管理學(xué)原理與實務(wù)：激勵

激勵了解激勵的含義了解激勵的要素和過程了解激勵理論的主要內(nèi)容能運用適當(dāng)?shù)募罾碚摲治鼋鉀Q實際問題掌握激勵的具體方法能靈活運用激勵的手段和方法，提升領(lǐng)導(dǎo)能力【導(dǎo)入案例】管理中的“非薪金激勵機制”案例啟示：甲企業(yè)和乙企業(yè)面臨的困境相同，目的一致，但是造成的結(jié)果卻截然相反。乙企業(yè)在解決“薪金危機”時無形中運用了“非薪金激勵手段”，結(jié)果使員工與企業(yè)達到“自愿和滿意”的效果。管理大師赫茨伯格指出，真正的激勵因素包括成就、對成就的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升。即使算作是一項激勵因素，薪水也只是位于這一組因素之后，在所有因素中僅列第六。第一節(jié)

激勵概述一、激勵的含義激勵，就其表面意思而言是指激發(fā)和鼓勵。在管理工作中可以將其定義為調(diào)動人的積極性的過程，是一個為了特定的目的而對人們的內(nèi)在需要或動機施加影響，從而強化、引導(dǎo)或維持人們行為的反復(fù)過程。1、激勵是一個過程2、激勵過程受內(nèi)外因素的制約3、激勵具有時效性

激勵核心作用—

調(diào)動人的積極性，把人的潛能充分發(fā)揮出來。

產(chǎn)生

引起

導(dǎo)致

需要

心理緊張

動機

行為

達到

反饋滿足目標(biāo)

提供帶來圖：人的行為過程激勵的特點1、目的性任何激勵行為都有其目的性，這個目的可能是一個結(jié)果，也可能是一個過程，但必須是現(xiàn)實而明確的。所以從這個意義上講，雖然一般來說激勵是管理者的工作，但任何希望達到某個目的的人都可以將激勵作為手段。2、自覺性

人們的行為來自動機，而動機源于需要，激勵活動正是對人的需要或動機施加影響，從而強化、引導(dǎo)或改變?nèi)藗兊男袨?。因此，從本質(zhì)上說，激勵所產(chǎn)生的人們的行為是主動、自覺的行為，而不是被動、強迫的行為。3、驅(qū)動性

由于激勵起源于人的需求，因激勵而產(chǎn)生動機及行為，是被管理者追求個人需求滿足的過程，因而，這種實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程，不帶有任何強制性。激勵的過程激勵的作用1、激勵有利于調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性馬戲團的猴子2、激勵有利于發(fā)揮人的能動作用3、激勵有利于挖掘人的潛力，提高工作效率4、激勵有利于增強企業(yè)凝聚力日立公司內(nèi)的"婚姻介紹所"第二節(jié)激勵理論【導(dǎo)入案例】皮格馬利翁效應(yīng)【管理啟示】要有效地進行激勵，還需要科學(xué)正確的激勵行為。根據(jù)人的行為特點，按照正確的激勵方式，采取科學(xué)的激勵措施來達到有效激勵的效果。內(nèi)容型過程型行為改造型激勵理論最具代表的傳統(tǒng)激勵理論一、內(nèi)容型激勵理論內(nèi)容型激勵理論試圖解決的是確定工作中何種因素能夠激勵員工。

馬斯洛的需要層次理論生理需要安全需要社會需要尊重需要自我實現(xiàn)需要生理需要：指一個人維持生存所必須的衣、食、住等基本生活條件的需要。它是最基本的需要。安全需要：包括從世界和平、社會安定直到個人的安全，人們不希望受到戰(zhàn)爭、犯罪、謀殺等不安全因素的威脅。社會交往的需要：包括愛情、友誼、歸屬、接納和友誼。尊重的需要：包括內(nèi)部尊重因素，如自尊、自主和成就；外部尊重因素，如地位、認(rèn)可和關(guān)注。自我實現(xiàn)的需要：促使自己潛能得以實現(xiàn)的愿望，即希望成為自己所期望的人。馬斯洛需要層次理論主要內(nèi)容人的需要是有層次的五種需要按照層次逐次遞進人在特定時期存在特定的主導(dǎo)需要任何一種需要都不會因為更高層次需要的發(fā)展而消失五種需要的等級循序并不是固定不變的，存在著等級倒置現(xiàn)象各種需要相對滿足的程度不同馬斯洛需要層次理論主要內(nèi)容

赫茲伯格的雙因素理論雙因素保健因素激勵因素保健因素

赫茲伯格做了大量的關(guān)于工業(yè)企業(yè)職員對工作滿意度的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)造成職工非常不滿意的原因往往與工作環(huán)境和工作條件有關(guān)，當(dāng)這些條件不具備時，就會引起職工的不滿，而即使具備了這些條件，也只會使職工沒有不滿意，而不會使職工更滿意。激勵因素

