聯(lián)系實(shí)際，如何激勵(lì)員工（09年論述）....................錯(cuò)誤!未定義書簽。

五、職務(wù)設(shè)計(jì)選擇（08簡(jiǎn)述）................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

六、工作特征模型（05論述）................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

第十七章領(lǐng)導(dǎo)...................................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

一、領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力體系的來(lái)源與構(gòu)成.............................錯(cuò)誤!未定義書簽。

二、早期領(lǐng)導(dǎo)理論（06、08論述，09論述、案例分析）.........錯(cuò)誤!未定義書簽。

三、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論（07,08論述，09案例分析）..............錯(cuò)誤!未定義書簽。

四、領(lǐng)導(dǎo)的最新觀點(diǎn)（09案例分析）..........................錯(cuò)誤!未定義書簽。

第十八章操縱...................................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

一、操縱....................................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

二、操縱的焦點(diǎn)的內(nèi)容（08簡(jiǎn)述）............................錯(cuò)誤!未定義書簽。

三、操縱的類型及其優(yōu)缺點(diǎn)...................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

第一章管理與組織導(dǎo)論

一、管理及其具體含義

管理是在特定的組織內(nèi)外環(huán)境下，通過協(xié)調(diào)與監(jiān)督他人的活動(dòng)，能夠有效率與有效果地

與別人一起或者者通過別人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。

管理的定義包含三層含義：（1）過程代表了一系列進(jìn)行中的有管理者參與的職能或者目

標(biāo)。這些職能劃分為計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與操縱；（2）協(xié)調(diào)他人的工作區(qū)分了管理崗位與非管

理崗位。（3）管理活動(dòng)強(qiáng)調(diào)效率與效果。效率是指正確地做事，不浪費(fèi)資源，以最小投入獲

取最大產(chǎn)出；效果是指做正確的事，通過完成任務(wù)而使組織達(dá)到目標(biāo)。效率注重過程，效果

注重結(jié)果。因此，管理當(dāng)局不能只是關(guān)注達(dá)到與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，還要盡可能有效率地完成工

作。

二、管理的職能

1）計(jì)劃是設(shè)立與明確組織目標(biāo)，制定實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的途徑與方案。計(jì)劃是管理的起點(diǎn)，

確定目標(biāo)與途徑是計(jì)劃職能的兩大任務(wù)。

2）組織是為了實(shí)現(xiàn)計(jì)劃活動(dòng)所規(guī)定的目標(biāo)，實(shí)施計(jì)劃活動(dòng)所制定的行動(dòng)方案，管理者務(wù)

必進(jìn)行的工作安排。

3）領(lǐng)導(dǎo)是指與別人一起或者通過別人完成目標(biāo)，包含激勵(lì)下屬，影響工作中的個(gè)體或者

團(tuán)隊(duì)，選擇有效的溝通方式等。

4）操縱是指監(jiān)控，比較，糾正。比較包含衡量與評(píng)估工作績(jī)效，并與預(yù)定的目標(biāo)相比較。

三、管理角色（09簡(jiǎn)述）

管理角色是指特定的管理行為類型。明茨伯格進(jìn)展出了10種管理行為，并將其進(jìn)一步

組合為三個(gè)方面：人際關(guān)系、信息傳遞與決策制定。

1）人際關(guān)系角色包含了人與人與其他具有禮儀性與象征性的職責(zé)，包含掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)

者與聯(lián)絡(luò)者。

掛名首腦:是象征性首腦，務(wù)必履行許多法律性或者社會(huì)性的例行義務(wù)。

領(lǐng)導(dǎo)者:負(fù)責(zé)激勵(lì)下屬，人員配備、培訓(xùn)與有關(guān)的職責(zé)。

聯(lián)絡(luò)者:保護(hù)自行進(jìn)展起來(lái)的外部信息與消息來(lái)源，從中得到幫助與信息。

2）信息傳遞角色包含同意、收集與傳播信息。三種信息傳遞角色包含監(jiān)聽者、傳播者與

發(fā)言人。

監(jiān)聽者:尋求與獲取各類內(nèi)部與外部信息，以便透徹地懂得組織與環(huán)境。

傳播者:將從外部人員與下級(jí)那里獲取的信息傳遞給組織的其他人員。

發(fā)言人:向外界公布組織的計(jì)劃、政策、行動(dòng)與結(jié)果。

3）決策制定角色是作出抉擇的活動(dòng)，包含四種決策制定角色，即企業(yè)家、混亂駕馭者、

資源分配者、談判者。

企業(yè)家:尋求組織與環(huán)境中的機(jī)會(huì)，制定“改進(jìn)方案”以發(fā)起變革。

混亂駕馭者:當(dāng)組織面臨重大的、意外的混亂時(shí)，負(fù)責(zé)采取糾正行動(dòng)。

資源分配者:負(fù)責(zé)分配組織的各類資源一一制定與批準(zhǔn)所有有關(guān)的組織決策。

談判者:在要緊的談判中作為組織的代表。

四、管理技能與管理層次之間的關(guān)系（06名詞解釋）

管理者：管理者是這樣的人，他通過協(xié)調(diào)與監(jiān)督他人的活動(dòng)達(dá)到與別人一起或者者通過

別人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的目的。管理者的工作可能意味著協(xié)調(diào)一個(gè)部門的工作，也可能意味著監(jiān)

