關(guān)于城商行零售業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的思考

當(dāng)前，在發(fā)達國家和地區(qū)的商業(yè)銀行，以及部分國內(nèi)股份制銀行中，零售業(yè)務(wù)的利潤占比已經(jīng)達到50%，甚至超越該比例，已經(jīng)成為銀行業(yè)最具潛力的發(fā)展領(lǐng)域之一，未來發(fā)展空間是一片藍(lán)海。隨著國內(nèi)經(jīng)濟的快速發(fā)展，居民收入的逐步提高，居民的生活、消費、投資、理財?shù)刃枨笾饾u增大，以及零售業(yè)務(wù)自身所有具有的穩(wěn)定性、分散性、持續(xù)性等特點，國內(nèi)各家商業(yè)銀行開始逐漸注重零售業(yè)務(wù)發(fā)展，加大零售業(yè)務(wù)投入和資源傾斜，零售業(yè)務(wù)已經(jīng)成為中國銀行業(yè)增長新動力、新潛能。對于城商行來說，外部競爭環(huán)境激烈，受到大型銀行及互聯(lián)網(wǎng)公司的全面擠壓，個人客戶和存款流失壓力大，生存空間中長期不容樂觀。同時，城商行相較工農(nóng)中建等老牌國有銀行，具有成立時間短、物理網(wǎng)點偏少、零售業(yè)務(wù)起步遲等特點，加速零售業(yè)務(wù)發(fā)展是城商行實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，已經(jīng)迫在眉睫。但零售業(yè)務(wù)發(fā)展不能執(zhí)拗于過去陳舊的發(fā)展模式，金融科技的進步已經(jīng)很大程度上影響著客戶的消費、投資、支付等習(xí)慣，數(shù)字化體驗逐步成為影響客戶選擇銀行的重要因素，所以城商行要結(jié)合當(dāng)前金融科技的進步，要嘗試和探索數(shù)字化轉(zhuǎn)型。城商行要加快金融科技賦能，豐富服務(wù)觸點，優(yōu)化金融服務(wù)獲得模式，樹立“以客戶為中心”的發(fā)展理念，全面推動零售業(yè)務(wù)數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。本文旨在借鑒和學(xué)習(xí)同業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型思路和模式，結(jié)合城商行實際，提出對城商行零售業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的思考。一、零售業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型概念商業(yè)銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是利用大數(shù)據(jù)、云計算、區(qū)塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)以及人工智能等科技手段改造和優(yōu)化傳統(tǒng)營銷模式和服務(wù)模式，通過新興技術(shù)，達到網(wǎng)點優(yōu)化、釋放潛能、降本增效等目標(biāo)。零售業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，顧名思義，就是將這些科技手段和措施運用到零售業(yè)務(wù)中去，使零售業(yè)務(wù)的發(fā)展擺脫時間、地點、人員等因素的束縛，實現(xiàn)零售業(yè)務(wù)營銷全時段、全覆蓋，以此提升零售業(yè)務(wù)發(fā)展速度和質(zhì)量。主要包括四個目標(biāo)：一是從以產(chǎn)品為中心向以客戶為中心轉(zhuǎn)變，借助科技手段，通過數(shù)據(jù)分析，了解和區(qū)分不同客戶的需求、看法，有效識別客戶需求、訴求等，進行有效反饋，為客戶尋找最優(yōu)的解決方案，從根本上解決客戶需求與銀行服務(wù)兩個信息不對稱和接觸錯位的問題，有效提升客戶體驗。二是通過大數(shù)據(jù)，提供線上、無紙化服務(wù)，提升效率，提高客戶滿意度。以手機銀行作為零售業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的排頭兵，提供“一站式”金融服務(wù)，打造專業(yè)、便捷和個性化的移動端智慧賬戶服務(wù)和綜合金融平臺。