《人力資源管理》講義 教案(下)(MBADBA培訓(xùn)講義)

《人力資源管理》講義教案（下）本教案同時(shí)為MBA/DBA通用教程，完全采用國際MBA實(shí)戰(zhàn)案例教學(xué)為主的講義,此課程為大學(xué)MBA,EMBA,DBA學(xué)員必修課程。第一章人力資源概述第二章人力資源法律第三章人力資源規(guī)劃第四章工作分析第五章人力資源招聘第六章人力資源選拔第七章人力資源培訓(xùn)與開發(fā)第八章績效評估第九章薪酬和福利管理第十章人力資源管理的發(fā)展一、教學(xué)目標(biāo)：理解為什么有效的培訓(xùn)和開發(fā)方案會增強(qiáng)競爭優(yōu)勢；描述公司如何評價(jià)它們的培訓(xùn)需要；解釋公司怎樣通過培訓(xùn)方案使學(xué)習(xí)效果最大化；描述不同的培訓(xùn)方法；解釋公司如何確保培訓(xùn)被轉(zhuǎn)移到工作上；描述應(yīng)該怎樣進(jìn)行培訓(xùn)評價(jià)；描述在管理開發(fā)方案中提供的培訓(xùn)類型。二、教學(xué)方法：學(xué)生以課件為主，以參考書和參考資料為輔自學(xué)。教師通過布置和修改作業(yè)，組織網(wǎng)上討論、答疑、測試等方式指導(dǎo)學(xué)生自學(xué)。三、本專題學(xué)習(xí)時(shí)間：3課時(shí)。案例分析1課時(shí)。

（一）人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的含義

人力資源培訓(xùn)與開發(fā)（humanresourcetraininganddevelopment，HRT&D）是指企業(yè)通過培訓(xùn)和開發(fā)項(xiàng)目改進(jìn)員工能力水平和組織業(yè)績的一種有計(jì)劃的、連續(xù)性的工作。實(shí)際上，HRD可以稱為培訓(xùn)和開發(fā)（T&D）。這二者之間是有區(qū)別的。培訓(xùn)（training）的目的是使培訓(xùn)對象獲得目前工作所需的知識和能力。例如通過示范，教一名工人如何操作一臺車床，或教一名管理人員如何安排日常生產(chǎn)，這都是培訓(xùn)的例子。最近對培訓(xùn)需求的增長來源于適應(yīng)迅速變化的環(huán)境、改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量及提高生產(chǎn)率以保持競爭力等方面的需要。開發(fā)（development）是指有助于雇員為未來工作做好準(zhǔn)備的正規(guī)教育、工作實(shí)踐、人際互動以及人格和能力評價(jià)等各種活動。開發(fā)是以未來為導(dǎo)向的，因此在開發(fā)過程中所學(xué)習(xí)的東西并不一定與雇員當(dāng)前所從事的工作直接相關(guān)。它著眼于更長期的目標(biāo)，使員工能跟上組織的變化和發(fā)展。另外需要指出的很重要的一點(diǎn)是，由于培訓(xùn)正變得越來越具有戰(zhàn)略性（也就是說，與經(jīng)營目標(biāo)之間的關(guān)系越來越緊密），因此培訓(xùn)與開發(fā)之間的界限已經(jīng)變得日益模糊。本章我們將對人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)做詳細(xì)論述。培訓(xùn)是一種我們希望能融入每個(gè)管理者大腦思維中的東西。——克里斯·蘭德爾

（二）如何通過培訓(xùn)提高組織的競爭力

總的說來，培訓(xùn)是指公司為了有計(jì)劃的幫助員工學(xué)習(xí)與工作有關(guān)的綜合能力而采取的努力，這些能力包括知識、技能或者是對于成功地完成工作至關(guān)重要的行為。在現(xiàn)今所有的人力資源管理理論中，沒有哪種理論能夠忽視培訓(xùn)對于企業(yè)的重要意義。這一點(diǎn)反映在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理中，培訓(xùn)也確實(shí)發(fā)揮著十分重要的作用。很多企業(yè)不惜花費(fèi)大量成本進(jìn)行員工培訓(xùn)，是因?yàn)樗麄兛吹侥壳暗耐顿Y是在增強(qiáng)他們自己員工的人力資本，會在可預(yù)見的未來對企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮巨大的作用。美國公司已經(jīng)開始意識到培訓(xùn)對于改善生產(chǎn)率、提高質(zhì)量以及強(qiáng)化競爭力所起到的重要作用。比如，通用電氣公司、美國機(jī)器人技術(shù)公司、得克薩斯儀器公司、安盛咨詢公司以及聯(lián)邦快遞公司已經(jīng)開始在培訓(xùn)方面投入大量的資金。（這些公司在培訓(xùn)方面的投入占到其工資總額的3％—5％左右）那么為什么這些公司以及許多其他公司相信培訓(xùn)能夠幫助公司獲得競爭優(yōu)勢呢?這是因?yàn)榕嘤?xùn)能夠：1、增加員工對于外國競爭對手及其文化的了解，而這對于在國外市場上取得成功來說是至關(guān)重要的。2、確保員工掌握運(yùn)用新技術(shù)所必需的一些基本技能，比如有機(jī)器人和計(jì)算機(jī)輔助的生產(chǎn)程序。3、幫助員工理解如何在團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行有效地工作，從而為產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的提高做出貢獻(xiàn)。4、確保公司的文化是重視創(chuàng)新、創(chuàng)造性和學(xué)習(xí)性的。5、通過為員工提供為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的新方法，來確保他們在所從事的工作發(fā)生變化、個(gè)人興趣發(fā)生轉(zhuǎn)移或者是技能過時(shí)的情況下，能夠?qū)崿F(xiàn)工作的穩(wěn)定性。6、為員工接受其他人或者與其他人進(jìn)行更為有效的合作做好準(zhǔn)備——尤其是當(dāng)他們與婦女和少數(shù)民族成員一塊兒工作的時(shí)候。

（三）培訓(xùn)的目的和意義

人是生產(chǎn)力諸要素中最重要、最活躍的因素，一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)，歸根結(jié)底取決于人員素質(zhì)的高低。因此，加強(qiáng)人員培訓(xùn)，是一項(xiàng)高瞻遠(yuǎn)矚，具有深遠(yuǎn)意義的戰(zhàn)略決策。具體說來，人員培訓(xùn)的意義主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1、培訓(xùn)是提高企業(yè)員工工作效率的關(guān)鍵現(xiàn)代人力資本理論認(rèn)為，企業(yè)員工的智力、技能、經(jīng)驗(yàn)、品德是企業(yè)人力資源質(zhì)量的重要組成部分。提高員工的智力水平、專業(yè)技能、品行道德，已經(jīng)成為企業(yè)提高員工工作效率的關(guān)鍵所在。通過對員工的培訓(xùn)，使他們掌握與工作有關(guān)的實(shí)際的知識和技能，并使他們能適應(yīng)和擔(dān)負(fù)起工作內(nèi)容變化帶來的新任務(wù)。只有保持一支科學(xué)技能水準(zhǔn)合格、價(jià)值觀與行為標(biāo)準(zhǔn)都與企業(yè)要求一致的高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，才能不斷地提高員工工作效率。許多成功的國內(nèi)外企業(yè)的實(shí)踐證明：它們?nèi)〉贸晒Φ淖钪匾拿卦E之一，就是極為重視對本企業(yè)員工的不斷培訓(xùn)；反之，失敗的企業(yè)也往往是它們忽視對員工的培訓(xùn)。2、培訓(xùn)是企業(yè)迎接新技術(shù)革命挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)人員素質(zhì)與時(shí)代同步的戰(zhàn)略措施現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展，新技術(shù)、新材料、新工藝、新觀點(diǎn)、新思想不斷涌出，出現(xiàn)了新興的知識密集型產(chǎn)業(yè)。未來的社會將是知識密集型社會?？茖W(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展必然會對企業(yè)管理工作產(chǎn)生巨大的影響，并提出新的要求。一些新理論、新學(xué)科很快滲透到了企業(yè)管理工作中。如系統(tǒng)論、控制論等先進(jìn)的管理科學(xué)理論已廣泛用于企業(yè)管理實(shí)踐。特別是電子計(jì)算機(jī)技術(shù)、通訊技術(shù)和辦公自動化設(shè)備已廣泛運(yùn)用到企業(yè)。這就要求企業(yè)人員必須不斷學(xué)習(xí)新知識、掌握新技術(shù)。因此，有計(jì)劃、有步驟、高質(zhì)量地培訓(xùn)人員，是當(dāng)今世界各國為更快地發(fā)展經(jīng)濟(jì)，促進(jìn)社會進(jìn)步而采取的一致做法。3、培訓(xùn)是調(diào)整人與事之間的矛盾，提高企業(yè)人員素質(zhì)的重要手段隨著社會的進(jìn)步和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，各類職位對企業(yè)人員的要求也在不斷提高，人與事的結(jié)合處在動態(tài)的矛盾之中。一般說來，我國企業(yè)人員的素質(zhì)還存在文化水平偏低、管理技術(shù)落后、專業(yè)人才缺乏等弱點(diǎn)，與事的需要差距較大。因此，只有通過培訓(xùn)才能不斷地提高企業(yè)人員素質(zhì)，“使人適事”，實(shí)現(xiàn)人與事的和諧。即通過必要的培訓(xùn)手段，使其更新觀念、增長知識和能力，重新適應(yīng)職位要求，這是保持人與事科學(xué)結(jié)合，提高企業(yè)人員素質(zhì)的重要手段。4、培訓(xùn)是發(fā)現(xiàn)人才、快出人才、多出人才的重要途徑隨著我國現(xiàn)代化建設(shè)事業(yè)的發(fā)展，需要一大批各層次的人才，僅僅依靠正規(guī)學(xué)校教育是難以滿足要求的，因此必須大力發(fā)展成人教育。而人員培訓(xùn)則是發(fā)現(xiàn)人才、快出人才、多出人才的一個(gè)有效途徑。人員的任用和晉升，與培訓(xùn)有密切的聯(lián)系。通過人員培訓(xùn)，不僅可以開闊選拔人才的視野，并使其智力資源得以深入的開發(fā)和有效利用，而且可以建立儲備庫，為國家的高級管理層次輸送人才，實(shí)現(xiàn)人才的梯度開發(fā)。5、當(dāng)企業(yè)進(jìn)行重大結(jié)構(gòu)調(diào)整和戰(zhàn)略改變時(shí)，培訓(xùn)就變得更加重要員工要適應(yīng)這些變化就必須接受培訓(xùn)，以更新他們的技能，調(diào)整并統(tǒng)一他們的價(jià)值觀和理念，管理者在這時(shí)也更需要參加培訓(xùn)來獲得或增強(qiáng)新的領(lǐng)導(dǎo)技巧和指揮能力。通常來說，無論企業(yè)是否有一個(gè)協(xié)調(diào)合理的計(jì)劃，培訓(xùn)在組織中都是存在的，特別是通過非正式的工作團(tuán)隊(duì)，因?yàn)閱T工之間是可以相互學(xué)習(xí)的。但是一個(gè)精心設(shè)計(jì)的、系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃可以大大提高培訓(xùn)的效率和效果，為企業(yè)帶來最大的利益?？偟膩碚f，培訓(xùn)應(yīng)按照如下程序來進(jìn)行。如圖7-1所示。圖7-1人力資源培訓(xùn)的基本流程

（一）人力資源培訓(xùn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)1、組織戰(zhàn)略分析我們在前面的章節(jié)討論過戰(zhàn)略對于一家公司獲取競爭優(yōu)勢的重要性。要使培訓(xùn)更好的為組織的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，我們就必須先進(jìn)行組織戰(zhàn)略分析。根據(jù)企業(yè)愿景和使命，了解企業(yè)的當(dāng)前目標(biāo)是什么？未來的方向又是什么？發(fā)展的重點(diǎn)和方向在哪里？為了保證戰(zhàn)略實(shí)施，企業(yè)需要進(jìn)入哪些市場？進(jìn)行哪些變革？等等。表7.1中描述了4種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略——集中戰(zhàn)略、內(nèi)部成長戰(zhàn)略、外部成長戰(zhàn)略以及投資回收戰(zhàn)略——并逐一揭示了每一種戰(zhàn)略對于培訓(xùn)實(shí)踐的影響。每一種戰(zhàn)略都因公司目標(biāo)的不同而有所不同。表7.1經(jīng)營戰(zhàn)略對培訓(xùn)的含義戰(zhàn)略重點(diǎn)達(dá)成途徑關(guān)鍵點(diǎn)培訓(xùn)含義集中

戰(zhàn)略·增加市場份額

·降低運(yùn)作成本

·建立和維護(hù)市場地位·改善產(chǎn)品質(zhì)量

·提高生產(chǎn)率或者技術(shù)

流程創(chuàng)新

·產(chǎn)品和服務(wù)的客戶化·技能的先進(jìn)

性

·現(xiàn)有勞動力

隊(duì)伍的開發(fā)·團(tuán)隊(duì)建設(shè)

·跨職能培訓(xùn)

·專業(yè)化的培訓(xùn)計(jì)劃

·人際關(guān)系培訓(xùn)

