質(zhì)量信得過班組(改進與創(chuàng)新)

1、.,班組管理課程,第二部分 改進與創(chuàng)新,第一章 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 第二章 班組的特點與結(jié)構(gòu) 第三章 班組組織構(gòu)成與職能的作用 第四章 班組組織結(jié)構(gòu)簡介 第五章 班組組織改進案例 第六章 班組組織的持續(xù)改進 第七章 班組持續(xù)改善流程,.,第一章：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),企業(yè)組織是現(xiàn)代組織最重要的形式之一，作為社會性實體，企業(yè)組織具有明確的目標和協(xié)調(diào)責任。,組織 結(jié)構(gòu),直線職能式,直線式,事業(yè)部制,矩陣制,網(wǎng)絡(luò)型,控股型結(jié)構(gòu),.,1,組織從決策到執(zhí)行形成一個單線系統(tǒng)，組織的最高領(lǐng)導人是組織的決策者，最低一級的是執(zhí)行者，從上至下執(zhí)行著單一的命令，其中每一級主管人員都不設(shè)參謀機構(gòu)，向上級上級負責并直接指揮下級。

2、,3,通常是大企業(yè)采用的一種組織結(jié)構(gòu)。其特征是按照企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或各個不同市場建立事業(yè)部，這些事業(yè)部是獨立的利潤中心，在總公司的領(lǐng)導之下實行獨立經(jīng)濟核算、自負盈虧的經(jīng)營。,2,在直線每一級的領(lǐng)導層中增設(shè)必要的職能管理部門，以協(xié)助該層次管理工作。一般適用于組織規(guī)模較小、產(chǎn)出比較單一，集中在一個地區(qū)的組織。,直線式,直線職能式,事業(yè)部制,.,4,矩陣制是一種非長期的組織結(jié)構(gòu)，矩陣小組的成員在理論上一般要受兩位主管的領(lǐng)導。矩陣制組織結(jié)構(gòu)又可以分為按照項目設(shè)置的矩陣結(jié)構(gòu)和按照產(chǎn)品的地區(qū)設(shè)置的矩陣結(jié)構(gòu)兩種。,6,利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段建立和發(fā)展起來的一種新型組織結(jié)構(gòu)，是一種只有很精干的中心機構(gòu)，以契約關(guān)系

3、的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機構(gòu)進行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的組織形式。,5,非相關(guān)領(lǐng)域開展多元化經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式，由于經(jīng)營業(yè)務(wù)的非相關(guān)或弱相關(guān)，大公司不對這些業(yè)務(wù)經(jīng)營單位進行直接的管理和控制，而是代之以持股控制。這樣大公司成為一個持股公司，受其持股的單位不但對具體的業(yè)務(wù)有自主經(jīng)營權(quán)，而且保留獨立的法人地位。,矩陣制,控股型結(jié)構(gòu),網(wǎng)絡(luò)型,.,第二章：班組的特點與結(jié)構(gòu),班組是企業(yè)中最基層組織，是位于生產(chǎn)經(jīng)營最前沿的基本單位。通常，班組在車間的領(lǐng)導下，按照市場需求和企業(yè)計劃，從事不同產(chǎn)品或不同工藝的作業(yè)，承接著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的某一部分職能與任務(wù)。班組由同工種員工或性質(zhì)相近、

4、配套協(xié)作的不同工種員工組成，是企業(yè)中員工最集中的地方，是員工工作、生活。學習的最主要場所，因而也是員工思想最活躍的地方。班組運轉(zhuǎn)情況之際關(guān)系到企業(yè)管理水平高低和經(jīng)濟效益的好壞,.,班組工作非常具體，任務(wù)分配細，各種考核細，管理工作細，需要班組長耐心、細致的面向每一名員工，把任務(wù)落實到人，考核到人，管理到人。所以班組是企業(yè)生產(chǎn)管理中最細的一個層次。,企業(yè)的任何工作都要落實到班組，都要貫徹到班組。質(zhì)量、安全、生產(chǎn)、成本、工藝、勞動紀律麻雀雖小，五臟俱全。所以班組工作是企業(yè)全部工作的縮影。,班組處于企業(yè)結(jié)構(gòu)中的最底層，為企業(yè)的最基層單位，結(jié)構(gòu)最小，不能再分。,結(jié)構(gòu)小,管理全,工作細,上面千條線，下面

5、一根針，企業(yè)所有的生產(chǎn)內(nèi)容和管理內(nèi)容都要落實到班組。是實際創(chuàng)造價值的一個環(huán)節(jié),任務(wù)實,.,構(gòu)成班組的人員存在著年齡、知識、專業(yè)、素質(zhì)等方面的差異。,.,第三章：班組組織構(gòu)成與職能的作用,班組建設(shè)是組織建設(shè)，不是班組長一個人的工作，需要組織策劃、系統(tǒng)安排，充分調(diào)動班組每個成員的積極性，整合班組的各項資源。因此圍繞這些職責，內(nèi)部肯定要有規(guī)劃的成立“班組管理委員會”，“班組管理委員會”主要基于班組核心管理工作進行組織、協(xié)調(diào)，推進班組建設(shè)?！鞍嘟M管理委員會”一般包括安全、質(zhì)量、生產(chǎn)、成本、設(shè)備、6S等班組基礎(chǔ)管理工作，擔任該類型工作的人員我們稱之為“班組職能委員”?！鞍嘟M職能委員”的設(shè)置依據(jù)班組規(guī)模而

