【萬科股權(quán)結(jié)構(gòu)和公司治理的關(guān)系及意義探析11000字（論文）】

萬科股權(quán)結(jié)構(gòu)和公司治理的關(guān)系及意義分析TOC\o"1-2"\h\u2363摘要 124603引言 26401一、股權(quán)結(jié)構(gòu)及公司治理的概述 210541（一）股權(quán)結(jié)構(gòu)的概念 211712（二）股權(quán)結(jié)構(gòu)的類型 34018（三）公司治理的定義 311787（四）股權(quán)結(jié)構(gòu)對公司治理的作用 33301二、萬科股權(quán)結(jié)構(gòu)概述 428508（一）萬科股權(quán)結(jié)構(gòu)的模式 41237（二）萬科集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)變化 58189（三）萬科股權(quán)結(jié)構(gòu)的成因 617722（四）萬科股權(quán)結(jié)構(gòu)變化前后的差異 75395三、萬科股權(quán)結(jié)構(gòu)和公司治理的關(guān)系 715304（一）萬科公司治理概述 717949（二）萬科集團(tuán)公司治理問題分析 810288（三）萬科股權(quán)激勵(lì)對公司治理的影響 918799四、萬科股權(quán)之爭對公司治理的意義 928475（一）萬科股權(quán)之爭的始末 9360（二）股權(quán)之爭的動因分析 108095（三）萬科股權(quán)爭奪對公司治理的啟示 1026742（四）優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)和公司治理的路徑 1132370結(jié)論 126695參考文獻(xiàn) 13摘要以當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境為前提，股權(quán)結(jié)構(gòu)和公司治理結(jié)構(gòu)對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)無論是在內(nèi)部管理或者對外擴(kuò)張時(shí)，公司治理都起著決定性作用，其與股權(quán)結(jié)構(gòu)也密不可分。在內(nèi)部公司治理中，調(diào)整股本結(jié)構(gòu)是治理的基礎(chǔ)，公司治理的形式也在股本結(jié)構(gòu)中作了具體規(guī)定。公司治理辦法的差異直接取決于公司的股本結(jié)構(gòu)。以當(dāng)前企業(yè)制度為前提條件，股權(quán)結(jié)構(gòu)與公司治理是企業(yè)重要的管理內(nèi)容和管理方式，一個(gè)合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)模式和公司治理方案能夠促進(jìn)企業(yè)良性、長久的發(fā)展。本文首先討論股本結(jié)構(gòu)和公司治理的基本概念、股本結(jié)構(gòu)的分類和特點(diǎn)。以及股本結(jié)構(gòu)與公司治理之間的關(guān)系和股本結(jié)構(gòu)在公司治理中的作用。其次說明萬科股權(quán)結(jié)構(gòu)基本情況，以及股權(quán)結(jié)構(gòu)的組成、背景、動因；分析其股本結(jié)構(gòu)和管理之間的關(guān)系；股本結(jié)構(gòu)在公司治理中發(fā)揮的積極作用，產(chǎn)生的負(fù)面影響和暴露的問題。根據(jù)萬科集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)和公司治理模式討論其存在的問題，根據(jù)具體的案例分析得出結(jié)論，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并給出解決方案。通過案例分析法，客觀、準(zhǔn)確的描述公司狀態(tài)，回顧萬科股權(quán)爭斗事件，分析問題并總結(jié)優(yōu)化公司治理和股權(quán)結(jié)構(gòu)的建議。關(guān)鍵詞：股權(quán)結(jié)構(gòu)；公司治理；萬科集團(tuán)引言對現(xiàn)代企業(yè)而言，股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整與完善對公司治理的意義重大。而公司治理是股權(quán)結(jié)構(gòu)的具體內(nèi)容，兩者之間有著千絲萬縷的聯(lián)系。以當(dāng)前企業(yè)制度和社會背景為前提，公司治理是企業(yè)的核心內(nèi)容，而公司治理的效力對公司經(jīng)營活動有重要影響。良好的公司治理對企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的合理發(fā)展、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制、增強(qiáng)企業(yè)競爭力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期健康發(fā)展具有重要的積極作用。企業(yè)需要通過改革股權(quán)，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，以此促進(jìn)公司內(nèi)部治理的完善，實(shí)現(xiàn)有效的公司治理，推出激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)員工積極性，使得公司治理中管理層與股東的關(guān)系得到平衡以實(shí)現(xiàn)長久，穩(wěn)定的良性發(fā)展。一、股權(quán)結(jié)構(gòu)及公司治理的概述（一）股權(quán)結(jié)構(gòu)的概念股權(quán)結(jié)構(gòu)代表了股東的性質(zhì)及其在公司總資本中所占的份額。