·在職培訓(xùn)內(nèi)部

成長

戰(zhàn)略·市場開發(fā)

·產(chǎn)品開發(fā)

·創(chuàng)新

·合資·現(xiàn)有產(chǎn)品的營銷或者

增加分銷渠道

·全球市場擴(kuò)展

·修正現(xiàn)有的產(chǎn)品

·創(chuàng)造新的產(chǎn)品或者不

同的產(chǎn)品

·通過合資進(jìn)行擴(kuò)張·創(chuàng)造新的工

作和任務(wù)

·創(chuàng)新·支持或者促進(jìn)高質(zhì)量

的產(chǎn)品價(jià)值溝通

·文化培訓(xùn)

·幫助建立一種鼓勵創(chuàng)

造性地思考和分析問題

的組織文化

·工作中的技術(shù)能力

·反饋與溝通方面的管

理者培訓(xùn)

·沖突談判技能外部成

長戰(zhàn)略

（兼并）·橫向一體化

·縱向一體化

·集中的多元化·兼并在產(chǎn)品市場鏈條

上與本企業(yè)處在相同階

段上的企業(yè)；

·兼并能夠?yàn)楸酒髽I(yè)供

應(yīng)原料或購買本企業(yè)產(chǎn)

品的企業(yè)

·兼并與本企業(yè)毫無關(guān)

系的其他企業(yè)·一體化

·人員富余

·重組·確定被兼并企業(yè)中的

雇員能力

·使兩家企業(yè)的培訓(xùn)系

統(tǒng)一體化

·合并后企業(yè)中的各種

辦事方法和程序

·團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)收回

投資

戰(zhàn)略·精簡規(guī)模

·轉(zhuǎn)向

·剝離

·清算·降低成本

·減少資產(chǎn)規(guī)模

·獲取收入

·重新確定目標(biāo)

·出售所有資產(chǎn)·效率·激勵、目標(biāo)設(shè)定、時(shí)

間管理、壓力管理、跨

職能培訓(xùn)

·領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)

·人際溝通培訓(xùn)

·重新求職幫助

·工作搜尋技巧培訓(xùn)集中戰(zhàn)略注重增加市場份額、降低成本以及建立和維持產(chǎn)品以及服務(wù)的市場地位。西南航空公司所實(shí)施的就是一種集中戰(zhàn)略。該公司將經(jīng)營集中在提供短距離、低票價(jià)以及高頻率的空中運(yùn)輸方面。它只采用一種機(jī)型（即波音737）、不預(yù)定座位也不提供飯食。這種戰(zhàn)略使得西南航空公司得以保持較低的成本以及較高的收入。內(nèi)部成長戰(zhàn)略所強(qiáng)調(diào)的是新市場和新產(chǎn)品的開發(fā)、創(chuàng)新以及合資。比如，戴姆勒—奔馳與克萊斯勒這兩大汽車公司之間的合并就創(chuàng)造出了一個(gè)不僅在美國而且在整個(gè)國際市場上都十分強(qiáng)大的公司。外部成長戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)通過購并銷售商以及供應(yīng)商或者是購買多種業(yè)務(wù)來將自己的經(jīng)營領(lǐng)域向新的市場擴(kuò)展。比如，通用電氣公司本來是一家生產(chǎn)電氣產(chǎn)品以及噴氣式發(fā)動機(jī)的制造公司，但是它卻購買了國家廣播公司（NBC）這家電視和通訊公司。收回投資戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是業(yè)務(wù)的清理和剝離。比如通用鋼鐵公司（GeneralMills）就出售了包括“紅龍蝦”在內(nèi)的所有餐飲業(yè)務(wù)。初步的研究已經(jīng)揭示出在公司戰(zhàn)略與培訓(xùn)的數(shù)量及其種類方面存在一定的相關(guān)關(guān)系。正如表7．1所示，培訓(xùn)的主題因企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的不同而存在非常大的差異。比如，實(shí)施收回投資戰(zhàn)略的公司需要對雇員提供搜尋工作的培訓(xùn)，并且對留下的雇員進(jìn)行跨職能的培訓(xùn)，因?yàn)檫@些人會發(fā)現(xiàn)他們自己在工作中必須承擔(dān)更多的責(zé)任了。注意力集中在市場地位上的公司（即采取集中戰(zhàn)略）則需要強(qiáng)調(diào)雇員技能的更新以及現(xiàn)有勞動力隊(duì)伍的開發(fā)。2、培訓(xùn)任務(wù)分析任務(wù)分析所得出的結(jié)果是對工作活動所進(jìn)行的描述，其中包括雇員所要完成的工作任務(wù)以及成功地完成這些任務(wù)所需的知識、技能和能力。任務(wù)是指一位雇員在某種具體工作中所履行的工作活動。任務(wù)分析可以分為四個(gè)步驟：（1）選擇需要被分析的工作。（2）通過與有經(jīng)驗(yàn)的雇員、他們的上級管理者進(jìn)行訪談和觀察，以及同其他曾經(jīng)對當(dāng)前工作進(jìn)行過任務(wù)分析的人進(jìn)行交談，來列出一個(gè)在當(dāng)前工作崗位上需要履行的任務(wù)的一份初步清單。（3）查證或者確認(rèn)初步列出的任務(wù)清單。這包括要求一組主題專家（當(dāng)前職位的任職者及其上級管理人員等）在一次會議上回答一些與工作任務(wù)有關(guān)的問題，或者是通過填寫書面的調(diào)查表來回答問題，可能會被問到的問題的類型包括下面這些：任務(wù)的執(zhí)行頻率如何?完成每一項(xiàng)任務(wù)所花費(fèi)的時(shí)間是多少?成功地完成這種任務(wù)的重要性或關(guān)鍵作用如何?學(xué)會完成這種任務(wù)的難度有多大?公司是否要求新進(jìn)員工能夠完成該項(xiàng)任務(wù)？（4）一旦任務(wù)確定下來，很重要的一點(diǎn)是就是要確定成功地完成每一項(xiàng)任務(wù)所需要的知識、技能或能力。這種信息可以通過訪談和問卷調(diào)查法搜集。關(guān)于基本技能和認(rèn)知能力要求的信息對于下面的決策是非常重要的：參與到培訓(xùn)項(xiàng)目（或者工作）中來的人是否必須事先具備某種特定水平的知識、技術(shù)和能力；是否需要提供一些補(bǔ)充培訓(xùn)來強(qiáng)化這些基本技能。出于培訓(xùn)的目的，關(guān)于學(xué)習(xí)知識、技能或能力的難度高低的信息是非常重要的——同樣重要的還有是否要求雇員在承擔(dān)工作之前就必須具備這些知識、技能或能力。任務(wù)分析舉例任務(wù)分析的這四個(gè)步驟都可以從下面這家公用事業(yè)公司的例子中找到。該公司要求它的培訓(xùn)主管人員在6個(gè)月內(nèi)建立起一套培訓(xùn)系統(tǒng)。該系統(tǒng)的目的在于確認(rèn)工作的任務(wù)和這些任務(wù)所要求的知識、技能、能力，以及能夠作為制定培訓(xùn)計(jì)劃的目標(biāo)和課程規(guī)劃基礎(chǔ)的其他一些因素。該項(xiàng)目第一階段的主要任務(wù)是確認(rèn)在該公用事業(yè)公司的電力維護(hù)領(lǐng)域中的每一項(xiàng)工作應(yīng)當(dāng)執(zhí)行的潛在任務(wù)。在確定任務(wù)的過程中，該公司使用了工作流程、設(shè)備清單以及主題專家所提供的信息等多種手段。主題專家包括管理人員、指導(dǎo)者以及自身的技術(shù)人員。所有這些任務(wù)都被組合到一張問卷之中，這張問卷可以概括電力維護(hù)部門中的所有技術(shù)人員所從事的工作。該問卷一共包括550項(xiàng)任務(wù)。技術(shù)人員們被要求根據(jù)任務(wù)的重要性、執(zhí)行難度和執(zhí)行頻率來對每一項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行等級評定。關(guān)于執(zhí)行頻率的評定尺度中包括零。某工作若被技術(shù)人員評定為零等級，則意味著他們從來沒有執(zhí)行過此項(xiàng)任務(wù)。將某項(xiàng)任務(wù)評定為零等級的技術(shù)人員就不應(yīng)該再去對此項(xiàng)任務(wù)的執(zhí)行難度和重要性進(jìn)行評定了。一些客戶化的軟件系統(tǒng)已經(jīng)被一些企業(yè)用來分析通過問卷搜集上來的評價(jià)等級信息。用來決定對一項(xiàng)任務(wù)是否需要進(jìn)行培訓(xùn)的關(guān)鍵在于這項(xiàng)任務(wù)的重要性等級。一項(xiàng)被評定為“非常重要”的任務(wù)會被認(rèn)定為確實(shí)需要加以培訓(xùn)的內(nèi)容，而無論它的執(zhí)行頻率和執(zhí)行難度到底有多高或多大。如果一項(xiàng)任務(wù)的重要性被評定為一般但是難度卻被評定得很高，那么它也應(yīng)當(dāng)成為培訓(xùn)的內(nèi)容。而那些重要性不高、難度不大而且很少執(zhí)行的任務(wù)則可以被排除在培訓(xùn)項(xiàng)目之外。準(zhǔn)備安排培訓(xùn)的任務(wù)清單最好還要由主題專家們來進(jìn)行一次審查，以判定它們是否準(zhǔn)確地描述了工作任務(wù)。最后形成了一份含有487項(xiàng)任務(wù)的清單。對于其中的每一項(xiàng)任務(wù)，都由兩位主題專家來確定其所需的知識、技能、能力以及其他執(zhí)行要求。這方面的信息包括工作條件、任務(wù)發(fā)生和結(jié)束的指示、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、安全方面的考慮、必要的工具和設(shè)備等等。所有這些信息都要由工廠中的技術(shù)人員和培訓(xùn)部門的人員重新審查。最后，一共有14000種以上的知識、技能、能力和其他一些考慮因素被根據(jù)共通性劃分到不同的組別之中。然后再給每一組分配一個(gè)識別代碼，從而將這些不同的組與一定的任務(wù)以及知識、技能、能力及其他因素聯(lián)系在一起。這些組然后再被合并成模塊。這些模塊分別代表著不同的資格領(lǐng)域。也就是說，任務(wù)模塊是與雇員在從事工作時(shí)所需要完成的各種有聯(lián)系的任務(wù)有關(guān)的。這些任務(wù)模塊被用來決定培訓(xùn)的課程規(guī)劃以及課程的目標(biāo)。培訓(xùn)者還要對任務(wù)模塊進(jìn)行審查，以確定雇員在執(zhí)行每一任務(wù)模塊之前需要具備哪些技能。