督幾個(gè)單獨(dú)的個(gè)人，還可能包含一個(gè)團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)。

管理者的技能分為技術(shù)技能、人際技能與概念技能。技術(shù)技能指使用某一專業(yè)技術(shù)與知

識(shí)完成任務(wù)的技能；人際技能指處理人際關(guān)系的技能;概念技能指洞察企業(yè)與環(huán)境的技能。

管理層次也稱組織層次，是指從最高一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)職位等

級(jí)，管理人員按層次分為基層管理者，中層管理者，高層管理者。

1）基層管理者的要緊職責(zé)是給下屬作業(yè)人員分派具體任務(wù),直接指揮與監(jiān)督現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)活

動(dòng)。

2）中層管理者的要緊職責(zé)是貫徹執(zhí)行高層管理者所制定的決策,特別關(guān)注日常的管理工

作；

3）高層管理者是對(duì)整個(gè)組織的管理負(fù)有全部責(zé)任的人,職責(zé)是制定組織總目標(biāo)與戰(zhàn)略等；

管理技能的相對(duì)重要性隨管理者在組織中層次的不一致而不一致。關(guān)于基層管理人員，

技術(shù)技能最重要，人際技能也非常有益，但概念技能的要求則相對(duì)較弱。關(guān)于中層管理人員,

技術(shù)技能的重要性下降，人際技能的要求變化不大，但概念技能顯得更為重要。關(guān)于高層管

理人員，概念技能與人際技能最為重要,技術(shù)技能相對(duì)無(wú)足輕重。特別在大企業(yè)中，高層主

管能夠充分借助下屬人員的技術(shù)技能，因而對(duì)其自身的技術(shù)技能要求不高。但在小企業(yè)中，

即使是高層管理人員，技術(shù)技能也仍然是非常重要的。

五、管理者工作的變化

當(dāng)前隨著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展，管理者工作發(fā)生了巨變，現(xiàn)在的管理者關(guān)注的內(nèi)容較往常有所變

化，如日益重要的顧客與創(chuàng)新越來(lái)越受到關(guān)注與研究。

六、組織的特征（06簡(jiǎn)述）

組織是對(duì)人員的一種精心的安排，以實(shí)現(xiàn)某些特定的目的。其基本特征為：

1）每個(gè)組織都有一個(gè)明確的目的，這個(gè)目的通常以一個(gè)目標(biāo)或者一組目標(biāo)來(lái)表達(dá)的，它

反映了組織所希望達(dá)到的狀態(tài)。

2）每個(gè)組織都是由人員構(gòu)成的，獨(dú)自一個(gè)人工作是不能構(gòu)成組織的，組織借助人員來(lái)完

成工作，這關(guān)于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)是必不可少的。

3）所有的組織都進(jìn)展出一些精細(xì)的結(jié)構(gòu)，以便其中的人員能夠從事他們的工作。

七、職責(zé)與職權(quán)

職權(quán)是管理者所固有的公布命令與希望任務(wù)得到執(zhí)行的權(quán)利。

職責(zé)是管理者在協(xié)調(diào)與整合雇員的工作時(shí)，下屬員工對(duì)完成任務(wù)的期待或者義務(wù)。

八、管理與領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)系與區(qū)別

領(lǐng)導(dǎo)是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)與鼓勵(lì)下屬為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。管理是在特定的環(huán)境下，

對(duì)組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與操縱，從而達(dá)到既定的組織目標(biāo)的過程。

領(lǐng)導(dǎo)不一致于管理，兩者既有聯(lián)系又有區(qū)別。

聯(lián)系：①都是習(xí)慣組織活動(dòng)的客觀需要而產(chǎn)生并進(jìn)展的，都是為提高組織活動(dòng)的有效性

而存在的；②都屬于組織活動(dòng)；③兩者的實(shí)施都需要行為主體擁有一定的能力；④兩者都有

主體、客體、目標(biāo)、中介、環(huán)境等要素。

區(qū)別：①范圍：管理的范圍要大一些，領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對(duì)要小一些；②作用：管理是為組

織活動(dòng)選擇方法、建立秩序、維持運(yùn)轉(zhuǎn)等；領(lǐng)導(dǎo)是為組織活動(dòng)指明方向、設(shè)置目標(biāo)、開拓局

面等；③從層次上說，領(lǐng)導(dǎo)具有戰(zhàn)略性、較強(qiáng)的綜合性，貫穿在管理的各個(gè)階段，集中起來(lái)