合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)對公司治理具有積極的影響。股權(quán)結(jié)構(gòu)有著以下特征，持有主體多元化，公司持股主體不只是一個(gè)人或者一個(gè)群體，多元化主體持股能夠幫助公司擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，也有利于分散權(quán)力，使所有權(quán)社會化；持股人權(quán)利和義務(wù)相對稱，行使權(quán)力意味著承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)，只有通過某種特定的行為行使權(quán)力，獲得相應(yīng)的利益，才能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)，換言之，只有持股主體與他的權(quán)力相稱才能使公司健康長久的發(fā)展；股權(quán)流動應(yīng)該遵循適當(dāng)、合理的原則，讓股權(quán)根據(jù)市場導(dǎo)向合理流動，在合法交易的前提下為股權(quán)流動創(chuàng)造良好的環(huán)境，為了取得更高效的回報(bào)率，企業(yè)應(yīng)該對本身進(jìn)行有效的監(jiān)督和約束，同時(shí)也應(yīng)該讓股東流通起來，以達(dá)到股權(quán)結(jié)構(gòu)合理化的目的，切不可為短期利益盲目冒進(jìn)；最重要的一點(diǎn)是，收益與風(fēng)險(xiǎn)相伴相生，公司應(yīng)采用合法手段運(yùn)營，遵循公正、公平、公開基本原則，股東的回報(bào)和風(fēng)險(xiǎn)成正比，持有的股份越多，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)越大，享有的權(quán)益越大。股權(quán)結(jié)構(gòu)中，67%、51%、49%，這三個(gè)比例分別代表了對應(yīng)的股權(quán)所有者能夠?qū)井a(chǎn)生的影響以及他們能夠行使的權(quán)利。擁有67%股權(quán)的持股主體對公司有絕對控制權(quán)；持股主體擁有51%的公司股權(quán)時(shí)，持股股東對公司有著絕對控股權(quán)，與絕對控制權(quán)不同的是，擁有絕對控股權(quán)的股東并不能完全決定企業(yè)的事務(wù)；當(dāng)持股者擁有49%的公司股權(quán)時(shí)，就代表對公司擁有相對控股權(quán)，雖然不能進(jìn)行合并報(bào)表等相關(guān)事務(wù)，但在重大事項(xiàng)處理中還是居于主導(dǎo)地位。（二）股權(quán)結(jié)構(gòu)的類型根據(jù)股權(quán)集中程度可以分為股權(quán)高度集中、股權(quán)高度分散、股權(quán)相對集中或股權(quán)相對分散三類情況。股權(quán)高度集中的特征是第一大股東持股比例遠(yuǎn)高于其他持股股東，是絕對控股股東，絕對控股股東對公司有絕對控制權(quán)，很大程度上削減了其他持股股東的權(quán)益，不存在大股東的公司屬于股權(quán)高度分散的公司，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)基本分離，單一股東持股比例不足10%。這種高度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)可以防止股權(quán)的兩極分化。在這種情況下，股東參與經(jīng)營的意愿很低。他們把公司的管理權(quán)交給公司的經(jīng)理，只保留股東的收益權(quán)利。而這恰恰對照了之前提到的股權(quán)高度分散的標(biāo)志：所有權(quán)和控制權(quán)高度分離的現(xiàn)象。這時(shí)高度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)正在為股東增加一種無形的平衡，阻止大股東與經(jīng)營者達(dá)成協(xié)議，忽視公司利益和小股東利益，為自己謀取公司利益而采取不良措施；最后是股權(quán)相對集中或者相對分散類型，公司有持股較多的股東，也有他大股東持股，所持股份比例在10%到50%之間，在此類股權(quán)結(jié)構(gòu)中，股權(quán)結(jié)構(gòu)較為合理，股權(quán)集中程度適中。股東之間彼此監(jiān)督制約，杜絕推諉和不作為，彌補(bǔ)了前兩種股權(quán)結(jié)構(gòu)的不足之處。（三）公司治理的定義“公司治理是實(shí)現(xiàn)股東長期價(jià)值、指導(dǎo)和管理企業(yè)活動、促進(jìn)企業(yè)繁榮和會計(jì)核算的過程和結(jié)構(gòu)”[1]。股東視為委托人，董事視為代理人，控制代理人的權(quán)力，同時(shí)設(shè)置一些激勵(lì)措施，引導(dǎo)委托人和代理人做好本職工作?！傲硪环矫?，公司治理是通過組織管理實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化的機(jī)制”[2]。公司治理會影響資本結(jié)構(gòu)，在公司融資決策中發(fā)揮重要作用，以遵循法律法規(guī)為前提通過強(qiáng)大的公司治理結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，保護(hù)股東權(quán)益。具體而言，公司治理旨在通過減輕可能涉及內(nèi)幕人士（經(jīng)理）和第三方（股東、債務(wù)持有人、投資者等）的代表性問題，確保不存在機(jī)會主義行為[3]。在管理層的角度來看，保證全體股東的利益最大化是公司治理的終極目標(biāo)，在此條件下，確保大股東和小股東相對公平地獲得利益。（四）股權(quán)結(jié)構(gòu)對公司治理的作用股權(quán)結(jié)構(gòu)對公司治理具有重要影響。