（二）人力資源培訓(xùn)的實(shí)施1、培訓(xùn)者的選擇人員分析可以幫助管理者確定培訓(xùn)是否合適以及哪些雇員需要接受培訓(xùn)。在某些特定情況下，比如引進(jìn)新技術(shù)或新服務(wù)的時(shí)候，所有的員工可能都需要接受培訓(xùn)，但是，當(dāng)管理者、顧客或員工發(fā)現(xiàn)了某個(gè)問題的時(shí)候（通常是績效不良所產(chǎn)生的某個(gè)后果），常常還不能確定培訓(xùn)是否就是解決問題的辦法。培訓(xùn)的一個(gè)主要壓力點(diǎn)就是業(yè)績不良或業(yè)績低于標(biāo)準(zhǔn)要求——也就是說，在員工的現(xiàn)有績效和企業(yè)對他們的期望績效之間存在一定的差距?？冃Р涣伎梢杂妙櫩偷谋г勾螖?shù)、績效評價(jià)等級較低或者像事故以及不安全行為等此類的在職事件等來表示。需要進(jìn)行培訓(xùn)的另外一個(gè)潛在指標(biāo)是當(dāng)工作出現(xiàn)了變化，因而雇員需要改善績效水平，或者是雇員必須能夠完成新的任務(wù)。圖7.2中所顯示的是一些影響雇員的績效以及學(xué)習(xí)行為的因素。這些因素包括個(gè)人特征、投入、產(chǎn)出、結(jié)果以及反饋等五個(gè)方面。個(gè)人特征是指雇員的知識、技能、能力以及態(tài)度。投入則是與一些告訴雇員應(yīng)當(dāng)做什么、怎樣做、何時(shí)做等的指令聯(lián)系在一起的。投入還指雇員在工作中所獲得的完成工作的支持。這種支持包括所提供的設(shè)備、時(shí)間或預(yù)算等方面的資源。支持還包括從上級和同事那里獲得的反饋和強(qiáng)化。產(chǎn)出是指工作的績效標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)果是指為了促使雇員很好地完成工作而向他們提供的激勵類型。反饋指雇員們在工作的過程中所得到的信息。圖7.2影響員工的績效和學(xué)習(xí)行為的因素從管理者角度來看，當(dāng)面對績效問題，并且需要確定是否應(yīng)當(dāng)通過培訓(xùn)解決問題的時(shí)候，就需要對工作者、投入、產(chǎn)出、結(jié)果以及反饋的特點(diǎn)進(jìn)行分析。那么如何進(jìn)行這種分析呢?根據(jù)圖7.1中的模型，你可以通過問自己幾個(gè)問題來確定培訓(xùn)是否是解決績效不良問題的一個(gè)可能途徑。也就是說，你需要判斷一下是否存在以下幾個(gè)方面的問題：（1）績效問題非常重要，并且會因?yàn)樯a(chǎn)率或者客戶的喪失而給公司帶來大量的潛在經(jīng)濟(jì)損失。（2）員工們不知道如何有效地完成工作?；蛟S他們過去只受到過很少的培訓(xùn)或從來都沒有得到過培訓(xùn)，或者是培訓(xùn)的效率很低。（這是一個(gè)個(gè)人特征的問題）。（3）員工們不能運(yùn)用正確的知識或采取正確的行為。他們或許接受過培訓(xùn)，但是他們卻很少或者從來都沒有在工作中運(yùn)用過培訓(xùn)的內(nèi)容（知識、技能等）。（這是一個(gè)投入問題。）（4）企業(yè)的績效期望很清楚（投入），并且不存在像有毛病的工具或設(shè)備這樣一些達(dá)到績效的阻礙。（5）好的績效會得到積極的后果，而差的績效則得不到報(bào)酬。比如，如果雇員對他們的薪酬不滿，那么他們會放慢工作的節(jié)奏。（這涉及到結(jié)果問題）。（6）雇員們能夠及時(shí)、貼切、精確、富有建設(shè)地以及具體地獲得與他們的績效有關(guān)的反饋（反饋問題）。（7）工作再設(shè)計(jì)或?qū)⒐蛦T轉(zhuǎn)移到其他工作崗位上去這樣的一些非培訓(xùn)解決方法成本過高或者不現(xiàn)實(shí)。如果雇員僅僅是缺乏完成工作所必須的知識和技能，其他方面的要素還是令人滿意的，那么就需要對他們進(jìn)行培訓(xùn)。如果雇員已經(jīng)具備了完成工作所需要的知識和技能，但是在投入、產(chǎn)出、結(jié)果或反饋方面存在不足，那么培訓(xùn)可能就不是解決問題的好辦法。例如，如果是由于設(shè)備有問題而導(dǎo)致了雇員的業(yè)績不良，那么培訓(xùn)就不能解決這一問題，但是修復(fù)設(shè)備卻會管用！如果業(yè)績不良是由于缺乏反饋造成的，那么員工可能也不需要培訓(xùn)，但是他們的上級管理人員卻很有可能需要接受如何提供績效反饋的培訓(xùn)。2、培訓(xùn)方法的選擇人員培訓(xùn)的方法多種多樣，內(nèi)容十分豐富。根據(jù)這些方法的不同特點(diǎn)，其分類也不一樣。在實(shí)踐工作中，要根據(jù)企業(yè)培訓(xùn)的需要和可能，合理地選擇采用。（1）在職培訓(xùn)在職培訓(xùn)是指為使下級具備有效完成工作所需的知識、技能和態(tài)度，在工作中，由上級有計(jì)劃地對員工進(jìn)行的教育培訓(xùn)。它很經(jīng)濟(jì)，不需要另外添置場所、設(shè)備，有時(shí)也不需要專職教員，而是利用現(xiàn)有的人力、物力來實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)。同時(shí)，培訓(xùn)對象在學(xué)習(xí)期間身不離崗，繼續(xù)從事本職工作，可以不影響生產(chǎn)。但這種培訓(xùn)方法往往缺乏良好的組織。如就技術(shù)培訓(xùn)來說，機(jī)器設(shè)備、工作場所只能有限制地提供培訓(xùn)使用，有些昂貴的儀器設(shè)備不宜讓學(xué)員操作，因而影響培訓(xùn)效果。在職培訓(xùn)，主要包括以下幾種方法：①實(shí)地工作培訓(xùn)這種培訓(xùn)方法是要員工親自去做，從實(shí)地操作的過程中學(xué)習(xí)新事物，一邊做一邊學(xué)，然后由技術(shù)熟練的工人及主管提出評價(jià)及建議，使受訓(xùn)者能從中得益，事半功倍。②學(xué)徒培訓(xùn)參加學(xué)徒培訓(xùn)的人員必須長期連續(xù)性受主管的督導(dǎo)，還要經(jīng)過長期的實(shí)地操作和學(xué)習(xí)。受訓(xùn)完畢，學(xué)徒的技術(shù)必須達(dá)到一定的水平。許多行業(yè)，如木匠、建筑、工藝品等多采取學(xué)徒培訓(xùn)方法。這種方法能清楚地掌握培訓(xùn)進(jìn)度，讓培訓(xùn)對象集中注意力，很快適應(yīng)工作要求。③工作輪換企業(yè)可以提供工作輪換的機(jī)會，讓接受培訓(xùn)的員工有機(jī)會被安排到不同的部門實(shí)地工作，親自體驗(yàn)及了解企業(yè)的整個(gè)情況。這樣，可以拓展員工的知識和技能，激發(fā)員工的工作興趣，增進(jìn)相互交流。但是，工作輪換要有周密的計(jì)劃，各接受部門對其他部門來工作的員工應(yīng)熱情指導(dǎo)。（2）非在職培訓(xùn)非在職培訓(xùn)是指在專門的培訓(xùn)現(xiàn)場接受履行職務(wù)所必要的知識、技能和態(tài)度的培訓(xùn)。非在職培訓(xùn)的方法很多，可采用傳授知識、發(fā)展技能訓(xùn)練以及改變工作態(tài)度的培訓(xùn)等。①傳授知識傳授知識的方法有講授、視聽學(xué)習(xí)、規(guī)劃學(xué)習(xí)、電腦輔助教學(xué)、討論會或研討會。講授講授是指在教室中由教師講解某些概念、知識及原理。優(yōu)點(diǎn)是在時(shí)間、資金、人力、物力都很經(jīng)濟(jì)，并可一次性將知識傳給許多人。缺點(diǎn)是比較單調(diào)、被動及受訓(xùn)者的參與程度不大。如果企業(yè)內(nèi)部自設(shè)講授培訓(xùn)，由主管或?qū)Ｈ素?fù)責(zé)講授，則更能切合企業(yè)的特定需要。因此，企業(yè)可以定期的調(diào)派人員接受培訓(xùn)。如果企業(yè)本身沒有這項(xiàng)培訓(xùn)，也可以利用其他專業(yè)機(jī)構(gòu)或院校所提供的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)方法，可以是短期培訓(xùn)或長期培訓(xùn)，使員工取得正式的工作資格。員工參加企業(yè)外的培訓(xùn)，除了學(xué)習(xí)到應(yīng)有的技能和知識外，還可以通過與其他受訓(xùn)者的接觸，彼此互相學(xué)習(xí)，增加對各行業(yè)的認(rèn)識及接觸。視聽教學(xué)將講授或示范的技術(shù)拍攝成幻燈片、影片或錄音帶，詳細(xì)加以解釋，通過視聽的官能刺激，使受訓(xùn)者留下深刻印象，但花費(fèi)成本會較高。規(guī)劃學(xué)習(xí)除了閱讀教材和參考資料外，還利用各種教學(xué)的設(shè)備，如放映機(jī)、電視機(jī)、幻燈機(jī)、電腦等進(jìn)行學(xué)習(xí)。事前把教材劃分成幾個(gè)單元，由淺入深，員工可以根據(jù)自己的能力用分段方式吸收知識，但課程設(shè)計(jì)的成本昂貴。電腦輔助教學(xué)由于電腦已廣泛地為各大企業(yè)所采用，電腦輔助教學(xué)的軟件也逐漸普遍地用于各種培訓(xùn)。討論會或研討會可以先由教師綜合介紹一些基本概念與原理，然后通過討論解答問題。這種方法的主要特征是：每個(gè)培訓(xùn)對象都積極主動地參與培訓(xùn)活動，有機(jī)會表達(dá)自己的意見，提高學(xué)習(xí)興趣，從親身參與中獲得知識、技能和正確的行為方式。②發(fā)展技能培訓(xùn)發(fā)展技能培訓(xùn)主要包括模擬工具訓(xùn)練法、管理游戲、案例分析、文件籃等培訓(xùn)方法。模擬工具訓(xùn)練法這種方法與角色扮演類似，但不完全相同。模擬工具訓(xùn)練法更側(cè)重于對操作技能和反應(yīng)敏捷的培訓(xùn)，它把參加受訓(xùn)者置于模擬的現(xiàn)實(shí)工作環(huán)境中，讓參加受訓(xùn)者反復(fù)操作裝置，解決實(shí)際工作中可能出現(xiàn)的各種問題，為進(jìn)入實(shí)際工作崗位打下基礎(chǔ)。例如，模擬室內(nèi)駕駛訓(xùn)練及模擬飛行訓(xùn)練。這種方法既可以減少受訓(xùn)者在學(xué)習(xí)過程中發(fā)生意外及產(chǎn)生危險(xiǎn)，也可以避免設(shè)備受到破壞。當(dāng)受訓(xùn)者在模擬工具受訓(xùn)完畢后，根據(jù)學(xué)習(xí)遷移作用，會很快掌握真實(shí)設(shè)備工具的操作。但是，模擬工具的操作必須與真實(shí)情況相符。管理游戲這是一種模擬的訓(xùn)練。各受訓(xùn)者被分成小組，每組代表一個(gè)企業(yè)，然后根據(jù)游戲規(guī)則、企業(yè)特定目標(biāo)，負(fù)起管理人員的責(zé)任，對各項(xiàng)策略如廣告費(fèi)、生產(chǎn)量、存貨量、產(chǎn)品種類、售價(jià)、聘任員工人數(shù)等做出決策。這種訓(xùn)練的目的是使受訓(xùn)者能積極參與，特別強(qiáng)調(diào)解決問題及策劃的能力。文件籃方法受訓(xùn)者面對一籃盛滿顧客的投訴信件和上司對下屬的備忘錄，需要一一處理這些文件。在限定時(shí)間內(nèi)，受訓(xùn)者要依據(jù)事件的緊急程度或重要性做出決策，定出處理的先后次序及解決方法，然后由主持培訓(xùn)的人員及參與受訓(xùn)者共同討論，評價(jià)結(jié)果。案例分析方法這種方法是針對某個(gè)特定的問題，向受訓(xùn)者展示真實(shí)性背景，提供大量背景材料，由參加受訓(xùn)者依據(jù)背景材料來分析問題，提出解決問題的方法，從而培訓(xùn)受訓(xùn)者分析問題和解決實(shí)際問題的能力。案例分析方法作為一種研究工具早就廣泛用于社會的調(diào)研工作中，20世紀(jì)20年代起，美國哈佛商學(xué)院首先把案例用于管理教學(xué)，創(chuàng)設(shè)了案例教學(xué)法。案例用于教學(xué)時(shí)，應(yīng)具有三個(gè)基本特點(diǎn)：一是其內(nèi)容應(yīng)是真實(shí)的，不允許虛構(gòu)。為了保密，有關(guān)的人名、單位名、地名可以改用假名，稱為掩飾。但基本情節(jié)不得虛假，有關(guān)數(shù)字可以乘以某掩飾系數(shù)加以放大或縮小，相互間比例不能改變。二是教學(xué)案例中應(yīng)包括一定的管理問題，否則便無學(xué)習(xí)與研究價(jià)值。三是教學(xué)案例必須有明確的教學(xué)目的，它的編寫與使用都是為某些既定的教學(xué)目的服務(wù)的。作為案例的主體，應(yīng)包含有尚未解決的問題，并無現(xiàn)成的答案。由于管理的權(quán)變性，別人的經(jīng)驗(yàn)并不能照搬，更不存在唯一最佳的方法。所以，案例教學(xué)的主要功能不是在于了解一項(xiàng)項(xiàng)獨(dú)特的經(jīng)驗(yàn)，而是在于自己探索以及與學(xué)員磋商怎樣解決管理問題的過程中，總結(jié)出一套適合自己特點(diǎn)的思考與分析問題的邏輯和方法，學(xué)會如何獨(dú)立地解決問題，做出決策。這種學(xué)習(xí)方法能有效地提高學(xué)員分析問題和解決問題的能力。③改變態(tài)度的訓(xùn)練改變態(tài)度的訓(xùn)練方法主要包括角色扮演及感受訓(xùn)練兩種方法。角色扮演采用這種培訓(xùn)方法使受訓(xùn)者能易地而處，真正體驗(yàn)到所扮演角色的感受及行為，能較深入思考、分析不同角色所擔(dān)當(dāng)?shù)娜蝿?wù)與困難，經(jīng)過觀察，改正自己原先的態(tài)度與行為。最常見的例子是生產(chǎn)部門與銷售部門的經(jīng)理常因業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，不能體會對方的處境及權(quán)責(zé)而發(fā)生沖突。銷售部門常指責(zé)生產(chǎn)部門所生產(chǎn)的產(chǎn)品不符合要求，不能如期完成所需產(chǎn)量等。而生產(chǎn)部門同樣責(zé)怪銷售部門所接的訂單分布不均，有時(shí)訂單太多并非生產(chǎn)設(shè)備所能負(fù)荷。由于彼此立場不同，很難理解對方的處境。如運(yùn)用角色互調(diào)的方法，彼此易地而處，則能親自體會對方的困境，有助于減低彼此間的誤解。這種培訓(xùn)方法多用于改善人際關(guān)系及處理沖突事件的培訓(xùn)。感受培訓(xùn)這種培訓(xùn)方法比較注重群體內(nèi)人與人相處的行為表現(xiàn)，個(gè)人的感受。感受培訓(xùn)方法是讓受訓(xùn)者能盡量自由討論，有機(jī)會表現(xiàn)自己的行為。由于群體內(nèi)務(wù)成員間的批評、反饋，大家了解對方的感受，使員工對成功、挫折、情緒、態(tài)度等都會充分表露，因而使群體內(nèi)每一成員均會開始培養(yǎng)認(rèn)識自我，了解其他員工的行為，并傾聽別人對自己的反應(yīng)。3、培訓(xùn)層次的確定在上一節(jié)培訓(xùn)方法的選擇中，我們介紹了多種培訓(xùn)方法。請注意，有些方法僅適用于管理者和初級專業(yè)人員，有些方法則適用于操作工人。還有些方法兩類人都適用。因此，確定培訓(xùn)層次就成為提高組織培訓(xùn)效果的重要問題。（1）基本的培訓(xùn)層次①對管理者的培訓(xùn)管理者要在眾多決策方案中做出正確的選擇，否則企業(yè)發(fā)展將會很難繼續(xù)。管理者要跟上各自領(lǐng)域的最新發(fā)展，同時(shí)管理動態(tài)環(huán)境中的組織需要高超的能力。因此許多組織強(qiáng)調(diào)針對管理者的培訓(xùn)。