就表現(xiàn)為獨(dú)立的職能；④功能：管理的要緊功能是解決組織運(yùn)行的效率，而領(lǐng)導(dǎo)的要緊功能

是解決組織活動(dòng)的效果。效率涉及活動(dòng)的方式，而效果涉及的是活動(dòng)的結(jié)果。

（限于篇幅從略，更多信息，請(qǐng)聯(lián)系育明教育）

羅賓斯管理學(xué)人大第九版課后思考題答案

第一章

1.是的。他也要進(jìn)行計(jì)劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)，操縱。他是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者與監(jiān)聽者。他擁有溝通技能

與人際技能。

2.由于每一個(gè)組織都有自己的目標(biāo)，目標(biāo)的表達(dá)就表現(xiàn)在員工的績(jī)效，因此說管理者的最基

本的職責(zé)是關(guān)注員工的工作績(jī)效。還應(yīng)注重效率。

3.職位候選人的技能分為技術(shù)技能，人際技能與概念技能。作為雇主他不可能同時(shí)所有能力，

因此雇主需要聘請(qǐng)其他人來(lái)幫忙。這給我的啟示是要提升自己各方面的能力。

4.沒有的。管理是一門藝術(shù)，每個(gè)人都有自己的特色，沒有最佳的。假如有最佳的，人們不

就都往這方面進(jìn)展了，那有什么意思。

5.新型組織的動(dòng)態(tài)，靈活性，根據(jù)任務(wù)定義工作，團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向等特征有興趣。由于這些特征能

夠促使企業(yè)更靈活，能夠根據(jù)市場(chǎng)情況更快的作出反應(yīng)。有利于提高雇員的勞動(dòng)積極性，促

進(jìn)雇員間的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，合理高效地完成任務(wù)。

但我對(duì)雇員參與決策制定，在任何地點(diǎn)、任何時(shí)間工作，工作日長(zhǎng)沒有限制等特征不感興趣。

由于假如過多的給予員工太多的自由，不僅不可能使他們的工作效率上升，反而還會(huì)讓他們

感到?jīng)]有壓力，繼而變得懶散，工作效率反而會(huì)下降。同時(shí)過于寬松的環(huán)境也不利于管理者

的管理。而雇員參與決策的制定在一定程度上能夠團(tuán)結(jié)員工，但卻會(huì)帶來(lái)很大的弊端，由于

雇員的思考方向是有利于自己的，而不可能考慮整個(gè)企業(yè)的進(jìn)展，同時(shí)雇員無(wú)法熟悉企業(yè)的

整體情況，不能作出最好的決策。

只是總體上來(lái)說，新型組織在原有的基礎(chǔ)上取得了很大的進(jìn)步。

6.在今天的環(huán)境中，單從效率與效果而言，效果對(duì)組織更重要。由于效果通常是指“做正確

的事”，即所從事的工作與活動(dòng)有助于組織達(dá)到其目標(biāo)。而效率是指以盡可能少的投入獲盡

可能多的產(chǎn)出。在如今的社會(huì)中，具有高效率與高效果則企業(yè)將立于不敗之地，正如UPS。

但要在二者擇其一時(shí)，效果顯然更重要，假如所做的工作不能達(dá)到組織的目標(biāo)，那么所做的

事就等于白做，即使是再高的效率也沒用。就像往常中國(guó)的很多企業(yè)盡管資源利用率低，但

只要能達(dá)到顧客的要求，它們?nèi)匀荒軌蛟谑袌?chǎng)上生存。

7.能。比如研發(fā)性質(zhì)的工作，或者制造性質(zhì)的工作，如：開發(fā)新產(chǎn)品，研究未知領(lǐng)域，藝術(shù)

的創(chuàng)作，新奇的構(gòu)想等。由于這些工作須要更大的自由性與充足的時(shí)間，不能用管理的方法

硬性規(guī)定任務(wù)，否則會(huì)影響雇員的工作積極性，而且也不利于工作的效果.

8.同意，由于關(guān)于管理者而言，管理的方法與方式都是在不斷的變化與進(jìn)展的，在管理學(xué)中

沒有萬(wàn)能的、絕對(duì)的好方法，一切都是在不斷更新的。面對(duì)不一致的情況應(yīng)有不一致的計(jì)策,

而如何去更好更快地完成工作，管理的研究就會(huì)有很多種答案，每種答案思考方式不一樣，

但最終結(jié)果都是為了更好更快地完成工作的。因此就會(huì)有各式各樣的理論、流派，百花齊放,

形成一股特定的藝術(shù)特色，就像不一致風(fēng)格的音樂，不一致派別的油畫，但都有自己特定的

目標(biāo)。因此管理是一門完成工作的藝術(shù)。

第二章

1亨利?法約爾創(chuàng)立的是什么類型的工作場(chǎng)所？瑪麗?福萊特創(chuàng)立的是什么類型的工作場(chǎng)