上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)可以反映公司所有者的構(gòu)成。因此，股東大會將根據(jù)股權(quán)結(jié)構(gòu)決定公司治理結(jié)構(gòu)。此外，經(jīng)營者、監(jiān)事會、董事會等可能參與公司治理的主體也必須由股權(quán)結(jié)構(gòu)決定，因此股權(quán)結(jié)構(gòu)對公司內(nèi)部治理具有決定性的影響[4]。合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)有助于形成內(nèi)部監(jiān)管體系，對公司內(nèi)部形成有效的監(jiān)督、約束機(jī)制有推進(jìn)作用，同時(shí)也能規(guī)避外部的惡意收購等其他風(fēng)險(xiǎn)。想要實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理配置，充分發(fā)揮各個(gè)部門的作用，就要認(rèn)識到公司治理在日常的運(yùn)營模式中的重要性。公司的內(nèi)外部治理是決定公司發(fā)展和優(yōu)化內(nèi)部資源配置的重要因素，是重要的管理方法，并且與公司股權(quán)模式之間也有千絲萬縷的聯(lián)系。同時(shí)，股權(quán)結(jié)構(gòu)作為公司治理機(jī)制的一部分，保證了管理者在做出各種決策時(shí)考慮到股東的利益[5]。二、萬科股權(quán)結(jié)構(gòu)概述（一）萬科股權(quán)結(jié)構(gòu)的模式到2015年上半年，萬科集團(tuán)第一股東華潤集持有15%的公司股份，管理層僅僅持有公司4%的股份，管理層與華潤集團(tuán)共同控制著萬科集團(tuán)，兩者總體持股20%左右，由此可見萬科是一家股權(quán)高度分散的大眾持股公司。對于萬科這樣典型的股權(quán)分散公司，其實(shí)質(zhì)控制權(quán)一般掌握在公司管理層[6]。通過表2-1可以看出，截止到“寶萬之爭”帶給萬科重大變動前，萬科集團(tuán)的最大股東華潤股份有限公司依然只有萬科集團(tuán)14.89%的持股比例。表2-1萬科集團(tuán)持股比例前十大股東（“寶萬之爭”前，2015年7月）股東名稱持股比例（%）持股數(shù)量（股）華潤股份有限公司14.89%1,645,494,720香港中央結(jié)算（代理人）有限公司11.90%1,314,934,677國信證券-工商銀行-國信金鵬分級1號集合資產(chǎn)管理計(jì)劃4.14%456,993,190GICPRIVATELIMITED1.38%151,920,952劉元生1.21%133,791,208MERRILLLYNCHINTERNATIONAL1.05%11,5714,968中國人壽保險(xiǎn)股份有限公司-分紅-個(gè)人分紅-005L-FH002深0.91%100,999,739中國人壽保險(xiǎn)（集團(tuán)）公司-傳統(tǒng)-普通保險(xiǎn)產(chǎn)品0.74%82,215,614萬科企業(yè)股份有限公司工會委員會0.61%67,168,517USBAG0.52%57,990,897合計(jì)37.35%4,127,224,482數(shù)據(jù)來源：萬科集團(tuán)2015年年度報(bào)告這表明華潤集團(tuán)距離真正意義上控股的50%或者資深保障的30%依然相差甚遠(yuǎn)。而持有4%股份的萬科管理層通過和一致行動人華潤集團(tuán)聯(lián)合控制萬科的這一事實(shí)，也說明萬科股權(quán)結(jié)構(gòu)過于分散?；诶碚撝R：大股東積極監(jiān)督管理者的經(jīng)營活動。所有權(quán)程度越高，股東越活躍。因此，我們用第一大股東持有的股份比例來衡量所有權(quán)集中度[7]。進(jìn)一步證明了萬科是一家股權(quán)比較分散的、典型的大眾持股公司。（二）萬科集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)變化2015年8月26日，寶能系在多次購買萬科股份后，超越華潤集團(tuán)成為了萬科集團(tuán)第一大股東，如表2-2所示：表2-22015年12月31日萬科集團(tuán)前十大股東持股比例股東名稱持股比例（%）持股數(shù)量（股）華潤股份有限公司15.23%1,682,759,247HKSCCNOMINEESLIMITED11.90%1,314,933,176深圳市鉅盛華股份有限公司8.38%926,070,472國信證券-工商銀行-國信金鵬分級1號集合資產(chǎn)管理計(jì)劃4.14%456,993,190前海人壽保險(xiǎn)股份有限公司-海利年年3.16%349,776,441中國證券金融股份有限公司2.99%330,361,206招商財(cái)富-招商銀行-德贏1號專項(xiàng)資產(chǎn)管理計(jì)劃2.98%329,352,920安邦財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司-傳統(tǒng)產(chǎn)品2.34%258,167,403安邦人壽保險(xiǎn)股份有限公司-保守型投資組合2.20%243,677,851西部利得基金-建設(shè)銀行-西部利得金裕1號資2.04%225,494,379數(shù)據(jù)來源：萬科集團(tuán)2015年年度報(bào)告通過表2-2的整體數(shù)據(jù)來看，寶能系持股比例達(dá)到15.04%，此后在2015年11月27日開始鉅盛華再次購買萬科集團(tuán)股票，鞏固了這個(gè)第一大股東的位置，截止2015年12月24日，寶能系持股萬科集團(tuán)比例達(dá)到25.04%。