三是著力打造生態(tài)場景建設(shè)，將金融服務(wù)融入客戶日常生活的方方面面，提供智慧化服務(wù)，升級客戶服務(wù)旅程；四是加強外部數(shù)據(jù)引入和整合。通過外部數(shù)據(jù)獲取、分析和運用，可以挖掘客戶有價值信息，提升線上風(fēng)控能力。通過多渠道數(shù)據(jù)分析，對不同個體進行差異化定價，實現(xiàn)千人千面的精準(zhǔn)營銷，提高營銷成功率。二、當(dāng)前城商行零售業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀（一）重視程度不夠。零售業(yè)務(wù)是堅持不懈的、久久為功的，不是一朝一夕能夠取得成績的，不像對公業(yè)務(wù)的批量性和規(guī)模性，而城商行普遍對對公業(yè)務(wù)比較重視，忽視了零售業(yè)務(wù)的發(fā)展，隨著近年來，對公業(yè)務(wù)發(fā)展普遍遇到瓶頸期，城商行開始尋找新的利潤增長點，逐步注重零售業(yè)務(wù)發(fā)展。（二）規(guī)模小、基礎(chǔ)弱。城商行普遍成立遲，零售客戶基礎(chǔ)薄弱，零售業(yè)務(wù)規(guī)模較小，在與國有大行競爭中，無論是品牌影響力，還是客戶信任度都處于弱勢。絕對客戶數(shù)量不足，產(chǎn)品較為單一，渠道網(wǎng)絡(luò)不成熟。（三）科技能力不足。由于城商行成立時間短，處于起步階段，科技能力與國有大行尚不能匹敵，對科技的重視程度和投入力度有限，還有很長的道路需要追趕。對科技的認(rèn)識還有待提升，科技價值定位不明晰，與業(yè)務(wù)未能有效融合，如智能化機器往往存在“慢、弱”等現(xiàn)象，功能較為單一。（四）發(fā)展模式粗獷，成本高。城商行的零售業(yè)務(wù)發(fā)展還是按照以前的老方法、老思路，普遍采取大水漫灌、人海戰(zhàn)術(shù)，主要通過網(wǎng)點驅(qū)動、關(guān)系驅(qū)動等廣撒網(wǎng)、高消耗模式，成本高、見效慢、效益差。同時由于規(guī)模和資源有限，業(yè)務(wù)發(fā)展覆蓋面有限，無法實現(xiàn)面面俱到，數(shù)字化驅(qū)動、運營、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)等支撐數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)能力不足，很難做到精準(zhǔn)營銷。當(dāng)前零售業(yè)務(wù)發(fā)展模式更多是依靠人員分析判斷，信息的可得性及判斷能力受到較大限制，往往很難做出全面的判斷，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，更多依靠大數(shù)據(jù)、線上模式分析，再配以人工輔助，可有效降低風(fēng)險。（五）數(shù)字化轉(zhuǎn)型缺乏系統(tǒng)性的規(guī)劃。城商行數(shù)字化轉(zhuǎn)型處于初步階段，處于嘗試、探索階段，各業(yè)務(wù)條線、各部門往往各自為政，逐步開展單點嘗試、單項突破，缺乏全行范圍內(nèi)統(tǒng)一的系統(tǒng)性規(guī)劃和清晰的發(fā)展思路。三、關(guān)于零售業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的思考和方向（一）充分認(rèn)識數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略意義。城商行要清晰認(rèn)識到當(dāng)前零售業(yè)務(wù)發(fā)展的大好形勢和新的挑戰(zhàn)，要首先打破固有思維，不可局限于原有發(fā)展模式，不可拘泥于網(wǎng)點思維、渠道思維等限制，要大膽嘗試，將金融科技運用到零售業(yè)務(wù)發(fā)展中去，貫穿到各流程中去，要通過金融科技制定差異化的創(chuàng)新突破策略，打造具有自身特色的城商行零售業(yè)務(wù)數(shù)字化發(fā)展模式。