所？弗雷德里克?泰羅創(chuàng)立的是什么類型的工作場(chǎng)所？

答：所謂工作場(chǎng)所，最直接的意思是指員工工作的地點(diǎn)與環(huán)境，但是對(duì)其規(guī)范的定義是指一

種基于理性邏輯與管理原則的組織系統(tǒng)。作為管理理論進(jìn)展初期亨利?法約爾、瑪麗?福萊特、

弗雷德里克?泰羅三位杰出的代表，他們創(chuàng)立了不一致類型的工作場(chǎng)所。

(1)法約爾的組織管理理論創(chuàng)立了高度正規(guī)化、層級(jí)化的工作場(chǎng)所。法約爾認(rèn)為管理行

駛著計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與操縱等五項(xiàng)職能；企業(yè)都進(jìn)行著技術(shù)、商業(yè)、采取、安全、

會(huì)計(jì)與管理等六項(xiàng)活動(dòng)。管理職能的有效發(fā)揮與六項(xiàng)活動(dòng)的順利進(jìn)行都務(wù)必遵循下列十四條

原則：【I】分工原則。在技術(shù)工作與管理工作中進(jìn)行專業(yè)化分工以提高效率.［2］權(quán)力與責(zé)

任相符原則?！?】紀(jì)律原則。組織內(nèi)所有成員都要通過各方協(xié)儀對(duì)自己在組織內(nèi)的行為進(jìn)行

操縱?！?］命令統(tǒng)一原則。受雇人員只能就收一個(gè)上級(jí)的命令。【5】指揮統(tǒng)一原則。組織內(nèi)

每個(gè)人只能服從一個(gè)上級(jí)并同意他的命令?！?】個(gè)人利益服從集體洗衣原則?！?】報(bào)酬公平

原則。報(bào)酬制度應(yīng)當(dāng)公平，對(duì)工作成績(jī)與工作效率優(yōu)良者給予獎(jiǎng)勵(lì)?！?】集權(quán)原則。［9］等

級(jí)制度原則。"等級(jí)制度就是從最高權(quán)力機(jī)構(gòu)指導(dǎo)底層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)系列”。貫徹等級(jí)制度

原則就是要在組織中建立一個(gè)這樣不中斷的等級(jí)鏈，以保持統(tǒng)一指揮與組織內(nèi)信息聯(lián)系的暢

通。為了克服因等級(jí)鏈太長(zhǎng)而造成的信息傳遞延誤，法約爾設(shè)計(jì)了“法約爾橋"?！?0】秩序

原則。指物品的存放、人事的安排都要各就其位。【11】公正原則。指主管人員對(duì)待下屬要

公正，這樣才能使下屬忠誠(chéng)職守。【12】保持人員穩(wěn)固原則。【13】發(fā)揮職工主動(dòng)性與制造精

神的原則?！?4】集體精神原則。即強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)要建立與諧與團(tuán)結(jié)的氣氛。

(2)瑪麗?福萊特的行為科學(xué)研究創(chuàng)立了注重溝通好人際關(guān)系的人員導(dǎo)向型工作場(chǎng)所。

她即把泰羅的細(xì)想加以概括，又提出了人際關(guān)系學(xué)說的一些觀點(diǎn)，是科學(xué)管理與行為科學(xué)聯(lián)

系的橋梁。她的管理哲學(xué)思想這要是：【1】通過利益的結(jié)合減少?zèng)_突。應(yīng)付沖突，不能采取

壓服或者妥協(xié)的方法，務(wù)必看到共利益，通過雙方利益的結(jié)合，使沖突雙方都能得到充分的

滿足。【2】變服從個(gè)人權(quán)力為遵循形勢(shì)規(guī)律。應(yīng)該使命令“非人格化”，權(quán)威應(yīng)該產(chǎn)生于職

能，并與知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)相聯(lián)系。【3】通過協(xié)作與操縱達(dá)到目的。【4】領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)以他與擁護(hù)者的相

互影響為基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)所依靠的不是命令與服從，而是協(xié)調(diào)與確定目標(biāo)的技巧，喚起下屬對(duì)形

勢(shì)規(guī)律的響應(yīng)。福萊特是最早認(rèn)識(shí)到應(yīng)該用個(gè)人與群體行為為觀點(diǎn)來(lái)看待組織的學(xué)者之一，

比科學(xué)管理的追隨者更進(jìn)一步提出了人員導(dǎo)向的思想，認(rèn)為組織應(yīng)該遵循集體道德原則。

(3)弗雷德里克?泰羅的科學(xué)管理理論創(chuàng)立了關(guān)注工作與效率的任務(wù)導(dǎo)向型工作場(chǎng)所。

泰羅科學(xué)管理理論的要緊內(nèi)容是：【1】科學(xué)管理的中心問題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。當(dāng)時(shí)工人提

高產(chǎn)量的潛力是很大的，關(guān)鍵在于建立一套科學(xué)的過來(lái)方法?！?】通過科學(xué)測(cè)定，制定恰當(dāng)

的工作定額，并為工作選擇“第一流的工人"?！?】推行標(biāo)準(zhǔn)化制度，要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化

的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)的工具、機(jī)器與材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化?！?】實(shí)行差別計(jì)件工資