時(shí)間來到2017年，通過表2-3可以看出，深圳地鐵持股比例高達(dá)29.38%，超過寶能系總體持股比例，表2-32017年12月31日萬科集團(tuán)前十大股東持股比例股東名稱持股比例（%）持股數(shù)量（股）地鐵集團(tuán)29.38%3,242,810,791HKSCCNOMINEESLIMITED11.91%1,314,907,839深圳市鉅盛華股份有限公司8.39%926,070,472國信證券-工商銀行-國信金鵬分級1號集合資產(chǎn)管理計(jì)劃4.14%456,993,190前海人壽保險(xiǎn)股份有限公司-海利年年3.17%349,776,441招商財(cái)富-招商銀行-德贏1號專項(xiàng)資產(chǎn)管理計(jì)劃2.99%329,352,920安邦財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司-傳統(tǒng)產(chǎn)品2.33%258,167,403安邦人壽保險(xiǎn)股份有限公司-保守型投資組合2.21%243,677,851西部利得基金-建設(shè)銀行-西部利得金裕1號資2.04%225,494,379前海人壽保險(xiǎn)股份有限公司-聚富產(chǎn)品1.97%218,081,383數(shù)據(jù)來源：萬科集團(tuán)2017年年度報(bào)告表中深圳地鐵集團(tuán)持股比例上升的原因是華潤集團(tuán)和中國恒大相繼將股份轉(zhuǎn)讓給了深圳地鐵，深圳地鐵的進(jìn)入打破了寶能系控制萬科的目的，也因此這次爭斗落下帷幕。在“寶萬之爭”后，萬科集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)變化從分散到相對集中，借鑒雙重股權(quán)制度，推出合伙人持股計(jì)劃，對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的分散，希望借此預(yù)防對公司控制權(quán)的惡意爭奪，同時(shí)能夠產(chǎn)生有效的激勵(lì)效果。萬科創(chuàng)造性地實(shí)施了合伙人制度，成為國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)公司治理改革的標(biāo)桿。（三）萬科股權(quán)結(jié)構(gòu)的成因萬科股權(quán)結(jié)構(gòu)高度分散的成因可以分成內(nèi)部和外部兩方面來說，從外部來說，萬科集團(tuán)剛剛成立時(shí)，在當(dāng)時(shí)國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響下，大多數(shù)國有企業(yè)結(jié)構(gòu)單一，體制僵硬，缺乏靈活性，這成了當(dāng)時(shí)多數(shù)國有企業(yè)的通病。為了擺脫集團(tuán)內(nèi)部體制僵化的問題，萬科只能積攢更多的資金對公司的長期發(fā)展進(jìn)行活動。時(shí)間來到1988年，萬科集團(tuán)對自身股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了股份制改革，創(chuàng)始人選擇了進(jìn)入董事會，代價(jià)時(shí)放棄自身持股。三年后萬科集團(tuán)上市成功，此后九年間，萬科集團(tuán)吸取資金，不斷擴(kuò)張，市值上升的同時(shí)，國有股份也被稀釋到了8.11%。2000年，華潤集團(tuán)購買了原屬于深圳特區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展公司持有的萬科股權(quán)，同時(shí)加購了萬科股票，成為萬科的第一大股東，萬科接受華潤集團(tuán)的加入與其堅(jiān)持第一大股東是國企有關(guān)，這時(shí)華潤集團(tuán)持股比例為10.82%。另一方面，萬科管理層堅(jiān)持不設(shè)置控股股東，而華潤多年以來雖一直保持萬科第一大股東的地位，但持股比例一直在20%以下，從而造成了萬科集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)高度分散的狀態(tài)，給日后“萬科股權(quán)爭奪”的爆發(fā)埋下了種子，萬科曾經(jīng)想向華潤增發(fā)股份，也嘗試執(zhí)行合伙人持股計(jì)劃，但因?yàn)榇蟊姵止傻男蜗笊钊肴诵?，也因?yàn)槠渌止缮舨荒芙邮苓@種分散控股股東的行為，股權(quán)結(jié)構(gòu)高度分散的萬科一直延續(xù)著這種模式，最終沒能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。（四）萬科股權(quán)結(jié)構(gòu)變化前后的差異萬科在此次重大發(fā)生前的股權(quán)結(jié)構(gòu)一直是高度分散的，高度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)勢必會帶來一些不利影響。以此次股權(quán)爭奪為背景：當(dāng)公司面臨重大風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，由于萬科集團(tuán)不存在絕對控股股東，在制定應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的措施以及實(shí)際執(zhí)行應(yīng)對計(jì)劃時(shí)需要經(jīng)過繁瑣的商榷，這種情況的出現(xiàn)勢必會錯(cuò)過解決問題的黃金階段，讓公司在收購漩渦中越陷越深?？傮w而言，上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)較為分散，容易陷入股權(quán)競爭，在爭奪公司股東控制權(quán)的過程中，容易引起管理層的動蕩和員工的不穩(wěn)定，影響公司的經(jīng)營管理[8]。此后，萬科進(jìn)一步完善了公司治理結(jié)構(gòu)，激發(fā)了員工的工作意愿，更有效地保護(hù)公司和股東的利益，實(shí)現(xiàn)了公司長期發(fā)展目標(biāo)。根據(jù)中國法律法規(guī)建立了獎(jiǎng)勵(lì)制度。鼓勵(lì)資本形成，管理責(zé)任可以提高工作效率，促進(jìn)生產(chǎn)力增長；全天候培訓(xùn)干部，提高企業(yè)競爭力；對員工的獎(jiǎng)勵(lì)和限制是避免公司資本過度分配和防止惡意收購的有效途徑。