這些都需要城商行自上而下都能認(rèn)識到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略意義，做好數(shù)字化轉(zhuǎn)型頂層戰(zhàn)略設(shè)計和系統(tǒng)性規(guī)劃，在營銷、組織、文化、流程、管理等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)改革與能力提升。（二）提升個性化服務(wù)能力以金融科技為支撐，建立客戶信息數(shù)據(jù)庫，實時捕捉客戶內(nèi)外部數(shù)據(jù)，通過大數(shù)據(jù)的整合分析，對每個客戶的信用資質(zhì)、收入水平、行為特征、消費習(xí)慣、投資偏好等信息進行綜合分析，了解客戶需求，有針對性推薦產(chǎn)品；同時根據(jù)客戶不同情況，實現(xiàn)“千人千面”，有效幫助銀行實現(xiàn)精準(zhǔn)化獲客，可根據(jù)大數(shù)據(jù)分析，對客戶實現(xiàn)個性化定價。改變原有廣告投放營銷模式，根據(jù)媒體渠道全面推廣品牌宣傳方案并追蹤效果，運用數(shù)據(jù)分析驅(qū)動精準(zhǔn)投放，提高精準(zhǔn)獲客的成功率，降低獲客成本。（三）提高產(chǎn)品服務(wù)邊界豐富手機銀行、微信銀行等APP功能，拓展線上渠道服務(wù)范圍，提升線上服務(wù)能力，同時強化線上渠道與線下網(wǎng)點的有效結(jié)合，實現(xiàn)“網(wǎng)點+網(wǎng)絡(luò)”的全渠道服務(wù)體系，推動零售業(yè)務(wù)從個性化、便捷化向?qū)I(yè)化、智能化轉(zhuǎn)變。要以手機銀行作為零售業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的排頭兵，以移動端為核心，一方面要提升手機銀行智能化水平，逐步嵌入人臉識別、AI等人工智能技術(shù)，提升客戶極致體驗；另一方面要不斷拓展線上特色產(chǎn)品和豐富場景化建設(shè)，以產(chǎn)品和場景為切入點，引導(dǎo)不同客群逐步業(yè)務(wù)線上化，提升手機銀行的觸達作用，提高產(chǎn)品服務(wù)邊界。同時網(wǎng)點作為服務(wù)客戶的物理渠道，要逐步打造網(wǎng)點的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，要逐步引導(dǎo)智能化設(shè)備對柜面業(yè)務(wù)的替代，加強網(wǎng)點客戶的分流引導(dǎo)，將信息化、業(yè)務(wù)流程和智能機具等有機結(jié)合起來。（四）提高場景化服務(wù)能力銀行業(yè)競爭已經(jīng)進入白熱化狀態(tài)，僅僅依靠某個產(chǎn)品、利率或者服務(wù)來吸引和留存客戶已經(jīng)不現(xiàn)實，必須通過開放平臺打造，實現(xiàn)線上線下全生態(tài)場景營銷，即將金融服務(wù)直接融到客戶的日常生活中去，以場景為核心，逐步開展與互聯(lián)網(wǎng)、消費等行業(yè)跨界、跨領(lǐng)域合作，共同建設(shè)跨界金融生態(tài)場景，持續(xù)拓展優(yōu)質(zhì)合作渠道，延長金融服務(wù)范圍，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，共享流量。另一方面以手機銀行為平臺，要逐步將自身生活場景建立起來，實現(xiàn)積分兌換、消費等多元化服務(wù)場景，構(gòu)建完整的“金融+生活”的生態(tài)圈建設(shè)。（五）重塑客戶旅程，提高客戶極致體驗一是不斷推進網(wǎng)點數(shù)字化轉(zhuǎn)型，如改造升級老網(wǎng)點，布放智能化設(shè)備，優(yōu)化網(wǎng)點布局，推動網(wǎng)點功能轉(zhuǎn)變，構(gòu)建以手機銀行為主體，線下網(wǎng)點為輔的服務(wù)體系。二是根據(jù)客戶日常反饋，緊跟客戶需求，優(yōu)化業(yè)務(wù)辦理流程，提升客戶體驗。三是推動全行各條線之間功能銜接與資源配置，規(guī)劃線上線下多觸點的客戶旅程。（六）建立專業(yè)化人才團隊總分行要加大數(shù)據(jù)獲取、整合、分析能力，要通過內(nèi)外部環(huán)境收集客戶數(shù)據(jù)，將客戶信息建立模型，打造端