對管理者常用的培訓(xùn)方法有案例研究、會議方法、行為模擬、實(shí)習(xí)和角色扮演等。有時(shí)候，學(xué)院和大學(xué)擁有企業(yè)不具備的專長。在某些情況下，學(xué)術(shù)研究者和管理實(shí)踐者可以聯(lián)合提出培訓(xùn)計(jì)劃。②對初級專業(yè)人員的培訓(xùn)企業(yè)對于受過大學(xué)教育的、剛被雇用的初級專業(yè)技術(shù)人員，包括需要接受管理培訓(xùn)的人，特別感興趣。在當(dāng)今企業(yè)界所有對管理產(chǎn)生影響的技術(shù)中，信息管理正經(jīng)歷著最迅速的變化。為迎接這種挑戰(zhàn)，通用電氣公司（GE）實(shí)施了信息管理領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目（IMLP）。這是一個(gè)為期兩年的項(xiàng)目，它將輪換工作任務(wù)與研究生水準(zhǔn)的研究班結(jié)合在一起。它使得員工對設(shè)計(jì)、計(jì)劃和實(shí)施計(jì)算機(jī)化和手工的綜合信息系統(tǒng)做好準(zhǔn)備。GE公司的IMLP，強(qiáng)調(diào)在計(jì)劃、系統(tǒng)分析與設(shè)計(jì)、計(jì)算機(jī)中心運(yùn)作、項(xiàng)目管理和職能工作領(lǐng)域中對工作任務(wù)提出挑戰(zhàn)。這些任務(wù)的多少是可變的，個(gè)人的進(jìn)步取決于員工的業(yè)績及表現(xiàn)出的潛力。IMLP的多數(shù)候選人可能擁有計(jì)算機(jī)科學(xué)、信息系統(tǒng)或工程專業(yè)的學(xué)位。但是，對技術(shù)應(yīng)用的強(qiáng)烈興趣必須與經(jīng)營智慧相平衡。因此，擁有管理或文科學(xué)位但缺乏計(jì)算機(jī)科學(xué)知識的人，只有在滿足其他條件的基礎(chǔ)上才會被考慮。由于GE的經(jīng)營多種多樣且需求獨(dú)特，所以IMLP要考慮的候選人范圍很廣。要考慮候選人的所有條件，包括他們所學(xué)的課程、學(xué)業(yè)成績、課外活動中的領(lǐng)導(dǎo)作用及工作經(jīng)歷。其他提供給大學(xué)畢業(yè)生的培訓(xùn)項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)可能多于或少于GE的IMLP。但是大多數(shù)項(xiàng)目也強(qiáng)調(diào)，根據(jù)工作需要提供培訓(xùn)。企業(yè)傳遞下來的經(jīng)驗(yàn)本身或與其他方法的結(jié)合是這些項(xiàng)目的基本內(nèi)容。③對操作公認(rèn)的培訓(xùn)方法在采用自我管理式工作小組的企業(yè)中，操作工人要做出許多以前由管理人員所做的決策。但是他們的工作仍然不同，在決策工作中，操作工人的主要作用不包括通過其他人的努力達(dá)到目標(biāo)，他們基本上是“其他人”。他們的工作是必不可少的，主要是生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)。企業(yè)的工作在很大程度上要依靠高級職員、系統(tǒng)分析員和其他操作工人完成。組織中每個(gè)職位都是十分必要的，否則它就不會（或不應(yīng)該）存在。因此，也必須對操作工人的培訓(xùn)和開發(fā)給予高度重視。在這一部分中，我們研究適合操作工人的培訓(xùn)方法。一些常用的方法是：在職培訓(xùn)、學(xué)徒式培訓(xùn)、模擬裝置、技工學(xué)校培訓(xùn)等。（2）培訓(xùn)層次在中國企業(yè)中存在的誤區(qū)誤區(qū)一，不培訓(xùn)“決策層”企業(yè)一提到培訓(xùn)都認(rèn)為是對一般員工培訓(xùn)，而企業(yè)的董事長、總經(jīng)理則被忽視。其實(shí)企業(yè)最重要的培訓(xùn)是對企業(yè)的決策層的培訓(xùn)。對他們進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、生產(chǎn)營銷規(guī)劃、分配制度和人力資源配置等方面理論知識的培訓(xùn)是十分重要的。誤區(qū)二，不培訓(xùn)“操作層”企業(yè)的一些低級操作員工往往把主要期望寄托在經(jīng)營者或管理者個(gè)人身上，缺乏對自身努力的追求和對管理制度的認(rèn)同，從而影響個(gè)人潛力的發(fā)掘。在企業(yè)的實(shí)際培訓(xùn)中，實(shí)施者往往忽略這一因素，造成員工隊(duì)伍中相當(dāng)一部分人沒有認(rèn)清個(gè)體應(yīng)當(dāng)在整個(gè)系統(tǒng)中的本職位置和作用。實(shí)踐證明，操作員工缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)，其技術(shù)水平就會停滯不前，西方企業(yè)心理學(xué)中稱為“高原現(xiàn)象”。因此，企業(yè)必須為操作層面的員工尋求新穎的訓(xùn)練方式。誤區(qū)三，籠統(tǒng)培訓(xùn)“管理層”如何區(qū)分不同層面的管理人員并實(shí)施不同的培訓(xùn)內(nèi)容，是目前大多數(shù)致力于培養(yǎng)一支出色管理隊(duì)伍的企業(yè)亟待解決的問題。雖說管理人員均須培訓(xùn)計(jì)劃、組織、溝通、協(xié)調(diào)和激勵的能力與手段，但因工作層面不同，所學(xué)內(nèi)容應(yīng)有所側(cè)重。管理部門大致分為銜接公司各職能部門的管理層和對生產(chǎn)第一線執(zhí)行管理職能的直接管理層，后者因與實(shí)際操作員工最接近，其管理素質(zhì)直接影響員工的積極性和對企業(yè)的忠誠度，但現(xiàn)在許多企業(yè)往往忽略對此類管理人員的培訓(xùn)。4、培訓(xùn)過程的控制對培訓(xùn)過程的控制，直接關(guān)系到培訓(xùn)效果的好壞甚至整個(gè)培訓(xùn)的成敗。我們將從組織和個(gè)人兩個(gè)方面分別說明如何通過控制式培訓(xùn)更加有效。（1）組織方面——培訓(xùn)資源企業(yè)有必要弄清楚自己是否有充足的預(yù)算、時(shí)間和專業(yè)人員來進(jìn)行培訓(xùn)。比如說，如果一家公司正在其下屬的一家工廠里安裝計(jì)算機(jī)化的制造設(shè)備，那么它可以采取三種方法來解決對懂計(jì)算機(jī)雇員的需求問題。第一，公司可以在現(xiàn)有的人員技能水平以及預(yù)算基礎(chǔ)之上，利用內(nèi)部的咨詢?nèi)藛T來對所有相關(guān)的雇員進(jìn)行培訓(xùn)。第二，公司也可能會覺得利用測試或者工作樣本來挑選出懂計(jì)算機(jī)的員工這種做法具有更高的成本有效性。未能通過測試或者在工作樣本操作考試中低于標(biāo)準(zhǔn)要求的雇員可能會被重新安排到其他崗位上去。選擇這種戰(zhàn)略就意味著公司已經(jīng)決定將資源投人到甄選和配置方面而不是培訓(xùn)方面了。第三，如果該公司缺乏必要的時(shí)間和專業(yè)能力，那么它很可能決定從咨詢公司那里購買培訓(xùn)服務(wù)。許多企業(yè)則通過提出投標(biāo)邀請來確定能夠?yàn)樽约禾峁┡嘤?xùn)服務(wù)的服務(wù)供應(yīng)商以及咨詢公司。培訓(xùn)招標(biāo)書（PFP）是一份向潛在的培訓(xùn)服務(wù)公司以及咨詢公司發(fā)布的文件，文件中提出了以下幾個(gè)方面的要求：公司所需的服務(wù)類型、所需參考資料的類型以及數(shù)量、需要接受培訓(xùn)人員的數(shù)量、培訓(xùn)項(xiàng)目的經(jīng)費(fèi)預(yù)算、確定培訓(xùn)服務(wù)的滿意水平以及提供后續(xù)服務(wù)的程序、期望的項(xiàng)目完成日期以及要求投標(biāo)者提交標(biāo)書的截止日期。投標(biāo)請求既可以直接郵寄給潛在的咨詢公司和培訓(xùn)服務(wù)公司，也可以在公司的網(wǎng)頁上發(fā)布。投標(biāo)邀請是非常有用的，它提供了一整套對所有的咨詢公司進(jìn)行評價(jià)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。投標(biāo)邀請還有助于省去對無法提供所需服務(wù)的外部培訓(xùn)服務(wù)公司進(jìn)行審查和評價(jià)的成本。通常情況下，投標(biāo)邀請會幫助企業(yè)找到幾個(gè)都能夠達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求的培訓(xùn)服務(wù)提供商。因此．下一步要做的就是選擇最好的服務(wù)提供者。表7.2中提供了一些向培訓(xùn)服務(wù)提供商提問的問題。表7.2需要向培訓(xùn)公司提出的問題（2）個(gè)人方面——確保雇員做好接受培訓(xùn)的準(zhǔn)備培訓(xùn)的準(zhǔn)備程度是指，第一，雇員是否具備為了學(xué)習(xí)培訓(xùn)內(nèi)容并且將其運(yùn)用到工作之中所必須具備的一些個(gè)人特征（能力、態(tài)度、信念以及動機(jī)等）；第二，工作環(huán)境是否有助于學(xué)習(xí)而且不妨礙工作的業(yè)績。盡管管理人員本人常常并不一定是培訓(xùn)者，但是他們在幫助員工做好接受培訓(xùn)的準(zhǔn)備方面卻起著重要的作用。學(xué)習(xí)動機(jī)是指受訓(xùn)者學(xué)習(xí)培訓(xùn)內(nèi)容的愿望強(qiáng)烈程度。各種研究表明，動機(jī)與受訓(xùn)者在培訓(xùn)中的知識獲取、行為改變或技能的獲得等是緊密相關(guān)的。管理人員應(yīng)當(dāng)確保員工的學(xué)習(xí)動機(jī)盡可能地高。為此，他們可以在以下幾個(gè)方面進(jìn)行努力：確保員工有充分的自信；使員工了解培訓(xùn)的收益；使員工意識到自己的培訓(xùn)需要、職業(yè)發(fā)展興趣以及個(gè)人目標(biāo)；使員工了解工作環(huán)境的特征等等。管理者還應(yīng)當(dāng)綜合考慮投入、產(chǎn)出、結(jié)果以及反饋等要素，因?yàn)檫@些要素會對員工學(xué)習(xí)的動機(jī)產(chǎn)生影響。自信自信是指員工具有自己能夠成功地學(xué)會培訓(xùn)內(nèi)容的信念。培訓(xùn)環(huán)境很可能會成為對某些員工的一種潛在威脅，這些人主要是受教育經(jīng)歷不足的人，或者是在培訓(xùn)項(xiàng)目重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的那些特定領(lǐng)域只有很少經(jīng)驗(yàn)的人。例如，培訓(xùn)員工操作計(jì)算機(jī)化的生產(chǎn)設(shè)備對于他們來說可能就是一個(gè)威脅，尤其是對那些被新技術(shù)嚇唬住了，從而對于自己是否有能力掌握新技術(shù)所要求的計(jì)算機(jī)應(yīng)用水平缺乏自信的員工來說。研究已經(jīng)證實(shí)，自信與受訓(xùn)者在培訓(xùn)中的表現(xiàn)是有關(guān)系的。管理者可以通過以下幾個(gè)方面的努力來提高員工的自信：①讓員工們知道培訓(xùn)的目的在于提升他們的績效而不是找出他們在哪些方面存在能力不足。②在實(shí)際開始培訓(xùn)之前，盡可能多地向員工提供關(guān)于培訓(xùn)計(jì)劃以及培訓(xùn)目的方面的信息。③向員工表明與他們從事類似工作的某一位同事已經(jīng)成功地完成了培訓(xùn)。④向員工提供反饋，告訴他們培訓(xùn)是處在他們自己的控制之下的，他們有能力也有責(zé)任去克服在培訓(xùn)過程之中所面臨的任何學(xué)習(xí)困難。了解培訓(xùn)的收益或者可能結(jié)果通過與員工進(jìn)行溝通，告訴他們參加培訓(xùn)項(xiàng)目可能會給他們帶來的工作方面的、個(gè)人方面的以及職業(yè)方面的收益，這樣會有助于強(qiáng)化員工的學(xué)習(xí)動機(jī)。這些收益可能包括學(xué)會一種更為有效地完成某種工作過程或程序的方法；與公司中的其他員工建立起聯(lián)系（比如形成網(wǎng)絡(luò)）；在不同的職業(yè)通道中發(fā)展的機(jī)會等等。管理者在與員工就培訓(xùn)的潛在收益進(jìn)行溝通時(shí)所提供的信息必須是現(xiàn)實(shí)性的。事實(shí)證明，如果員工對于培訓(xùn)計(jì)劃的期望未能得到滿足，那么這反而會對員工學(xué)習(xí)的動機(jī)產(chǎn)生不利影響。明確培訓(xùn)需要、職業(yè)興趣以及目標(biāo)為了讓員工有充分的動力去學(xué)習(xí)培訓(xùn)內(nèi)容，就必須讓他們知道自己在技能方面存在的優(yōu)劣勢以及在培訓(xùn)計(jì)劃和改善他們個(gè)人的不足之間是存在聯(lián)系的。管理者應(yīng)該確保員工明白他們自己為什么要參加培訓(xùn)，并且還應(yīng)當(dāng)就培訓(xùn)與改善他們的技能不足或者知識缺陷之間的聯(lián)系與員工進(jìn)行溝通。這一要求可以通過以下幾個(gè)方面的努力來實(shí)現(xiàn)：與員工分享績效評價(jià)信息；與員工進(jìn)行個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展討論；讓員工對自己的技能優(yōu)劣勢以及個(gè)人的職業(yè)興趣和發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行評價(jià)等等。如果有可能，還可以賦予員工以一定的選擇參加何種培訓(xùn)項(xiàng)目的權(quán)利，并且一定要將實(shí)際的培訓(xùn)安排圍繞使員工的學(xué)習(xí)動力最大化這一要求來設(shè)計(jì)。最近的幾項(xiàng)研究表明，賦予員工以選擇參加何種培訓(xùn)項(xiàng)目的權(quán)利并尊重他們的選擇，會有助于他們學(xué)習(xí)動機(jī)的最大化。但是，如果賦予他們進(jìn)行選擇的權(quán)力卻不尊重他們的決定則會對他們學(xué)習(xí)的動力產(chǎn)生非常有害的影響。工作環(huán)境的特征雇員對于工作環(huán)境的兩個(gè)方面特征——客觀環(huán)境約束和社會支持——的看法對于他們的學(xué)習(xí)動機(jī)有著至關(guān)重要的影響?？陀^環(huán)境約束包括缺乏必要的工具和設(shè)備、缺乏原材料和供給、預(yù)算支持不夠以及時(shí)間緊張等等。社會支持則是指上級管理人員以及同事提供反饋和強(qiáng)化的意愿。為保證工作環(huán)境能夠強(qiáng)化員工學(xué)習(xí)的動機(jī)，管理人員需要：①為員工在參與培訓(xùn)項(xiàng)目之前運(yùn)用新技術(shù)或采取某些行為提供必要的原材料、時(shí)間、與工作有關(guān)的信息以及其他方面的工作幫助。②在員工面前積極稱贊公司的培訓(xùn)計(jì)劃。③當(dāng)員工在工作中運(yùn)用培訓(xùn)內(nèi)容的時(shí)候，讓他們知道他們干得不錯，④鼓勵工作群體中的每一位成員在培訓(xùn)內(nèi)容對工作有幫助的情況下，通過提供反饋和分享培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)來共同加入到新技術(shù)的使用之中來。⑤為員工在工作中應(yīng)用新技能或采取新行為提供時(shí)間和機(jī)會。