使職工感到非常滿意的因素也有一些，往往與工作本身有關(guān)，如工作富有成就感、工作本身具有挑戰(zhàn)性、個人發(fā)展的可能性、職位升遷等，改善這些因素能激發(fā)職工的積極性和熱情，但處理不好，也會引起職工不滿。保健因素和激勵因素之間的關(guān)系滿意的對立面不是不滿意，而是沒有滿意；不滿意的對立面也不是滿意，而是沒有不滿意。

傳統(tǒng)的觀點赫茨伯格的觀點滿意不滿意滿意沒有滿意不滿意沒有不滿意雙因素理論對管理的啟示（1）善于區(qū)分管理實踐中存在的兩類因素，對于保健因素要給予基本的滿足，以消除下級的不滿。例如，工作條件、住房、福利等。（2）要抓住激勵困素，進行有針對性的激勵。（3）正確地識別與挑選激勵困素在管理實踐中不是絕對的。雙因素理論的缺陷（1）調(diào)查取樣的數(shù)量和對象缺乏代表性（2）問卷的調(diào)查方法和題目設(shè)計有缺陷（3）認(rèn)為滿意和生產(chǎn)效率的提高有必然聯(lián)系過程型激勵理論期望理論期望理論是美國心理學(xué)家維克托·弗魯姆(VictorVroom)在1964年他出版的著作《工作與激勵》一書中首先提出的。弗魯姆提出的期望理論認(rèn)為：一個人從事某項工作的動力(激勵力)的大小，取決于這項活動所產(chǎn)生的成果的吸引力的大小和獲得預(yù)期成果的可能性(即概率)的大小這兩個因素。用公式可表示為:

激勵力=效價×期望值期望模式1、努力與績效的關(guān)系2、績效與獎勵的關(guān)系3、獎勵與個人目標(biāo)之間的關(guān)系

縱向比較：針對不同時期的自己進行比較，是對自己在不同時期或不同組織中的工作和待遇進行比較；

橫行比較：把自己的工作和回報與同一時間其他人的工作和回報進行比較。

公平理論告訴我們，人們看待公平的標(biāo)準(zhǔn)各不相同，一個人對自己所得到的報酬是否滿意，既取決于報酬的絕對值，還取決于社會和歷史的比較，以及自己和他人在工作和報酬上的相對關(guān)系。

亞當(dāng)斯的公平理論OPP：自己對現(xiàn)在所獲報酬的感覺IPP：自己對現(xiàn)在投入的感覺OPL；自己對過去所獲報酬的感覺IPL；自己對個人過去投入的感覺縱向比較橫向比較OP：自己對自己所獲報酬的感覺IP：自己對自己所作投入的感覺OC：自己對他人所獲報酬的感覺IC：自己對他人所作投入的感覺公平理論對管理實踐的啟示（1）在管理中高度重視相對報酬問題。員工對自己的報酬進行橫向、縱向的比較，這是必然的現(xiàn)象，因為自古就有“不患寡而患不均”的社會觀念。管理者必須始終將相對報酬作為有效激勵的方式加以運用。（2）盡可能地實現(xiàn)相對報酬的公平性。打破大鍋飯，實行“多勞多得，少勞少得”正是體現(xiàn)了這種公平理論的要求。（3）當(dāng)出現(xiàn)不公平現(xiàn)象時，要做好思想工作，積極引導(dǎo)，并通過管理的科學(xué)化，消除不公平，或采取措施，對不公平產(chǎn)生的不安心理進行安撫和疏導(dǎo)，將其引導(dǎo)到正確的行事軌道上來。行為改造型激勵理論強化理論主要內(nèi)容強化理論由美國心理學(xué)家斯金納提出。該理論認(rèn)為人的行為是對其所獲剌激的一種反應(yīng)。如果剌激對他有利，他的行為就有可能重復(fù)出現(xiàn)；若剌激對他不利，則其行為就可能減弱，甚至消失。因此，管理人員可以通過強化手段，營造一種有利于組織目標(biāo)實現(xiàn)的環(huán)境和氛圍，以使組織成員的行為符合組織的目標(biāo)。強化的具體方式有四種：（1）正強化（2）負(fù)強化（3）懲罰（4）自然消退強化理論的管理啟示(1)正強化比懲罰更有效。(2)依照強化對象的不同采用不同的強化措施。(3)目標(biāo)明確。(4)及時反饋。第三節(jié)

激勵實務(wù)一、激勵的方法與手段（一）物質(zhì)激勵（二）社會心理激勵（三）工作激勵物質(zhì)激勵1、目標(biāo)激勵2、利潤分享和全員持股獎勵3、晉級激勵4、帶薪休假激勵5、長期工作榮譽獎勵激勵6、特別福利激勵社會心理激勵1、目標(biāo)激勵2、教育激勵3、表揚與批評4、感情激勵5、尊重激勵6、參與激勵7、榜樣激勵8、競賽(競爭)