三、萬科股權(quán)結(jié)構(gòu)和公司治理的關(guān)系（一）萬科公司治理概述作為中國內(nèi)地首批上市企業(yè)之一，雖然萬科公司不存在因部分改制等原因而形成的同業(yè)競爭和關(guān)聯(lián)交易等問題，但在“股權(quán)爭奪”后，公司治理結(jié)構(gòu)被視為萬科的首要問題。改變后萬科的實(shí)際控制權(quán)對管理層“血液流動”起著關(guān)鍵作用，對股權(quán)結(jié)構(gòu)，包括公司內(nèi)部管理和資本結(jié)構(gòu)都有重大影響，在經(jīng)典公司中，老板不僅是所有者，也是經(jīng)營者，雖然所有權(quán)和控制權(quán)掌握在主體手中。但1840年以后，出現(xiàn)了一批帶薪經(jīng)理來管理公司。所有權(quán)與控制權(quán)的分離促進(jìn)了現(xiàn)代企業(yè)的蓬勃發(fā)展，也成為現(xiàn)代股份制企業(yè)特別是上市公司的主要特征[9]。而萬科爭奪戰(zhàn)恰好揭示了所有權(quán)和控制權(quán)分離帶來的風(fēng)險(xiǎn)，董事會保護(hù)投資者、應(yīng)對管理人員失敗的重要作用更應(yīng)該被重視。股東以維護(hù)自身利益為出發(fā)點(diǎn)選舉董事，董事選舉經(jīng)理管理公司，股東控制公司，但股東不能真正做到這一點(diǎn)，因?yàn)楣臼怯纱罅抗蓶|控股的，但萬科沒有一個(gè)股東擁有足夠的股份行使實(shí)際權(quán)力來控制董事的經(jīng)營和行為。具體來說，萬科董事的任命遵守“一股一權(quán)”原則，可以說股東持股數(shù)量的多少對董事的任命以及選舉起到關(guān)鍵性作用，董事選舉機(jī)制采用累積投票制，超過出席會議的股東所持表決權(quán)的一半即為選舉成功。（二）萬科集團(tuán)公司治理問題分析萬科股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化轉(zhuǎn)移了萬科管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。萬科股權(quán)爭奪暴露的第一個(gè)問題就是控制權(quán)制度的不完善，在爭奪戰(zhàn)初期萬科就強(qiáng)調(diào)反收購，此時(shí)原萬科第一大股東華潤集團(tuán)卻默不作聲，這也是讓萬科股權(quán)結(jié)構(gòu)變得混亂的開始。萬科分散性的股權(quán)結(jié)構(gòu)弱化了管理層和股東之間的聯(lián)系，也弱化了股東對管理層的監(jiān)督和約束，華潤集團(tuán)長期不過多干涉集團(tuán)內(nèi)部事務(wù)的外在現(xiàn)象造成了管理層對其權(quán)力的忽視，也給管理層和股東之間的矛盾埋下了伏筆，直接導(dǎo)致萬科管理層在面對股權(quán)爭奪時(shí)的第一反應(yīng)是反收購，而不是優(yōu)先考慮股東的利益，這一舉動也將原本可以成為盟友的華潤集團(tuán)推開。而在后期，萬科管理層越過華潤，直接聯(lián)系深鐵集團(tuán)這一舉動，又觸動了華潤的利益。雖然引進(jìn)深鐵集團(tuán)稀釋股份達(dá)到反收購的初衷是好的，但華潤支持反收購的前提是要保障自身的利益，如果成功引入深鐵集團(tuán)，那么不僅寶能系的股份會被稀釋，華潤自身也會被稀釋股份，在即將發(fā)生的削弱自身利益的情況下，導(dǎo)致關(guān)鍵時(shí)刻華潤集團(tuán)投出了反對票，這也增加了寶能系收購成功的可能性。而從收購者角度來講，股權(quán)分散，業(yè)績優(yōu)良正是收購的上上之選，而萬科集團(tuán)的內(nèi)部情況也為之提供了便利。首先，過于分散的股權(quán)使萬科在面對惡意收購時(shí)毫無抵抗力，只能被動承受，其次萬科不存在控股股東，寶能系只需高于華潤持股比例，便能成功達(dá)成目標(biāo)。從內(nèi)部監(jiān)督和約束角度來看，萬科集團(tuán)特殊章程設(shè)定不科學(xué)，在“白衣騎士”計(jì)劃中，獨(dú)立董事張利平的回避票是反收購的關(guān)鍵所在。雖然公司的大宗采購需要三分之二的董事會成員同意才能夠繼續(xù)執(zhí)行，但“董事會決議的利益相關(guān)者不能對該決議行使表決權(quán)”這一規(guī)定對張利平的投票產(chǎn)生了一定的影響。又因?yàn)樯铊F集團(tuán)進(jìn)駐萬科的成敗直接影響了萬科與美國黑石集團(tuán)的合作，張利平與美國黑石集團(tuán)淵源頗深，曾任美國黑石集團(tuán)中華區(qū)主席。如果張利平董事的回避票成立，將證明與萬科存在利益關(guān)聯(lián)，獨(dú)立董事一職喪失獨(dú)立性，其職務(wù)無效。而萬科公司本身也缺少預(yù)防惡意收購的機(jī)制，比如增發(fā)股票給員工，由于我國法律法規(guī)規(guī)定，增發(fā)股票需要通過股東大會或者董事會決議，而寶能在股東大會上否決了這一提案，缺乏預(yù)防機(jī)制使得萬科集團(tuán)反應(yīng)能力不足，很多策略失去了時(shí)效性。綜上所述，“寶萬之爭”事件暴露萬科公司治理的缺陷在于控制體系的不完善，分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)削弱了股東對管理層的監(jiān)督和控制。企業(yè)自身分散，企業(yè)內(nèi)部控制者幾乎等同于企業(yè)管理者。當(dāng)相關(guān)法律法規(guī)不完善時(shí)，這種現(xiàn)象的控制權(quán)非常不穩(wěn)定，很容易被資本市場所侵犯。這就導(dǎo)致了股權(quán)的變化，萬科這樣的分散型企業(yè)由于寶能的進(jìn)軍而面臨失去控制權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)，萬科雖然有很好的公司治理機(jī)制，但也有可能失去控制權(quán)。