（三）培訓(xùn)結(jié)果的衡量1、培訓(xùn)的效標(biāo)檢查一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目所產(chǎn)生的結(jié)果有助我們對其有效性進(jìn)行評價(jià)。這些結(jié)果應(yīng)當(dāng)是與培訓(xùn)項(xiàng)目的目標(biāo)（已經(jīng)在前面討論過了）相關(guān)的，因?yàn)檫@種目標(biāo)是幫助受訓(xùn)者理解培訓(xùn)項(xiàng)目的目的的。培訓(xùn)結(jié)果可以被劃分為四種類型：認(rèn)知結(jié)果、技能結(jié)果、效果以及投資凈收益。我們把這4項(xiàng)結(jié)果稱為培訓(xùn)的效標(biāo)。認(rèn)知結(jié)果認(rèn)知結(jié)果被用來判斷受訓(xùn)者對于培訓(xùn)項(xiàng)目所強(qiáng)調(diào)的原則、事實(shí)、技術(shù)、程序或流程的熟悉程度。它是衡量受訓(xùn)者在培訓(xùn)項(xiàng)目中學(xué)到了哪些知識的一種指標(biāo)，通常情況下，都是用書面測驗(yàn)的方法來評價(jià)培訓(xùn)的認(rèn)知結(jié)果的。技能結(jié)果技能結(jié)果是用來評價(jià)受訓(xùn)者的技術(shù)或運(yùn)動技能水平及其行為的一種指標(biāo)。技能結(jié)果包括技能的獲得或?qū)W習(xí)（技能）以及技能的在職應(yīng)用（技能轉(zhuǎn)化）兩個(gè)方面的內(nèi)容。在對受訓(xùn)者學(xué)習(xí)到的技能進(jìn)行評價(jià)時(shí)，可以通過觀察他們在工作樣本比如模擬情景中的業(yè)績表現(xiàn)來得出結(jié)論。對技能轉(zhuǎn)化的評價(jià)通常也是通過觀察來進(jìn)行的。例如一位準(zhǔn)備成為住院醫(yī)生的醫(yī)學(xué)院學(xué)生可能會在外科醫(yī)生的仔細(xì)觀察下做外科手術(shù)，外科醫(yī)生會在需要的時(shí)候隨時(shí)提出建議和提供幫助。此外，受訓(xùn)者的同事以及上級管理人員也可以被要求通過他們的觀察給受訓(xùn)者的行為和技能打分。效果效果被用來判斷培訓(xùn)項(xiàng)目給企業(yè)所帶來的回報(bào)，效果性結(jié)果的例子包括與雇員的流動率降低或事故減少相聯(lián)系的成本節(jié)約、產(chǎn)量的增加以及產(chǎn)品或顧客服務(wù)質(zhì)量的改善。例如，聯(lián)邦快遞公司為了評價(jià)一項(xiàng)專門向公司汽車駕駛員傳授安全駕駛經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)項(xiàng)目所產(chǎn)生的效果，在培訓(xùn)結(jié)束之后的90天之內(nèi)對受訓(xùn)司機(jī)們所發(fā)生的事故情況進(jìn)行了跟蹤記錄。投資凈收益投資凈收益（ROI）是指對培訓(xùn)所產(chǎn)生的貨幣收益與培訓(xùn)的成本進(jìn)行比較。直接成本包括參加培訓(xùn)的所有雇員，包括受訓(xùn)者、培訓(xùn)者、顧問以及培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)者的薪資和福利；培訓(xùn)項(xiàng)目中所使用的原材料及其他培訓(xùn)用品；設(shè)備或教室或購置費(fèi)用；差旅費(fèi)等。間接成本則是與培訓(xùn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、開發(fā)或者提供不具有直接聯(lián)系的一些費(fèi)用。主要包括一般性的辦公用品、辦公設(shè)施、設(shè)備以及相關(guān)費(fèi)用；無法計(jì)入某一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目的差旅費(fèi)及其他費(fèi)用；不直接與任何一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目聯(lián)系在一起的門管理人員和工作人員的薪資；支持性管理人員和一般員工的薪資。而凈收益則是指企業(yè)從培訓(xùn)項(xiàng)目中所獲得的價(jià)值。2、培訓(xùn)評價(jià)的設(shè)計(jì)有大量的各不相同的評價(jià)設(shè)計(jì)可以被運(yùn)用到對培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行評價(jià)方面。與對比小組進(jìn)行培訓(xùn)前和培訓(xùn)后比較這種方法是將一組經(jīng)過培訓(xùn)的雇員與一組沒有接受培訓(xùn)的雇員進(jìn)行比較。對培訓(xùn)結(jié)果方面的信息要在培訓(xùn)之前和培訓(xùn)之后分別針對兩個(gè)小組進(jìn)行搜集。如果培訓(xùn)小組的績效改進(jìn)比對比小組要大得多，則說明培訓(xùn)確實(shí)導(dǎo)致了績效的改進(jìn)。培訓(xùn)前測試和培訓(xùn)后測試這一方法與上述那種方法類似，但是卻有一個(gè)主要的區(qū)別：這就是沒有使用對比小組。不使用對比小組會使得很難將經(jīng)營條件或其他要素對于績效變化所發(fā)生的影響排除掉。這種評價(jià)設(shè)計(jì)通常被這樣一些企業(yè)所采用：他們想評價(jià)某一培訓(xùn)項(xiàng)目，但是又不愿意讓一部分雇員被排除在培訓(xùn)之外，或者僅僅需要對一小部分雇員進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)后測試在這一評價(jià)方法中，只需要搜集培訓(xùn)的結(jié)果信息。這種評價(jià)設(shè)計(jì)如果能夠再加上一個(gè)對比小組（這種做法有助于排除其他一些也能夠?qū)ψ兓陌l(fā)生做出解釋的因素），則其可靠性會進(jìn)一步得到加強(qiáng)。當(dāng)受訓(xùn)者（以及對比小組——如果使用了的話）在接受培訓(xùn)之前具有類似的知識、行為或者效果性結(jié)果（比如相同的銷售額以及都了解如何結(jié)束一次推銷）的情況下，培訓(xùn)后測試這種評價(jià)設(shè)計(jì)就是比較恰當(dāng)?shù)?。時(shí)間序列分析在時(shí)間序列法中，關(guān)于培訓(xùn)結(jié)果的信息是在培訓(xùn)之前以及培訓(xùn)之后根據(jù)既定的時(shí)間間隔來搜集的。（在我們已經(jīng)討論過的其他評價(jià)設(shè)計(jì)中，關(guān)于培訓(xùn)結(jié)果的信息只是在培訓(xùn)之前和培訓(xùn)之后各搜集一次。）在進(jìn)行時(shí)間序列評價(jià)設(shè)計(jì)的時(shí)候，也同樣可以使用比較小組。時(shí)間順序設(shè)計(jì)的優(yōu)點(diǎn)之一是，它使得評價(jià)者能夠?qū)ε嘤?xùn)結(jié)果在一段時(shí)間內(nèi)的穩(wěn)定性進(jìn)行分析。這種類型的評價(jià)設(shè)計(jì)經(jīng)常被用來評價(jià)會隨著時(shí)間發(fā)生變化的一些可觀察性結(jié)果（比如事故率、生產(chǎn)率以及缺勤率等等）。盡管十全十美的培訓(xùn)項(xiàng)目評價(jià)方案是并不存在的。但是在選擇一種評價(jià)方案之前，有幾個(gè)方面的因素卻是需要考慮的：·培訓(xùn)項(xiàng)目的規(guī)模。·培訓(xùn)的目的?！と绻嘤?xùn)項(xiàng)目不起作用，那么會產(chǎn)生何種影響?·公司對于培訓(xùn)項(xiàng)目評價(jià)的看法?！ぴO(shè)計(jì)和組織一次培訓(xùn)項(xiàng)目評價(jià)的成本?！ぴ讷@取培訓(xùn)項(xiàng)目的有效性信息方面的速度需要。3、培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化是指將在培訓(xùn)中所學(xué)到的知識、技能和行為應(yīng)用到實(shí)際工作當(dāng)中去這樣一個(gè)過程。如圖7.3所示，培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化受轉(zhuǎn)化氣氛、管理者的支持、同事的支持、運(yùn)用所學(xué)能力的機(jī)會、技術(shù)支持以及自我管理技能等方面因素的影響。正如我們在前面曾經(jīng)討論過的，學(xué)習(xí)會受到學(xué)習(xí)環(huán)境（比如學(xué)習(xí)材料的意義、進(jìn)行練習(xí)以及獲得反饋的機(jī)會等等）、雇員對接受培訓(xùn)的準(zhǔn)備程度（比如自信、基本技能水平等）兩方面因素的影響。如果在培訓(xùn)過程中壓根兒就沒有發(fā)生過學(xué)習(xí)行為，那么培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化就無從談起了。圖7.3影響培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的因素培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的氣氛考慮工作環(huán)境對培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化所產(chǎn)生的影響的思路之一是來看一看總體的培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化氣氛。轉(zhuǎn)化氣氛是指受訓(xùn)者對于工作環(huán)境中所存在的有助于或有礙于把通過培訓(xùn)獲得的技能或行為運(yùn)用于實(shí)際工作之中的各種各樣特征的看法。這些特征包括上級和同事的支持、運(yùn)用技能的機(jī)會以及運(yùn)用所學(xué)技能所產(chǎn)生的后果等等。研究發(fā)現(xiàn)，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的氣氛與管理者在接受培訓(xùn)之后的管理方式以及人際行為的改變之間有著很強(qiáng)的相關(guān)性。管理者的支持管理者的支持是指受訓(xùn)者的上級管理人員：（1）強(qiáng)調(diào)參加培訓(xùn)項(xiàng)目的重要性；（2）強(qiáng)調(diào)應(yīng)當(dāng)將培訓(xùn)內(nèi)容運(yùn)用到工作當(dāng)中去。例如，加利福尼亞住房合作社的培訓(xùn)人員曾經(jīng)對負(fù)責(zé)房屋租賃的項(xiàng)目管理人員進(jìn)行過如何安排復(fù)雜任務(wù)的培訓(xùn)。然而遺憾的是，許多受訓(xùn)者卻沒有能夠在實(shí)際中應(yīng)用這種任務(wù)安排系統(tǒng)，這是因?yàn)楫?dāng)他們回到自己的社區(qū)房屋租賃機(jī)構(gòu)之后，他們的上級管理人員并沒有肯定這套系統(tǒng)是值得采用的。上級管理人員的支持程度越高，則培訓(xùn)成果越有可能得到轉(zhuǎn)化。管理人員所能夠提供的最低層次的支持是允許受訓(xùn)者參加培訓(xùn)。最高層次的支持是作為一名指導(dǎo)者（參加培訓(xùn)項(xiàng)目的教學(xué)）親自參加培訓(xùn)。作為一名指導(dǎo)者參加培訓(xùn)項(xiàng)目的管理人員更有可能提供許多低層次的支持功能，比如強(qiáng)化受訓(xùn)者在培訓(xùn)中新學(xué)能力的運(yùn)用、與受訓(xùn)者討論培訓(xùn)的進(jìn)展情況、提供練習(xí)的機(jī)會等等。為了最大限度地實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化，培訓(xùn)者需要盡可能地達(dá)到最高層次的支持。管理者還可以通過強(qiáng)化（制定行動計(jì)劃）來方便培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化（運(yùn)用行動計(jì)劃）。行動計(jì)劃是指一份用來說明受訓(xùn)者及其上級管理者將采取哪些措施來確保培訓(xùn)成果得到轉(zhuǎn)化的書面文件。行動計(jì)劃要明確：（1）受訓(xùn)者所要承擔(dān)的具體項(xiàng)目或者在工作中所可能面臨難題；（2）管理者將提供哪些設(shè)備或其他資源來向受訓(xùn)者提供幫助。行動計(jì)劃中還應(yīng)當(dāng)包括一張包含著具體的日期和時(shí)間長度的時(shí)間表，這張時(shí)間表將說明管理者和受訓(xùn)者將在哪一時(shí)間會面，共同討論受訓(xùn)者在將培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化到實(shí)際工作之中方面所取得的進(jìn)展情況。在最差的情況下，企業(yè)至少要安排一個(gè)專門的時(shí)間來向受訓(xùn)者的上級管理人員解釋培訓(xùn)的目的，并且告訴他們，企業(yè)期望他們能夠鼓勵雇員參加培訓(xùn)、為受訓(xùn)者提供實(shí)際練習(xí)的機(jī)會、強(qiáng)化培訓(xùn)內(nèi)容的應(yīng)用、對受訓(xùn)雇員進(jìn)行追蹤以評價(jià)受訓(xùn)者在將培訓(xùn)內(nèi)容運(yùn)用實(shí)際工作之中方面所取得的進(jìn)展。同事的支持通過在受訓(xùn)者之間建立起一種支持網(wǎng)絡(luò)，會有助于強(qiáng)化培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化。所謂支持網(wǎng)絡(luò)是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上的受訓(xùn)者自愿組成的一個(gè)小群體，他們同意定期會面以討論在將培訓(xùn)中學(xué)到的技能轉(zhuǎn)化到實(shí)際工作方面所取得的進(jìn)展。這種會面既可以是面對面討論的會議方式，也可以采取通過電子郵件來進(jìn)行溝通的方式。通過這種交流，受訓(xùn)者可以彼此分享在將培訓(xùn)內(nèi)容運(yùn)用到工作方面所取得的成功經(jīng)驗(yàn)。他們還可以討論如何爭取到在運(yùn)用培訓(xùn)中所傳授的技能時(shí)所需要的資源，或者是如何對待會對將培訓(xùn)內(nèi)容運(yùn)用于實(shí)踐產(chǎn)生干擾的不良環(huán)境等問題。運(yùn)用所學(xué)能力的機(jī)會運(yùn)用所學(xué)能力的機(jī)會（應(yīng)用的機(jī)會）是指受訓(xùn)者所得到的或受訓(xùn)者自己努力尋找的運(yùn)用在培訓(xùn)項(xiàng)目中所學(xué)到的新知識、新技能以及新行為的機(jī)會多少程度。應(yīng)用的機(jī)會受到工作環(huán)境和受訓(xùn)者動機(jī)兩個(gè)方面的影響。受訓(xùn)者應(yīng)用在培訓(xùn)中所學(xué)能力的途徑之一是，安排他們?nèi)氖滦枰\(yùn)用所學(xué)內(nèi)容的工作（比如解決一些問題、承擔(dān)一些任務(wù)等等）。受訓(xùn)者的上級管理者通常在決定這種工作安排時(shí)起著關(guān)鍵作用。應(yīng)用的機(jī)會還會受到受訓(xùn)者是否愿意承擔(dān)起個(gè)人責(zé)任的影響，即他們是否愿意積極地去尋找允許他們發(fā)揮新獲得的那些技能的工作任務(wù)。應(yīng)用的機(jī)會包括應(yīng)用的廣度、活動的水平以及任務(wù)的類型幾個(gè)要素。應(yīng)用的廣度是指在工作中執(zhí)行受過培訓(xùn)的各類任務(wù)的數(shù)量?；顒铀绞侵冈诠ぷ髦袌?zhí)行受過培訓(xùn)的各類任務(wù)的次數(shù)或者頻率。任務(wù)類型則是指在工作中執(zhí)行受過培訓(xùn)的那類任務(wù)的難度或者關(guān)鍵程度。與那些在工作中很少有機(jī)會使用在培訓(xùn)中所學(xué)習(xí)到的內(nèi)容的受訓(xùn)者相比，那些有較多機(jī)會應(yīng)用所學(xué)內(nèi)容的受訓(xùn)者往往比其他人能夠更為長久地保持所學(xué)的內(nèi)容。技術(shù)支持電于操作支持系統(tǒng)（EPSSs）是一種可以按照要求提供技能培訓(xùn)、信息供給以及專家建議的計(jì)算機(jī)應(yīng)用軟件系統(tǒng)。電子操作支持系統(tǒng)可以被用來促進(jìn)受訓(xùn)者的培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化，即在存在這種系統(tǒng)的情況下，當(dāng)受訓(xùn)者力圖在工作中運(yùn)用培訓(xùn)中所習(xí)得的能力的時(shí)候，只要他們遇到問題，隨時(shí)都可以通過這一支持系統(tǒng)獲得自己所需要的電子信息。自我管理培訓(xùn)還應(yīng)該讓雇員做好在工作中運(yùn)用新技能和采取新行為時(shí)進(jìn)行自主管理的準(zhǔn)備。特別是在培訓(xùn)的進(jìn)展過程當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)讓受訓(xùn)者有機(jī)會制定在工作中運(yùn)用新技術(shù)和采取新行為的目標(biāo)；確定在何種條件下可能無法達(dá)到既定的目標(biāo)；列舉運(yùn)用新技能、采取新行為的積極與消極后果；監(jiān)督整個(gè)新技能和新行為的應(yīng)用過程。此外，受訓(xùn)者本人也應(yīng)當(dāng)明白，在運(yùn)用培訓(xùn)內(nèi)容的過程中遇到一些困難是不可避免的；回復(fù)到原有的行為和技能模式并不意味著受訓(xùn)者就應(yīng)該放棄培訓(xùn)中所學(xué)到的內(nèi)容。最后，由于同事或上級管理人員可能無法對受訓(xùn)者運(yùn)用培訓(xùn)內(nèi)容的行為給予獎勵或自動提供反饋，因此受訓(xùn)者需要創(chuàng)建自己的自我獎勵系統(tǒng)，并且要求同事和上級提供反饋。4、受訓(xùn)者的反應(yīng)受訓(xùn)者的反應(yīng)一般是指受訓(xùn)者參加培訓(xùn)的情感結(jié)果。情感結(jié)果包括受訓(xùn)者的態(tài)度和動機(jī)兩個(gè)方面的內(nèi)容。情感結(jié)果的一種類型是受訓(xùn)者對培訓(xùn)項(xiàng)目的反應(yīng)。反應(yīng)性結(jié)果是指受訓(xùn)者對于項(xiàng)目，包括培訓(xùn)設(shè)施、培訓(xùn)者以及培訓(xùn)內(nèi)容的感知。（反應(yīng)性結(jié)果常常被當(dāng)作是衡量“物質(zhì)享受”的一個(gè)指標(biāo)。）這種信息通常是在培訓(xùn)結(jié)束的時(shí)候搜集。反應(yīng)性結(jié)果對于確定受訓(xùn)者認(rèn)為哪些因素有利于學(xué)習(xí)，而哪些因素又會阻礙學(xué)習(xí)是非常有用的。反應(yīng)性結(jié)果方面的信息通?？梢酝ㄟ^讓受訓(xùn)者填寫問卷來搜集。問卷中經(jīng)常會問這樣一些問題：“你對本培訓(xùn)項(xiàng)目的滿意程度如何?”“這一期培訓(xùn)達(dá)到你原來期望的效果了嗎?”“你覺得在這個(gè)教室里接受培訓(xùn)舒服嗎?”需要記住的是，盡管反應(yīng)性結(jié)果能夠?yàn)槲覀兲峁┯杏玫男畔?，但是它與學(xué)習(xí)或者培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化之間常常只有非常微弱的關(guān)系。其他一些可以通過培訓(xùn)評價(jià)搜集的情感結(jié)果信息還包括對多元化的容忍度、學(xué)習(xí)的動機(jī)、對安全的態(tài)度以及在顧客服務(wù)中的定向。對于情感性結(jié)果可以通過調(diào)查來進(jìn)行衡量。受訓(xùn)者對于培訓(xùn)項(xiàng)目感興趣的程度取決于培訓(xùn)項(xiàng)目的目標(biāo)本身。比如，在評價(jià)某個(gè)多元化培訓(xùn)項(xiàng)目時(shí)，受訓(xùn)者對于公平就業(yè)機(jī)會法的態(tài)度就可以作為一個(gè)很好的結(jié)果性指標(biāo)。