制，即按照工人是否完成工作定額采取不一致的工資率，以刺激工人提高產(chǎn)量。【5】工人與

雇主雙方都務(wù)必來(lái)一次“精神革命”，變雙方的相互對(duì)立為相互合作，以增進(jìn)雙方的秘密。

［6］將計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開。應(yīng)設(shè)立專門的計(jì)劃部門來(lái)從事全部的計(jì)劃工作，將計(jì)劃

職能與執(zhí)行職能分開?！?】實(shí)行職能工長(zhǎng)制。即實(shí)現(xiàn)工長(zhǎng)的管理的分開與專業(yè)化，以提高管

理效率?！?】在組織管理上實(shí)行例外原則。即企業(yè)高層管理者只集中精神處理的經(jīng)營(yíng)決策問

題，而把那些日常事務(wù)的決策與管理權(quán)交給基層管理者，只有在例外的情況下高層管理者才

進(jìn)行干預(yù)。

2定量方法能否幫助管理者解決人的問題，比如如何激勵(lì)員工與如何合理地分配工作？請(qǐng)解

釋。

答：數(shù)量方法關(guān)于幫助管理者解決人的問題方面起著很重要的作用。

數(shù)量方法是在第二次世界大戰(zhàn)期間用于解決軍事問題的數(shù)學(xué)與統(tǒng)計(jì)方法的基礎(chǔ)上進(jìn)展起來(lái)

的。所謂數(shù)量管理方法，是把運(yùn)籌學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)與電子計(jì)算機(jī)用于管理決策與提高組織效率的

一種思想。常用的數(shù)量方法有：線性規(guī)劃、關(guān)鍵路線進(jìn)度分析技術(shù)、經(jīng)濟(jì)訂貨數(shù)量模型等。

（1）這些數(shù)量所起得作用為：【1】力求減少?zèng)Q策中的個(gè)人主觀推斷成份，依靠建立一套決

策程序與數(shù)學(xué)模型來(lái)尋求決策工作的科學(xué)化。【2】各類可行方案均以效率高低作為評(píng)判根據(jù),

有利于實(shí)現(xiàn)決策方案的最優(yōu)化。【3】廣泛適用電子計(jì)算機(jī)作為輔助決策的手段，使復(fù)雜問題

能在較短時(shí)間內(nèi)得到優(yōu)化解決。

（2）具體到激勵(lì)員工與如何合理的分配工作方面：比如在使用關(guān)鍵路線法這一方法時(shí)，需

要將一項(xiàng)大型任務(wù)分解成統(tǒng)籌圖。為了確定完成該項(xiàng)任務(wù)的最少時(shí)間，務(wù)必找出對(duì)完成整個(gè)

任務(wù)影響最大、所需時(shí)間最長(zhǎng)、從始至終的一個(gè)聯(lián)系工序。通過確定了完成項(xiàng)目的最長(zhǎng)時(shí)間

（關(guān)鍵路線），決策者就要在時(shí)間與成本進(jìn)行決策。在完成整個(gè)項(xiàng)目的工作中，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

除安排好物料方面外，還要統(tǒng)籌計(jì)劃好人員的安排。盡量減少有的人整天滿負(fù)荷的工作，而

有的人卻大塊空閑時(shí)間的現(xiàn)象。否則在得到同等報(bào)酬的情況下，工作量大的人確信會(huì)心理不

平衡。上面所舉的例子就是數(shù)量方法在幫助管理者解決人的問題方面的一個(gè)典型例子。

（3）盡管數(shù)量方法對(duì)計(jì)劃與操縱領(lǐng)域中的管理決策有著直接的奉獻(xiàn)。比如，當(dāng)管理者編制

預(yù)算安排進(jìn)度、實(shí)施質(zhì)量操縱與制定類似的決策時(shí)，他們通常借助數(shù)量方法.但是，應(yīng)認(rèn)識(shí)

到應(yīng)用數(shù)量方法不是萬(wàn)能的，此類方法也有局限性：【1】不能很好解釋與預(yù)測(cè)組織中成員的

行為?！?】有的時(shí)候受到實(shí)際情景難以定量化限制。

3在一個(gè)電子企業(yè)環(huán)境中全球化帶來(lái)什么問題？請(qǐng)解釋。

答：所謂電子企業(yè)是指一個(gè)組織通過電子聯(lián)結(jié)與它的關(guān)鍵利益有關(guān)者開展工作的方式，以便

更有效率與更有效果地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。這些利益有關(guān)者包含雇員、管理者、顧客、供應(yīng)商與合

作者。電子企業(yè)環(huán)境對(duì)全球化工作產(chǎn)生深刻影響，分析如下：

（1）電子企業(yè)外部環(huán)境的各方面對(duì)全球化的影響：【1】大網(wǎng)絡(luò)的環(huán)境形成。從外部環(huán)境來(lái)

看，電子計(jì)算機(jī)技術(shù)的進(jìn)展使得整個(gè)世界越來(lái)越小，這也意味著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境將由區(qū)域向

全球化進(jìn)展，企業(yè)所處的宏觀環(huán)境實(shí)際上已經(jīng)不僅僅是通過信息技術(shù)連接起來(lái)的狹義的網(wǎng)