因?yàn)榉芍贫仍跔帄Z公司控制權(quán)的斗爭中起著調(diào)節(jié)作用[10]。（三）萬科股權(quán)激勵(lì)對公司治理的影響嚴(yán)格實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)政策，能充分激發(fā)員工工作熱情，切實(shí)保護(hù)公司及股東的利益，實(shí)現(xiàn)公司長期發(fā)展，萬科集團(tuán)根據(jù)自身需要制定了長期的股本刺激計(jì)劃，提出了一系列的股本選擇方案，進(jìn)一步提高了對管理層的獎(jiǎng)勵(lì)措施。可以說，萬科“認(rèn)識到競爭日益激烈，其主要行為者是核心技術(shù)人員這一群體，他們擁有著能使公司發(fā)展的基本技術(shù)。在管理層可以理解為一種保證公司公平、穩(wěn)定發(fā)展的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。建立健全激勵(lì)機(jī)制和內(nèi)部留用機(jī)制：股東委托管理層管理公司資產(chǎn)。但是，由于兩者的目標(biāo)不同，信息不對稱，在代理主體制度中，股東與管理者之間的責(zé)任關(guān)系和聯(lián)絡(luò)關(guān)系也有待完善。萬科的商業(yè)伙伴制度是一種典型的激勵(lì)制度，即企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)持有一定數(shù)量的股份，從股份收益中獲益，同時(shí)使管理者和股東的利益取向盡可能一致。合作伙伴的參與激發(fā)了管理團(tuán)隊(duì)的工作熱情。畢竟，員工的勞動報(bào)酬有了很大的提高，這也可以使管理者在工作過程中更加關(guān)注公司的長期利益和聲譽(yù)影響，對管理團(tuán)隊(duì)的長期行為取向具有顯著的激勵(lì)和約束作用[11]?？偟膩碚f，在股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施下，萬科集團(tuán)盈利能力、償債能力和發(fā)展能力等各項(xiàng)指標(biāo)都達(dá)到了預(yù)期的效果。萬科集團(tuán)的聲譽(yù)實(shí)現(xiàn)了升華，也使經(jīng)營者、投資者、管理人員，都充分意識到股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃對公司的重要性。四、萬科股權(quán)之爭對公司治理的意義（一）萬科股權(quán)之爭的始末2015年7月，寶能系購入萬科集團(tuán)股份，占萬科A總股本的10%，隨后繼續(xù)購買，2015年8月26日，15.04%的萬科股權(quán)持股比例幫助寶能系超越了華潤集團(tuán)，登上了萬科第一大股東的位置。寶能集團(tuán)在發(fā)展初始階段慣用拆分國企來達(dá)到自己發(fā)展的目的，以及寶能集團(tuán)經(jīng)常高價(jià)拍下待開發(fā)地皮但不予開發(fā)，閑置、荒廢地皮的經(jīng)營理念，此般種種，都讓人覺得寶能集團(tuán)企業(yè)文化惡劣，企業(yè)形象破碎，嚴(yán)重缺乏企業(yè)信用，萬科一干人等認(rèn)為寶能系加入萬科勢必會拖萬科集團(tuán)“下水”，降低萬科集團(tuán)的企業(yè)形象，嚴(yán)重影響萬科集團(tuán)的信用等級，萬科集團(tuán)多年以來樹立的企業(yè)形象可能會因此支離破碎，改變第融資成本的狀態(tài)。萬科集團(tuán)的態(tài)度被看在眼里，但這對于寶能系入主萬科的決心并沒有絲毫影響，寶能加緊購入萬科股票，最終達(dá)到24.26%的比例，這也是其達(dá)到的最高股權(quán)比例。在2016年，萬科集團(tuán)希望能夠定向給深圳地鐵集團(tuán)增發(fā)股票，同時(shí)達(dá)到萬科集團(tuán)、華潤集團(tuán)、深圳地鐵集團(tuán)三方聯(lián)合，三方共同持股比例能夠高于寶能集團(tuán)，回收萬科集團(tuán)第一大股東的位置，但在這件事上，董事會的表決遇到了很大的阻礙。同年8月4日，恒大集團(tuán)加入了這次爭奪戰(zhàn)，購入了14.07%的萬科集團(tuán)的股票，自此，這次股權(quán)爭奪戰(zhàn)演變成了多方混戰(zhàn)，對萬科集團(tuán)的日常經(jīng)營活動產(chǎn)生了嚴(yán)重影響。事件最后，在國資委和深圳相關(guān)部門的協(xié)調(diào)下，深圳地鐵集團(tuán)全盤接收了華潤集團(tuán)和恒大集團(tuán)所持的萬科集團(tuán)股票。自此，“寶萬之爭”也就落下帷幕。（二）股權(quán)之爭的動因分析萬科之所以在競爭，是因?yàn)槿A潤公司持有大約15%的股份，而管理層持有的股份不到1%，給了投資者一個(gè)從這種情況中獲利的機(jī)會[12]。萬科一直是國內(nèi)少有的公眾持股上市公司，股權(quán)結(jié)構(gòu)分散。即使是第一大股東華潤也僅持有約15％的股權(quán)，個(gè)人股東劉元生的持股比例不到2％，凡事都有兩面性，萬科以此建立平等的企業(yè)文化和高效的糾錯(cuò)機(jī)制，吸引了大量人才加入，雖然這樣的分散股權(quán)結(jié)構(gòu)能夠避免萬科成為被少數(shù)大股東壟斷的企業(yè)，但高度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)給“野蠻人”帶來了進(jìn)攻的絕佳機(jī)會，為后來的控制權(quán)爭奪埋下了伏筆。而關(guān)于萬科公司章程中規(guī)定的30％控股股東地位也存在漏洞。對寶能系買入萬科股份進(jìn)行具體分析得出，寶能系與安邦分別持有萬科股份合計(jì)已達(dá)到29.7％。一旦寶能系和安邦達(dá)成合作共識，且持股數(shù)量繼續(xù)上漲，預(yù)估合計(jì)持股量將達(dá)到30％，當(dāng)其符合成為控股股東的條件時(shí)，便可召集股東大會調(diào)整董事會結(jié)構(gòu)，這對萬科管理層顯然是個(gè)重大威脅。