開發(fā)對所有的員工都很重要，對經(jīng)理人尤其如此。如果經(jīng)理未得到合適的開發(fā)，整個(gè)組織（包括雇員在內(nèi)）的資源可能會管理不當(dāng)。管理開發(fā)應(yīng)該被視為給予經(jīng)理實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的知識和能力。這些技巧中有領(lǐng)導(dǎo)方法、處理變化、指導(dǎo)和給下屬提建議、控制經(jīng)營和提供反饋。

（一）管理開發(fā)的意義全球著名的金融領(lǐng)袖，世界銀行總裁JamesWolfensohn看到這個(gè)組織（擁有1620億美元資產(chǎn)和10000名員工）變革的需要，但他不是從系統(tǒng)和政策開始，而是從人開始。他認(rèn)為需要有責(zé)任感的管理者和員工來改變組織。為鼓勵變革，他將在華盛頓的經(jīng)理們派赴世界各地去建立分公司、聽取各個(gè)領(lǐng)域的意見，并將高層經(jīng)理送去參加為期6周的、量體制定的管理培訓(xùn)課程。他說：“世界銀行擁有自己的內(nèi)部人才，足以成為人員發(fā)展方面的世界一流專家”。由此可見管理開發(fā)對一個(gè)組織的重要性。1、管理開發(fā)使管理者個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展有機(jī)結(jié)合。對于個(gè)人而言，職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)可能不同于組織發(fā)展的目標(biāo)，然而在某些方面職業(yè)發(fā)展又與組織的需要相一致。從企業(yè)組織的角度來看，在員工希望得到不斷成長、發(fā)展的強(qiáng)烈要求推動下，組織為了了解員工個(gè)人成長和發(fā)展的方向及興趣，并使其能與組織的發(fā)展和需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，就要進(jìn)行管理。組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要管理者自身不斷發(fā)展，而如何使個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)更加有機(jī)地結(jié)合起來，管理開發(fā)這個(gè)手段顯得尤為重要。以資源為基礎(chǔ)的觀點(diǎn)認(rèn)為：企業(yè)的內(nèi)部資源可以轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，而人正是這種對企業(yè)來說具有戰(zhàn)略意義的資源。我們注意到為企業(yè)創(chuàng)造大部分價(jià)值、對組織興衰起到關(guān)鍵作用的常是企業(yè)中的少數(shù)人。而他們往往就是企業(yè)的各級經(jīng)理，也既是管理開發(fā)的主體。那么如何牢牢把握企業(yè)中的這些“關(guān)鍵的少數(shù)”？管理開發(fā)正是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的有效途徑。因?yàn)殡S著市場競爭的激烈和人員流動的日益頻繁，薪酬對于穩(wěn)定員工特別是企業(yè)中各級經(jīng)理的作用正在減弱，人們對企業(yè)的要求越來越多樣化，其作為個(gè)體，都有從自己現(xiàn)在和未來的工作中得到成長、發(fā)展和獲得滿意的強(qiáng)烈愿望和要求。而管理開發(fā)正能夠解決這一問題，既幫助企業(yè)的各級經(jīng)理不斷的提高自身能力，使企業(yè)擁有了更多出色的管理者；又使各級經(jīng)理這些“關(guān)鍵的少數(shù)”感到自身受到企業(yè)的重視，能夠?qū)崿F(xiàn)自身的價(jià)值，從而安心為企業(yè)工作。2、管理開發(fā)能夠提高組織的業(yè)績，實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，使得管理者與組織共同發(fā)展。實(shí)現(xiàn)這種結(jié)合的通常做法是通過各種方式和途徑發(fā)展管理者個(gè)人。發(fā)展個(gè)人的目的是為了滿足組織發(fā)展的需要，因此，發(fā)展的形式、內(nèi)容對于組織非常重要。近年來通過組織的人力資源系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)管理開發(fā)對于組織中的個(gè)體和整體發(fā)展都起著越來越重要的作用，近來人力資源與組織內(nèi)部戰(zhàn)略的結(jié)合也越來越緊密。人力資源發(fā)展的目的是通過培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展以及組織發(fā)展使得個(gè)人、群體和組織能夠提高與工作相關(guān)的長期能力。3、管理開發(fā)不僅與作為個(gè)體的管理者的發(fā)展有關(guān)，而且與組織能力、組織管理等相關(guān)。組織能力產(chǎn)生于個(gè)體能力基礎(chǔ)之上，個(gè)體的能力必須不斷地建立和改進(jìn)以提高組織業(yè)績和競爭優(yōu)勢。越來越多的組織關(guān)注核心技能、能力以及支持公司更新和保持競爭優(yōu)勢的能力發(fā)展方式。甚至有學(xué)者認(rèn)為未來組織競爭優(yōu)勢的唯一源泉就是經(jīng)理的快速學(xué)習(xí)并且持續(xù)改變對世界認(rèn)知的智力模型的能力，因此，管理開發(fā)的作用日漸明顯。4、管理開發(fā)促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織的成長。《第五項(xiàng)修煉》作者彼得·圣吉曾對學(xué)習(xí)型組織作了這樣的解釋：“人們能夠不斷地去增強(qiáng)他們的能力來創(chuàng)造達(dá)到他們所真實(shí)想要的績效，在這個(gè)組織中員工能夠在一起不斷的學(xué)習(xí)如何學(xué)習(xí)?！边@里提到了能力——創(chuàng)造——績效之間的關(guān)系。學(xué)習(xí)型組織是為了實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，幫助其所有成員學(xué)習(xí)并將其所學(xué)轉(zhuǎn)移到工作中的先進(jìn)組織形態(tài)。學(xué)習(xí)型組織描述了學(xué)習(xí)與其發(fā)生的工作場所情況之間的聯(lián)系，并且將個(gè)人和組織的發(fā)展整合起來。在塑造學(xué)習(xí)型企業(yè)過程中，各級管理者起著極其重要的推動作用，學(xué)習(xí)型企業(yè)的五項(xiàng)修煉首先是從管理者自身修煉開始的。管理者要先通過自身不斷的學(xué)習(xí)達(dá)到自我超越，然后影響身邊的下屬改善心智模式，建立共同的愿景，逐步形成學(xué)習(xí)型組織團(tuán)隊(duì)，將工作與學(xué)習(xí)融合一體，及時(shí)利用知識提高工作績效。