絡(luò)，而應(yīng)該將技術(shù)環(huán)境與經(jīng)濟(jì)環(huán)境結(jié)合在一起考慮，形成一種大網(wǎng)絡(luò)的概念，在這種大網(wǎng)絡(luò)

下來(lái)考慮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)模式。［2］行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的改變。根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略專家邁克爾

?波特的觀點(diǎn)，一個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況是由五種作用力來(lái)決定的，作用力越強(qiáng)，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越

猛烈。這五種作用力是：現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)、潛在進(jìn)入者的威脅、替代品的威脅、買方討價(jià)

還價(jià)的能力?；ヂ?lián)網(wǎng)的廣泛應(yīng)用能夠從多方面改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)構(gòu)，也是競(jìng)爭(zhēng)更加猛烈。在互

聯(lián)網(wǎng)上，顧客獲取產(chǎn)品信息更加方便，能夠?qū)Χ喾N產(chǎn)品的價(jià)格、服務(wù)等進(jìn)行分析，同時(shí)購(gòu)買

產(chǎn)品能夠不再受時(shí)間與地理位置的限制，買方討價(jià)還價(jià)的能力自然會(huì)有很大的提升。為了吸

引與留住顧客，競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)方式也將從傳統(tǒng)的關(guān)注利潤(rùn)向關(guān)注顧客轉(zhuǎn)移。因此，互聯(lián)

網(wǎng)時(shí)代“客戶定制規(guī)則”的習(xí)慣?！?】顧客需求行為的變化?；ヂ?lián)網(wǎng)不僅為顧客熟悉產(chǎn)品提

供了極大方便，互聯(lián)網(wǎng)本身也是一個(gè)理想產(chǎn)品銷售渠道。戴爾電腦公司企業(yè)網(wǎng)站目前每季度

有超過四千萬(wàn)人瀏覽，通過網(wǎng)站實(shí)現(xiàn)的銷售額占公司總收入的40%—50%。B2C電子商務(wù)的進(jìn)

展，勢(shì)必引起顧客消費(fèi)模式與需求行為的變化，這種變化要求企業(yè)對(duì)營(yíng)銷戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整以習(xí)

慣新的市場(chǎng)環(huán)境【4】企業(yè)交易模式的改變與價(jià)值鏈的再創(chuàng)。電子信息技術(shù)逐步滲透到企業(yè)

價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)中，最為明顯的是供應(yīng)鏈與銷售方式的重大改革，企業(yè)間電子商務(wù)進(jìn)展的

勢(shì)頭迅猛。B2B交易的優(yōu)越性不僅在降低交易成本，而且改變傳統(tǒng)的的交易流程，縮短了交

易時(shí)間，企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈擴(kuò)展到連接企業(yè)的供應(yīng)商與客戶網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)通過電子商務(wù)強(qiáng)化的供

應(yīng)鏈，大大縮短了從同意訂單、原材料采購(gòu)到發(fā)貨的周期，通過供應(yīng)商、分銷商與企業(yè)庫(kù)存,

實(shí)時(shí)共享，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)主動(dòng)的生產(chǎn)計(jì)劃等.

（2）電子信息化對(duì)全球化的企業(yè)內(nèi)部管理的變革影響。電子信息企業(yè)的外部環(huán)境不僅影響

到全球化，其內(nèi)部的管理模式也對(duì)全球化有重大影響，要緊表現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷方式、內(nèi)

部協(xié)調(diào)、顧客服務(wù)等方面?！?】組織結(jié)構(gòu)的變革。傳統(tǒng)的管理模式中，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷

擴(kuò)大，管理層次越來(lái)越深，組織結(jié)構(gòu)越來(lái)越臃腫。結(jié)果造成管理流程復(fù)雜，管理效率低下，

同時(shí)增大了管理成本，減弱了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。信息技術(shù)在企業(yè)中的應(yīng)用使得傳統(tǒng)的等級(jí)管

理向全員參與、模塊組織、水平組織等新型組織模式轉(zhuǎn)變，管理幅度能夠沖破傳統(tǒng)管理模式

的限制，垂直的層級(jí)組織中大量的中間層已經(jīng)沒有必要，企業(yè)內(nèi)部上下級(jí)之間的距離大為縮

短，組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向進(jìn)展。【2】營(yíng)銷方式的擴(kuò)展。互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)重要的營(yíng)

銷工具，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷是企業(yè)整體營(yíng)銷戰(zhàn)略中一個(gè)有機(jī)構(gòu)成部分，是以互聯(lián)網(wǎng)為基本手段營(yíng)造網(wǎng)

上經(jīng)營(yíng)環(huán)境,而不僅僅不通過互聯(lián)網(wǎng)來(lái)銷售產(chǎn)品。網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的基本功能還包含提升品牌形象、