面臨惡意競爭收購股票，由于缺少一票否決權(quán)，萬科集團(tuán)陷入了“泥潭”，唯一的翻盤點(diǎn)就是等待時(shí)機(jī)出現(xiàn)和其他股東的幫助。可以說，萬科出現(xiàn)控制權(quán)之爭的原因不單單是某一個(gè)因素，而是本身的管理機(jī)制和外部環(huán)境的共同作用下的產(chǎn)物。（三）萬科股權(quán)爭奪對公司治理的啟示“寶萬之爭”已經(jīng)落下帷幕，但我們不應(yīng)該只是看個(gè)熱鬧，更該從中吸取經(jīng)驗(yàn)。在過去，萬科采用職業(yè)經(jīng)理人、不控股大股東、中小股東“三頭博弈”的治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行內(nèi)部調(diào)節(jié)，這也使管理層成為平衡全體股東利益的中間人，是對中小股東持股少、參與權(quán)少的天然弱勢這一方面的補(bǔ)救，也提高了股東對社會的信任。但這也是萬科之爭的重要誘因，萬科之爭的原因也不是傳統(tǒng)代理問題，而是由于公司股權(quán)極度分散，缺乏實(shí)際控制人。值得關(guān)注的是，大多數(shù)企業(yè)相關(guān)公司治理制度還需進(jìn)一步完善，同時(shí)缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制和內(nèi)部監(jiān)督也是亟待解決的問題。這種問題的存在，不僅使企業(yè)管理人員難以獲得與之付出相應(yīng)的回報(bào)，還會降低管理層和股東之間協(xié)調(diào)性。在企業(yè)對管理層的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制存在缺陷時(shí)，更易降低公司內(nèi)部管理人員的工作積極性，具體表現(xiàn)為進(jìn)行工作時(shí)的參與程度不高、效率低下等。缺乏完善的激勵(lì)機(jī)制和留任機(jī)制，不利于企業(yè)的健康長遠(yuǎn)發(fā)展。另一方面，企業(yè)也需要通過改變股權(quán)結(jié)構(gòu)來完善公司治理機(jī)制，借鑒雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)對股東持股問題進(jìn)行約束，在雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)下，企業(yè)創(chuàng)始人只需擁有少量股權(quán)就可以增加自身對公司整體的控制程度。雙重所有權(quán)結(jié)構(gòu)不僅可以維護(hù)創(chuàng)始人的控制權(quán)，而且可以有效抵御惡意收購，保護(hù)公司的長期穩(wěn)定發(fā)展[13]。（四）優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)和公司治理的路徑我們應(yīng)從此次爭奪中思考在當(dāng)代公司治理中如何避免惡意競爭者利用資本的侵?jǐn)_，如何設(shè)置合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)，構(gòu)建規(guī)范的公司內(nèi)部控制系統(tǒng)，避免此類事件發(fā)生。1.調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)。公司應(yīng)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范意識，萬科應(yīng)根據(jù)潛在風(fēng)險(xiǎn)采取有效的防范措施，面對寶能股份收購時(shí)，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)分析、調(diào)整策略、應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)。這場股權(quán)之爭的原因在于股權(quán)制度的不完善，在股權(quán)制度上，萬科可以借鑒其他優(yōu)秀公司實(shí)施雙重股權(quán)制度。公司創(chuàng)始人只需要少量股份，就能顯著提高對公司的控制程度。同時(shí)，可以改善管理團(tuán)隊(duì)的秩序，保證公司的穩(wěn)定運(yùn)行[14]。2.優(yōu)化內(nèi)部管理機(jī)制。構(gòu)建一個(gè)完整的，合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)和公司治理機(jī)制能夠有效的避免公司成為被惡意收購的目標(biāo)。內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化影響著公司內(nèi)部關(guān)系的適應(yīng)，公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)與股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化相適應(yīng)。公司治理首先要明確各個(gè)部門的作用，也應(yīng)該清楚部門之間的關(guān)系。公司在設(shè)立治理機(jī)構(gòu)時(shí)，應(yīng)當(dāng)結(jié)合相關(guān)制度，針對公司內(nèi)部存在的問題，制定相應(yīng)的解決方案。其次，大會的各種權(quán)利都應(yīng)該受到法律的規(guī)范。股東大會代表公司的整體利益。公司管理層不能只考慮部分股東的相關(guān)權(quán)益[15]。通過激勵(lì)政策和約束機(jī)制的創(chuàng)新和完善，可以有效避免公司治理水平低下和股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理的問題。