（二）管理開發(fā)的過程與實(shí)施評價(jià)能力與開發(fā)需求這個(gè)過程是對每個(gè)人的能力與開發(fā)需求進(jìn)行評價(jià)。這包括幾個(gè)方面：·確定可能的未來工作任務(wù)（目標(biāo)職位）和預(yù)計(jì)時(shí)限（立即、1年~3年、3年~5年）?！ご_定主要的實(shí)力（通過本人工作業(yè)績所證明具有的技能或能力）?！ご_定主要開發(fā)需求（需改進(jìn)的方面，與企業(yè)的管理因素或維度以及目標(biāo)職位的具體要求相關(guān)）。與當(dāng)前工作任務(wù)相關(guān)的開發(fā)需求可以被包括在內(nèi)，但一般在管理業(yè)績評價(jià)框架中加以說明。如前所說，在這個(gè)評價(jià)過程中通常考慮當(dāng)前整體業(yè)績，作為未來實(shí)力與開發(fā)需求的一個(gè)指示器。針對管理者開發(fā)而做的評價(jià)（和反饋）大多由他們的直接上司來進(jìn)行（“根據(jù)傳統(tǒng)慣例，上司評價(jià)下屬并將評價(jià)結(jié)果告訴下屬?！保?。在一種積極的工作模式中，雙方討論和考慮評價(jià)結(jié)果并對評價(jià)以及行動計(jì)劃達(dá)成一致意見。大多數(shù)評價(jià)也傾向于在工作績效鑒定過程中進(jìn)行。結(jié)果，現(xiàn)有的工作績效問題甚至薪酬問題使這種討論淡化和復(fù)雜化。有關(guān)開發(fā)需求的討論應(yīng)當(dāng)考察與未來工作績效需求相關(guān)的個(gè)人能力。在評價(jià)開發(fā)需求以及管理候選人潛質(zhì)時(shí)最常使用的方法涉及到對個(gè)人素質(zhì)和環(huán)境的考慮。一個(gè)特定職位通常被看作是某個(gè)人的預(yù)期工作任務(wù)，根據(jù)該職位的要求來考慮這個(gè)人執(zhí)行工作任務(wù)的能力，并且確定純粹的差距。如果這個(gè)差距不太大，可以采取開發(fā)行動以使該候選人變得更合格。通過靈活應(yīng)用評價(jià)，可以將候選人區(qū)分開來。在這個(gè)過程中，管理者一般考慮這些關(guān)鍵要素：目標(biāo)工作任務(wù)、以往明確的工作績效所代表的能力，以及特殊的開發(fā)需求。主要的評價(jià)方法分列如下：360o評價(jià)與反饋更高一層的管理者在這個(gè)人才評價(jià)、開發(fā)和接班中當(dāng)然擁有主要的發(fā)言權(quán)。但是，從其他人，包括這個(gè)人的管理者以及工作團(tuán)隊(duì)中的其他成員，下屬或其他同級管理者（其與此人平時(shí)一起工作）那里了解評價(jià)意見也很有益。而且，顧客或客戶也能提供有價(jià)值的意見，本組織中其他同級同事也能提供有用的意見。如前所述，這個(gè)人的二級管理者提供一種調(diào)節(jié)性的評價(jià)意見以及對提升能力選擇的更廣泛看法。其他更高層次管理者也可根據(jù)他們自己在工作過程中與該管理者的接觸提出有價(jià)值的意見。在向下征求評價(jià)意見的時(shí)候，很多管理者懇切征求各方面的意見。但是，360o評價(jià)的概念是以一種相當(dāng)正規(guī)的方式懇求各方面的意見。它強(qiáng)調(diào)對管理者個(gè)人的評價(jià)及反饋的質(zhì)量和有效性。該方法的提出者羅伯特·艾金格特別提到：“高級管理人員的成長部分得益于在其職業(yè)發(fā)展全過程中，尤其是在關(guān)鍵的變化和機(jī)會轉(zhuǎn)折時(shí)期，不斷得到針對目標(biāo)的、準(zhǔn)確的、全面的、及時(shí)的、實(shí)用的反饋?！比嗽谂c不同人相處時(shí)有不同的行為表現(xiàn)。因此，每個(gè)評價(jià)者對一個(gè)管理者的能力有不同的看法。而且，每個(gè)評價(jià)者通過多少有些不同的積極看法帶來益處——看到一個(gè)管理者不同方面的能力。這種方法對管理者評價(jià)特別有益，可以促成一種發(fā)展的氛圍。個(gè)人受到鼓勵去懇求反饋，綜合各方面的意見形成行動方案。一般說來，人們喜歡反饋，而不是特別喜歡評價(jià)。運(yùn)用反饋能減弱防衛(wèi)心態(tài)，使當(dāng)事人能“主持”這個(gè)評價(jià)過程，或者至少能參與評價(jià)結(jié)果的形成過程。自我評價(jià)要求各位管理者根據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)給自己的能力打分并確定開發(fā)需求，這是頗有價(jià)值的做法，同時(shí)也是被普遍忽視的做法。數(shù)十年來，我們一直說開發(fā)的責(zé)任由本人承擔(dān)，來自其他人的反饋只有當(dāng)本人接受時(shí)才有效。在360o評價(jià)中，當(dāng)事人是一個(gè)積極的參與者。在管理評價(jià)中，當(dāng)事人可能積極也可能不積極，這取決于由被評價(jià)的管理者所形成的氛圍。我們太經(jīng)常地將評價(jià)想成是當(dāng)事人的一種被動的經(jīng)歷，其實(shí)不應(yīng)當(dāng)如此。因此企業(yè)一直在尋找能使管理者積極參與到評價(jià)過程中去的途徑。心理評價(jià)技術(shù)這樣一種評價(jià)程序?qū)τ谀切┫矚g比較好控制的、系統(tǒng)的或甚至機(jī)械的方法的人來說很麻煩。有些評價(jià)專家，特別是測量心理學(xué)家，在研究用預(yù)見性的測試和面試格式將那些具有優(yōu)秀管理才能的候選人從不太可能繼任的人中辨別出來（Ghiselli，1971；Guion，1965）。機(jī)械的方法要求運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)證研究開發(fā)出來的決定規(guī)則，可以用這些規(guī)則處理由訓(xùn)練有素的人所收集的信息。這種程序減少選拔決定中的主觀因素。遺憾的是，對于這種系統(tǒng)的提倡者來說，這種評價(jià)任務(wù)（在大多數(shù)案例中）已經(jīng)被事實(shí)中如此之多的差異弄得復(fù)雜化，而這些事實(shí)又被認(rèn)為是判斷（臨床判斷）必然會需要的。評價(jià)意見通常也可以由人事職能專家或像管理心理學(xué)家一類的外部評價(jià)人來提供。最多的情況是，一對一的心理測試可以“在至少85％的案例中預(yù)測工作績效”。最起碼，它能在制定發(fā)展計(jì)劃的過程中為管理者提供有用的意見。測試可以停留在諸如當(dāng)事人個(gè)人的全面智能（1Q只是其中一部分）、基本技能（如閱讀和數(shù)學(xué)或甚至高級技術(shù)技能）、興趣和愛好（對工作變化或穩(wěn)定性，技術(shù)或非技術(shù)工作等的偏好）以及個(gè)性特征（例如對壓力的反應(yīng)、靈活性、對不可控制的事件的反應(yīng)）之類的問題上。心理測試的一個(gè)變種是評價(jià)中心。參加評價(jià)中心的每個(gè)管理者都受到一組管理者（或其他評價(jià)人）的觀察和評價(jià)。候選人要完成一系列練習(xí)和深人的面試以及團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目，這些活動是說明他們管理能力和潛力的基礎(chǔ)。該小組的評價(jià)形成對每個(gè)候選人的書面評價(jià)報(bào)告，包括用數(shù)字說明的一系列行為維度的等級。然后這個(gè)報(bào)告被用作制定接班計(jì)劃和管理開發(fā)決定的參考意見（Bray，1976；Finkel，1976；Moses＆Byham，1977）。評價(jià)中心已經(jīng)被很多企業(yè)所應(yīng)用，特別是用于評價(jià)很多從事普通工作的人員（例如銷售管理人員）。