增進(jìn)顧客關(guān)系、改善顧客

4有人說創(chuàng)業(yè)精神只適用于小型的與新創(chuàng)立的企業(yè)，你同意這種觀點(diǎn)嗎？說明你的理由

答：我不一致意這種觀點(diǎn)。創(chuàng)業(yè)精神不僅適用于小型的與新創(chuàng)立的企業(yè)，也適用于大中

型的與己創(chuàng)立的企業(yè)，即創(chuàng)業(yè)精神關(guān)于所有的企業(yè)都是適用的。

創(chuàng)業(yè)是一種過程，在這一過程中，一個(gè)人或者一群人投入時(shí)間與資金，追求制造價(jià)值與通過

創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)的機(jī)遇，而不顧當(dāng)前所操縱的資源如何。這一定義包含了三個(gè)重要的核心觀念:

追求機(jī)遇，創(chuàng)新，成長(zhǎng)。創(chuàng)業(yè)者們通過改變、變革、改造或者引入新產(chǎn)品或者服務(wù)來(lái)尋求成

長(zhǎng)的機(jī)遇。

所謂創(chuàng)業(yè)精神是指組織上下齊心協(xié)力，發(fā)揮制造力，抱著必勝的信念，甘冒風(fēng)險(xiǎn)，努力使創(chuàng)

新設(shè)想付諸實(shí)踐，最終制造價(jià)值的過程。有人說創(chuàng)業(yè)精神只適用于小型的與新創(chuàng)立的企業(yè)，

這一觀點(diǎn)之因此是片面的，由于：

(1)創(chuàng)業(yè)精神在企業(yè)創(chuàng)辦之處固然務(wù)必具備，但即使企業(yè)進(jìn)展到一定程度時(shí)，依然需要始

終保持并發(fā)揚(yáng)光大這種精神。而且，創(chuàng)業(yè)精神也不受企業(yè)的規(guī)模與行業(yè)等的限制。沒有思考、

不愿保持創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)的員工，不可能有任何新穎的創(chuàng)見，必定停滯不前并趨于僵化。而由這樣

的員工構(gòu)成的公司，也只能躺在“功勞簿”上不斷重復(fù)過去，跟不上社會(huì)不斷進(jìn)展的需要，

結(jié)果只能淘汰。惟有永保創(chuàng)業(yè)的堅(jiān)韌性，企業(yè)與員工才會(huì)不斷克服原有的缺陷與錯(cuò)誤，不斷

習(xí)慣新的形勢(shì)與需要，制造出更好的產(chǎn)品與更多的財(cái)富，永保活力，立于不敗之地。

(2)創(chuàng)業(yè)精神不是乏味地承認(rèn)“在不斷變化的世界中只有進(jìn)步才是勝利的保證”，不是“先

進(jìn)的應(yīng)該不斷變化與改進(jìn)”，也不是“我們應(yīng)該有理想、有抱負(fù)、有追求、有目標(biāo)”，而是來(lái)

自內(nèi)心深處的內(nèi)在的不可抑制的，甚至是原始的一種動(dòng)力。

(3)創(chuàng)業(yè)精神不只是企業(yè)管理層及業(yè)務(wù)骨干應(yīng)該具備的，所有員工都保持創(chuàng)業(yè)精神才是最

根本的。如是，企業(yè)上下才能擰成一股繩，與時(shí)俱進(jìn)，員工也才能與企業(yè)共同成長(zhǎng)、共同進(jìn)

步，為自己的職業(yè)生涯寫下濃墨重彩的一筆。全員的創(chuàng)業(yè)精神在很大程度上依靠企業(yè)為員工

制造良好的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，只有這樣，才能夠最大限度地發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性、制造性，

全面落實(shí)員工的主人翁地位，激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)動(dòng)力。

總之，組織不論規(guī)模大小，歸屬哪個(gè)經(jīng)濟(jì)部門，創(chuàng)業(yè)精神始終與某些普通適用的行為特性有

關(guān)聯(lián)：制造力與創(chuàng)新能力。創(chuàng)業(yè)精神的價(jià)值還以諸多不一致的方式予以表達(dá)：促使產(chǎn)業(yè)與服

務(wù)的創(chuàng)新、開發(fā)全新的經(jīng)營(yíng)方式與建立更為有效的公共服務(wù)等等。企業(yè)成功沒有普通適用的

解決之道，他們務(wù)必根據(jù)自身的實(shí)際情況與雄心，靈活地運(yùn)用與發(fā)揚(yáng)創(chuàng)業(yè)精神。掌握創(chuàng)業(yè)精

神在企業(yè)中的5大運(yùn)用模式(制造力、實(shí)施的能力、必勝的信念、注重價(jià)值制造、甘冒風(fēng)險(xiǎn))

有助于企業(yè)家們更好地認(rèn)識(shí)自己、明確今后的努力方向，為他們弘揚(yáng)創(chuàng)業(yè)精神構(gòu)建了初步的

框架，闡明了方法。企業(yè)應(yīng)按自身特定的環(huán)境與情況予以靈活運(yùn)用，而針對(duì)不一致的運(yùn)用方

法，還要求領(lǐng)導(dǎo)者本身及時(shí)轉(zhuǎn)變自身的領(lǐng)導(dǎo)角色與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