企業(yè)要發(fā)現(xiàn)漏洞，不斷完善現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制，管理人員在激勵(lì)制度下會更以提高公司長期利益為首要工作目標(biāo)，以此得到更高的回報(bào)，也有利于企業(yè)的長期發(fā)展。完善激勵(lì)機(jī)制，能夠提高企業(yè)管理層的積極性，對內(nèi)部人員的控制問題起到一定程度的規(guī)避，實(shí)現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)合理調(diào)整和公司治理的優(yōu)化。企業(yè)還必須引入約束機(jī)制，平衡股東與董事會之間的關(guān)系，確保股東與董事會之間不存在權(quán)力濫用，不斷發(fā)現(xiàn)、改進(jìn)和規(guī)避經(jīng)營過程中的更多風(fēng)險(xiǎn)[16]。3.完善內(nèi)部監(jiān)督制度。關(guān)于內(nèi)部控制方面，在此次股權(quán)爭奪中萬科集團(tuán)并未嚴(yán)格執(zhí)行信息披露制度，由于信息不對稱，中小股東的知情權(quán)嚴(yán)重受限，萬科集團(tuán)的經(jīng)營性行為應(yīng)該以實(shí)現(xiàn)股東利益最大化為目標(biāo)，把股東利益當(dāng)作首要目標(biāo)首先要給予其在重大事項(xiàng)決策上的知情權(quán)，保證信息公開化和透明化，加大信息披露。但完善的同時(shí)也不能因此使股東的權(quán)力膨脹，須知當(dāng)前在我國上市公司中，董事會的問題就是形式大于實(shí)質(zhì)，股東權(quán)力過大，在一些事項(xiàng)的決策上干預(yù)過多，特別是在重大決定時(shí)一些股東有絕對的話語權(quán)，這使董事會形同虛設(shè)，并沒有扮演好他的角色、也沒有承擔(dān)原本的責(zé)任。因此，我們還應(yīng)提高董事會的地位，以審查和平衡股東的權(quán)利，合理的董事會結(jié)構(gòu)，平衡董事會與股東的關(guān)系，為公司未來的發(fā)展制定長期有效的戰(zhàn)略[17]。結(jié)論以當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境為背景，公司治理結(jié)構(gòu)由股權(quán)結(jié)構(gòu)決定，股東的行為變動受公司股權(quán)結(jié)構(gòu)影響，其行為變動對公司內(nèi)部治理的作用也不同。因此，公司治理的效率高低取決于股權(quán)結(jié)構(gòu)的合理性。股權(quán)結(jié)構(gòu)對公司治理的作用，表現(xiàn)為對內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制的作用外和對外部監(jiān)控機(jī)制的作用，但是由于我國的上市公司目前的公司治理機(jī)制仍然是以內(nèi)部監(jiān)控為主，所以應(yīng)該以完善內(nèi)部監(jiān)管為重心。在大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)中，如果所有者權(quán)力的使用被股東忽略，經(jīng)營者的日常經(jīng)營活動就無法受到約束和有效的監(jiān)管；反過來說，股東過度行使自身權(quán)力，會導(dǎo)致經(jīng)營者的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動受到嚴(yán)重干預(yù)，管理層缺乏獨(dú)立性也會造成損失，為了解決主要問題，盡可能防止公司治理結(jié)構(gòu)的喪失，必須賦予股東適當(dāng)?shù)目刂茩?quán)，使公司有義務(wù)對股東的持股比例即股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。能否構(gòu)建一個(gè)合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)和完善公司治理一直是現(xiàn)代企業(yè)面臨的主要問題，特別是針對股權(quán)高度分散的企業(yè)，此類企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分散，如果再加上缺少控股股東，那么在重大風(fēng)險(xiǎn)的處理上有百弊而無一利，這也證明了高度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)缺少應(yīng)對外在風(fēng)險(xiǎn)的能力。對于這類企業(yè)來說，當(dāng)務(wù)之急是制定應(yīng)急措施，彌補(bǔ)控制權(quán)分散的缺陷，以求在未來控制權(quán)出現(xiàn)問題時(shí)能夠及時(shí)止損，而后妥善解決。而對于其他企業(yè)來說，股權(quán)結(jié)構(gòu)和公司治理的合理調(diào)整對公司發(fā)展起到積極的作用，股權(quán)結(jié)構(gòu)的合理性決定了公司股東大會的事項(xiàng)決議，股權(quán)結(jié)構(gòu)上的一家獨(dú)大會影響公司管理層的獨(dú)立性，從而影響著公司的經(jīng)營績效，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，調(diào)整成為多家持股且股權(quán)分散不嚴(yán)重的股權(quán)結(jié)構(gòu)，對公司發(fā)展有著積極的導(dǎo)向作用。在公司治理方面，無論何種公司，都應(yīng)該將內(nèi)部治理的有效性作為首要保障。內(nèi)部治理的不完善容易讓投機(jī)者有機(jī)可乘，可能導(dǎo)致因?yàn)槎唐诶婧蛡€(gè)人利益造成公司信譽(yù)、形象和長期利益目標(biāo)的損失，所內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的完善是查缺補(bǔ)漏的重中之重。建立健全合理的監(jiān)管機(jī)制或者監(jiān)管部門對內(nèi)