（三）開發(fā)活動各種方法被用于開發(fā)管理者。當(dāng)然，管理能力開發(fā)可以在工作中進(jìn)行，同時(shí)也有企業(yè)內(nèi)部和外部的脫崗開發(fā)計(jì)劃。具有挑戰(zhàn)性的工作職責(zé)與訓(xùn)練和工作績效評價(jià)及反饋相結(jié)合是一種有效的開發(fā)手段，也是基本管理能力開發(fā)活動的重點(diǎn)。工作任務(wù)輪換、特殊任務(wù)、特別工作小組以及在職能部門或直線單位中調(diào)動，這些也都能提供開發(fā)新經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會。脫崗培訓(xùn)與開發(fā)的手段包括課程、研討會、專業(yè)會議和討論會、與顧問及其他外部代表接觸、管理人員會議、委員會或特別工作任務(wù)小組。很多管理者覺得確定適當(dāng)?shù)膫€(gè)人開發(fā)活動比確定開發(fā)需求更難。因此，有些企業(yè)已經(jīng)制定了參考指南以幫助管理者考慮可替代的開發(fā)活動。每種開發(fā)活動都應(yīng)當(dāng)有學(xué)習(xí)目標(biāo)。一個(gè)學(xué)習(xí)目標(biāo)描述了通過一種經(jīng)驗(yàn)（用行為術(shù)語表述的）所要開發(fā)的具體技能或能力。以下是幾例學(xué)習(xí)目標(biāo)：（1）關(guān)于本企業(yè)的所有知識：本企業(yè)的基本知識，包括企業(yè)目標(biāo)、目的以及業(yè)務(wù)；接受在企業(yè)遠(yuǎn)景中的一種“底線”（bottomline）定向和思想的能力。（2）基本的管理價(jià)值觀：能夠理解、溝通和實(shí)際證明本組織的基本管理價(jià)值觀；理解本組織的文化并在其中工作的能力；開發(fā)和采用與本組織整體價(jià)值觀一致的管理風(fēng)格的能力。（3）必要時(shí)的堅(jiān)韌性：做出艱難決定并承受其結(jié)果的能力；做出艱難判斷，特別是那些對個(gè)人或單位具有消極影響的判斷的能力；公正、誠實(shí)地評價(jià)雇員能力以及在必要時(shí)提供坦率的反饋的能力；必要時(shí)制定和采取紀(jì)律行動的能力。（4）建立和運(yùn)用結(jié)構(gòu)與控制系統(tǒng)：開發(fā)和利用預(yù)算、財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)、生產(chǎn)控制系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)圖及系統(tǒng)以及其他有組織的分配和控制資源的方法；確定和解決實(shí)際與計(jì)劃績效之間的差異的能力。如果在崗活動的作用這么大，管理者從課程或研討會上所得到的是些什么呢?令人好奇的是，它并不全部如表面上所看到的那樣。教育和培訓(xùn)的主要益處不在于在教些什么，而在于學(xué)到些什么。關(guān)于教學(xué)計(jì)劃的內(nèi)容，管理者學(xué)到的是：他們了解和不了解的東西，這些東西的價(jià)值如何以及為什么，一些新術(shù)語和概念，他們自己的能力以及別人如何利用這些東西。關(guān)于教學(xué)過程和互動，管理者與他人交換有關(guān)他們所處地位的意見，獲得并給予反饋，闡明價(jià)值觀和感受，認(rèn)識到他們多么有興趣學(xué)到更多有關(guān)這個(gè)主題的東西。有些企業(yè)似乎要把培訓(xùn)作為對工作績效或服務(wù)的一種獎酬。參加教學(xué)計(jì)劃是一種額外補(bǔ)貼，或者最起碼也是對日常事務(wù)的一種解脫。在某些組織中，看來個(gè)人能自己選擇教學(xué)計(jì)劃，有些人參加很多教學(xué)計(jì)劃，其他人則一個(gè)也不參加。一項(xiàng)研究結(jié)果說明，參加教學(xué)計(jì)劃也能建立信心?！昂芏喔呒壒芾砣藛T向我們報(bào)告說，在課程教學(xué)中他們發(fā)現(xiàn)自己跟上一層次的人一樣優(yōu)秀，自己有獨(dú)特的才能要貢獻(xiàn)，自己的能力能適應(yīng)即將到來的工作任務(wù)要求。這提高了他們的自尊心，似乎是從課業(yè)中得到的最關(guān)鍵的東西，遠(yuǎn)比他們在課程內(nèi)容中學(xué)到的任何東西更重要”（McCall，Lombardo，andMorrison，1988）。企業(yè)正在量身定做教育計(jì)劃，使之適應(yīng)需求（Bolt，1985）。例如，TRW為部門副總裁制定的兩星期高級管理教學(xué)計(jì)劃專注于企業(yè)戰(zhàn)略與部門組織之間的適應(yīng)性。第一個(gè)星期集中于領(lǐng)導(dǎo)能力與組織問題，采用案例研究方式進(jìn)行教學(xué)。然后，在該計(jì)劃第二個(gè)星期開始前的三個(gè)月期間，參加者們檢查本部門的結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和文化。他們還準(zhǔn)備有關(guān)他們自己的高級管理人員開發(fā)剖面圖（ExecutiveDevelopmentProfile），使用360°評價(jià)方法評價(jià)自己的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理技能。在第二個(gè)星期里，他們制定一個(gè)改變議程。管理者們了解到很多有關(guān)自己以及自己部門的情況，但是還要完成一個(gè)行動計(jì)劃。為解決課堂與工作之間的差距，通用電氣公司采用了實(shí)用學(xué)習(xí)法（actionlearning）。其在克羅頓維爾的企業(yè)管理課程將管理者帶出傳統(tǒng)的環(huán)境，將他們與同事變成小組，這些小組接受解決困擾GE公司的難題的挑戰(zhàn)。教師們幫助管理者做項(xiàng)目準(zhǔn)備和評價(jià)成效；但是，在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，管理者主要依靠他們自己?！拔覀兊狡髽I(yè)去，與關(guān)鍵人員面談，制定實(shí)際的解決方案，介紹這些方案，得到坦誠的反饋。并且在這個(gè)過程中我們?nèi)航M變成了團(tuán)隊(duì)?！盙E公司收到的效益不僅是課程知識，例如，某個(gè)小組發(fā)現(xiàn)有增加2億美元年銷售額的潛力（Tichy＆Charan，1989）。應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織的模式和需求，針對每位管理候選人的長處和不足，來設(shè)計(jì)管理者培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃的作用。不再需要創(chuàng)造高級管理人員開發(fā)計(jì)劃和將人“派出去”（sent）。相反，可以特別根據(jù)個(gè)人需求設(shè)計(jì)培訓(xùn)與開發(fā)活動。與對未來組織變革以及管理人員配置需求的真實(shí)預(yù)測相結(jié)合，開發(fā)計(jì)劃提供了具體的、以評價(jià)為根據(jù)的確定需求與計(jì)劃的途徑。根據(jù)適應(yīng)計(jì)劃參加者個(gè)人需求的準(zhǔn)則，通常要求根據(jù)內(nèi)容、水平以及代表性的參加人員結(jié)構(gòu)，以及主辦單位的聲望等對具體計(jì)劃進(jìn)行評審。檢查具體計(jì)劃的口碑很有用，因?yàn)槟鞘菂⒓舆^那些計(jì)劃的高級管理人員所提供的意見。試圖測量參加者所學(xué)到的知識是不切實(shí)際的，但引導(dǎo)式提問可能能夠了解態(tài)度以外的情況。參加開發(fā)計(jì)劃成本昂貴，應(yīng)當(dāng)將它看作是一種投資，要像對公司其他支出一樣進(jìn)行純經(jīng)濟(jì)性的評價(jià)。為了做出適當(dāng)?shù)倪x擇，很多企業(yè)使用指南來說明大學(xué)開設(shè)的高級管理人員開發(fā)計(jì)劃和突出所包括的主題領(lǐng)域。這種描述由負(fù)責(zé)培訓(xùn)與開發(fā)的職員起草，或從公開出版物上摘錄。有些企業(yè)還就適合于不同管理職業(yè)階段的課程或教學(xué)計(jì)劃類型提供指導(dǎo)。此外，人力資源職能人員或高級主管人員也可以提供有關(guān)替代方案的信息和指導(dǎo)選擇。在一個(gè)企業(yè)里，重要的是設(shè)計(jì)與開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃，使它們互相協(xié)調(diào)。非常常見的是，培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃是根據(jù)需求評價(jià)以及單獨(dú)的管理接班計(jì)劃所做的管理人員調(diào)查來制定。

（一）職業(yè)生涯階段（二）職業(yè)生涯的管理（三）職業(yè)生涯的規(guī)劃

（一）職業(yè)生涯階段西方有關(guān)的學(xué)者和實(shí)際工作者認(rèn)為，一個(gè)人職業(yè)發(fā)展的主要內(nèi)容和面臨的主要工作內(nèi)容會隨著職業(yè)生涯發(fā)展的不同階段而有所不同。按照職業(yè)發(fā)展的不同階段，可以劃分為以下幾個(gè)方面：1、職業(yè)準(zhǔn)備階段（PreparationStage）廣義地講，一個(gè)人從剛一出生開始到完成一定程度的中、高等教育的過程都可以認(rèn)定為其將來進(jìn)入某一職業(yè)做準(zhǔn)備的階段。在這一階段中，個(gè)人通過對來自家庭成員、朋友以及老師的影響，逐漸形成了自我的觀念，建立起一定的世界觀和價(jià)值觀。尤其在完成從兒童向青少年的轉(zhuǎn)變過程中，開始試圖獨(dú)自進(jìn)行對外部事物的分析和判斷，通常在這個(gè)階段也開始形成對自己興趣和愛好的某些基本看法。這樣，他（她）們就有可能開始對各種可供選擇的職業(yè)進(jìn)行某些現(xiàn)實(shí)性的思考了。2、職業(yè)探索階段（TrialStage）這一階段開始于青年人從剛涉足于工作（通常是大學(xué)畢業(yè)或者完成其它形式的教育活動，一般在18歲左右）到24歲左右的時(shí)間里。這一時(shí)期職業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)是：個(gè)人在試探性地選擇自己的職業(yè)，試圖通過變動不同的工作或工作單位而選定自己一生將從事的職業(yè)。這是青年人就業(yè)初期試探職業(yè)生涯的必然發(fā)展趨勢。在這一階段，員工常常不滿足于某種固定的工作，調(diào)換不同工作的愿望十分強(qiáng)烈，如在本單位得不到滿足，則往往會離開。因此，流動率較高。從企業(yè)組織來說，就應(yīng)該了解就業(yè)初期青年人的這一特點(diǎn)，給予選擇職業(yè)方面的引導(dǎo)，并努力為他們提供多種工作機(jī)會，特別是具有挑戰(zhàn)性又能吸引他們興趣的工作機(jī)會和自我探索的機(jī)會。3、職業(yè)確立階段（EstablishmentStage）這一階段的年齡一般在24歲至44歲之間，是大多數(shù)人職業(yè)生命周期的核心階段。根據(jù)心理、行為學(xué)家的調(diào)查研究分析表明，一個(gè)員工經(jīng)過對職業(yè)的各方探索和努力過程，即會逐漸選定自己的職業(yè)，即立業(yè)。這時(shí)，他們在職業(yè)生涯中主要關(guān)心的便是在工作中的成長、發(fā)展或晉升。他們的成就感和晉升感強(qiáng)烈，而成就、發(fā)展或晉升對他們的激勵力也最大。一般來說，處于這一階段的員工，自己都具有成長和發(fā)展的計(jì)劃，并會為其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而竭盡全力。企業(yè)組織要多給處于這一階段的員工提供在知識、技能上具有挑戰(zhàn)性的工作和任務(wù)，并放手讓他們大膽去干，讓他們有更多的自我決策、自我管理的獨(dú)立性，同時(shí)要給他們的工作提供咨詢和各方面的大力支持，為其出成果創(chuàng)造良好的機(jī)會，使他們在從事具有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)中成長、發(fā)展和感到自己的成就。對他們的成果給予表揚(yáng)等各方面的激勵，以促進(jìn)他們向更高的方向發(fā)展。職業(yè)確立階段本身又可以劃分為幾個(gè)子階段：嘗試子階段（TrailSubstage），穩(wěn)定子階段（StabilizationSubstage），以及職業(yè)危機(jī)子階段（CrisisSubstage）。嘗試子階段通常發(fā)生于一個(gè)人的25—30歲之間，是人們通過對自己當(dāng)前選擇的職業(yè)的考慮后，確定是否合適的過程，如果不合適，則做出一定的變化。當(dāng)人們進(jìn)入30—40歲之間時(shí)，人們通常進(jìn)入了穩(wěn)定子階段，在這一階段，人們基本上已經(jīng)選定了職業(yè)目標(biāo)，并制訂了較為明確的職業(yè)發(fā)展汁劃，如自己將如何進(jìn)一步發(fā)展，自己的潛力方向何在，以及為達(dá)到一定的事業(yè)目標(biāo)應(yīng)進(jìn)行哪些方面的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)等。盡管如此，人們?nèi)匀豢赡茉?0—40歲之間的某一個(gè)時(shí)間中進(jìn)入一個(gè)職業(yè)危機(jī)階段，這往往伴隨著人們在將自己的理想和目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)自身的職業(yè)進(jìn)步情況的對比時(shí)所做出的重新評價(jià)。他們可能會發(fā)現(xiàn)，自己現(xiàn)在的努力與早先設(shè)立的目標(biāo)之間存在著偏差，或者自己已經(jīng)實(shí)