5社會(huì)趨勢(shì)如何影響管理實(shí)踐？關(guān)于學(xué)習(xí)管理的人而言，這意味著什么？

答：社會(huì)趨勢(shì)對(duì)管理實(shí)踐的影響還是比較大的。要緊表達(dá)在下列幾方面：1)任人唯親、因人

設(shè)事,破壞企業(yè)管理規(guī)章制度;2)損害現(xiàn)代信用機(jī)制的建立;3)限制競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致組織效率的缺

失；4)滋生機(jī)會(huì)主義，導(dǎo)致管理監(jiān)督成本上升;5)壓制民主;6)組織成員因相互依靠而失去獨(dú)

立性;7)堵塞信息渠道、滋生謠言，破壞組織凝聚力;8)企業(yè)內(nèi)部的社會(huì)資本影響企業(yè)的對(duì)外

開放程度,不利于向先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)與交流;9)鼓勵(lì)平庸、阻止組織變革、不利于組織創(chuàng)新；10)

對(duì)管理人員的晉升產(chǎn)生不利影響,等等.企業(yè)消除社會(huì)資本負(fù)面影響的應(yīng)對(duì)措施要緊有:創(chuàng)建

學(xué)習(xí)型組織、變革組織管理、限制專用性資產(chǎn)投資與變革企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式等.

關(guān)于學(xué)習(xí)管理的人而言，要洞識(shí)到趨勢(shì)所帶來(lái)的變化，及時(shí)作出思維上的調(diào)整，習(xí)慣并制約

其變化所帶來(lái)的影響，這樣才能保持管理的權(quán)威性與時(shí)代性。］

6N那一種組織你感到更舒服，是學(xué)習(xí)型組織還是傳統(tǒng)的組織？說明你的理由。

答：我認(rèn)為在21世紀(jì)要取得成功務(wù)必能夠快速學(xué)習(xí)與響應(yīng)，而作為一位員工，處在何種組

織環(huán)境中關(guān)于今后的職業(yè)型向的進(jìn)展至關(guān)重要，我認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織與傳統(tǒng)型組織相比，前者

會(huì)令我感到更舒服。理由是：

關(guān)于傳統(tǒng)型組織來(lái)說，具有下列幾方面的特點(diǎn)：

(1)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)就是領(lǐng)導(dǎo)一切，實(shí)行大事小事都要管的家長(zhǎng)制模式。這種

模式給予領(lǐng)導(dǎo)太多的負(fù)擔(dān)，同時(shí)又帶有過多的權(quán)威性與包攬性。這種指揮的結(jié)果容易導(dǎo)致組

織效率低下，不利于進(jìn)展。

(2)領(lǐng)導(dǎo)方法。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方法沒有注意到激勵(lì)的方式的運(yùn)用，無(wú)法調(diào)動(dòng)下屬的積極性、主

動(dòng)性與制造性。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該充分考慮工作環(huán)境與下屬的特征，適當(dāng)分散領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力。在調(diào)動(dòng)積極

性的同時(shí)也能提高雇員的績(jī)效與滿意度。把領(lǐng)導(dǎo)分散至組織的各個(gè)層次的觀點(diǎn)已越來(lái)越成為

一種趨勢(shì)。

(3)溝通方式。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方法使用單向溝通方式，無(wú)法真正懂得任務(wù)所處環(huán)境的變化、特

征與下屬的特征，因此也就無(wú)法認(rèn)清實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的障礙，并設(shè)法排除它。顯然這種方式

缺乏認(rèn)清實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑及可能遇到的障礙的能力，而且，缺少雙方交流的溝通方式又極易

引起矛盾沖突與摩擦，難以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

(4)決策方法。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方法在決策時(shí)缺乏程序化，往往一個(gè)人說了算。通常表現(xiàn)為“要

求”或者“命令”，沒有強(qiáng)有力的外部監(jiān)督，特別缺少輿論監(jiān)督。這種決策方式的最大弊端

在于容易導(dǎo)致上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的“利己行為”，另外一方面也無(wú)法保證其決策結(jié)果的有用性與廣泛

性。

(5)用人思想。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方法在用人方面管理過死，選拔人才渠道單一，一些真正的能人

往往沒有競(jìng)爭(zhēng)機(jī)遇，長(zhǎng)期被埋沒，優(yōu)勝劣汰的局面不能形成。其結(jié)果是無(wú)法激活組織的活力，

使組織喪失進(jìn)展的機(jī)遇。

總之，領(lǐng)導(dǎo)模式已不再習(xí)慣當(dāng)今時(shí)代管理的實(shí)際需要，許多方面都需要及時(shí)改革。

關(guān)于學(xué)習(xí)型組織來(lái)說，它比傳統(tǒng)的教育組織形式具有更高的靈活性、前瞻性與凝聚性。彼得

圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉技能：系統(tǒng)思考、超越自我、改善心智模式、建立共同愿

景與團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。具體來(lái)說，學(xué)習(xí)型組織要緊有