6、定，目的是將班組的工作分解、細化、責任到人，從而實現(xiàn)全員參與、全方位管理，全流程閉環(huán)的班組管理模式。,.,.,質(zhì)量專員,通過自薦、班組成員評議，選舉設(shè)定質(zhì)量、成本、生產(chǎn)、安全、工會小組長五大員,班組管理,生產(chǎn)專員,成本專員,安全專員,工會專員,.,1）質(zhì)量管理員： a.負責班組產(chǎn)品質(zhì)量管理，努力達到產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷。 b.督促班組員工實行自檢、互檢、專檢制度，開展QC活動。 c.開好質(zhì)量分析會，分析影響產(chǎn)品質(zhì)量的各種因素，并提出合理化建議。 2) 成本控制員： a.負責每日對原材料、半成品數(shù)量的驗收、分發(fā)、交接工作，對材料、半成品進行清點。 b.負責班組的成品核算。 c.對班組材料使用進行控制、

7、考核，杜絕浪費。,五大員職責,.,3) 安全設(shè)備管理： a.管好用好勞保用品。 b.違反安全規(guī)程操作的現(xiàn)象進行指導糾正。 c.對班組的安全隱患負責排查并及時反饋。 d.負責對員工遵章守法進行引導和考核。 e.對班組所轄區(qū)域物品存放進行管理，定置存放。 f.對物品標志清楚，定置合理。 g.負責班組現(xiàn)場管理，檢查考核。,五大員職責,.,五大員職責,4) 生產(chǎn)管理員： a.負責班組生產(chǎn)組織管理，努力達到產(chǎn)品按單生產(chǎn)、按單發(fā)貨。 b.制定生產(chǎn)計劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)。 c. 建立生產(chǎn)瓶頸公關(guān)小組，提升生產(chǎn)效率。 5)工會小組長： a.協(xié)助班長了解班組成員的思想動態(tài)，并作好思想工作。 b.按照走訪制度提醒班長一起

8、對班組成員進行走訪。 c.每月定期組織召開一次民主生活會,.,五大員考核規(guī)定,1)質(zhì)量管理員： a.出現(xiàn)批量事故10分/次 b.因質(zhì)量問題影響其他班組生產(chǎn)的5分/次 c.班組自互檢責任不到位人4分/次 d.產(chǎn)品合格率及廢品超標否決 e.出現(xiàn)私扔廢品或責任不清否決 2)成本（物耗控制）管理員： a.材料不及時到位5分 b.盤點不及時、不準確10分 c.物耗超耗10分 3)安全設(shè)備管理員： a.每有一處隱患2分、違反安全規(guī)程操作5分 b.出現(xiàn)安全事故否決 c.未帶勞動用品上崗4分、佩帶不齊全2分 d.人離開設(shè)備未斷電5分/次、設(shè)備未例保4分 e.工裝、案臺不整潔2分,.,4)生產(chǎn)管理員： a.所轄

9、區(qū)域物品存放未在區(qū)域內(nèi)4分 b.不良品未標志4分、未進不良品區(qū)6分、清理不及時2分 c.定置不合理、標志不清楚2分/次，停產(chǎn)整頓否決 d.無標記2分、卡物不符2分 e.現(xiàn)場臟亂4分、現(xiàn)場問題整改不及時4分、不整改則否決 5)工會組長 a.員工動態(tài)不及時掌握或不及時提報10分 b.出現(xiàn)員工投訴10分 c.民主生活會不及時召開5分,.,第四章：班組組織結(jié)構(gòu)簡介,基層管理）,中層管理,普通一線員工,總裁 懂事,傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu),金字塔式,.,傳統(tǒng)金字塔結(jié)構(gòu)的三大弊端,.,縱向班組組織結(jié)構(gòu)存在諸多缺陷，而為完成企業(yè)的經(jīng)營目標，又必須要求不同的班組之間必須在企業(yè)的整體部署只想愛，不斷的進行信息溝通，加

10、強相互之間的了解。班組的橫向結(jié)構(gòu)，正是指不同班組之間這種橫向的平行與協(xié)作的關(guān)系，他不同于上下級之間縱向的垂直命令與服從的關(guān)系。橫向之間的班組日常工作，同在一個層面上，同在一個級別上，只能用相互溝通、協(xié)調(diào)、聯(lián)合協(xié)作等方法實施工作，共同為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標作貢獻。,.,第五章：班組組織改進案例,“倒三角模式”,.,“自主經(jīng)營體模式”,.,建立圓桌式的組織結(jié)構(gòu),.,班組圓桌式組織結(jié)構(gòu)的四大特征,.,第六章：班組組織的持續(xù)改進,人人都管事，事事有人管,基礎(chǔ)管理單元,班組績效,文明管理單元,安全管理單元,任務(wù)管理單元,班組建設(shè)的指導思想就是以人為本，全員管理。 以人為本不是單純地關(guān)心員工生活，提高員工素

11、質(zhì)，而是從管理理念、管理制度、管理技術(shù)、管理態(tài)度到管理效益上的全面轉(zhuǎn)變，它涉及管理者和全體員工心理、行為的徹底改變，觀念更新與理念提升。,.,人人身上有指標 班組將班組內(nèi)每一個員工都納入各組織單元，以管理小組的形式承擔相應(yīng)的管理職能和責任。 在管理小組內(nèi)部，又根據(jù)每一個員工的能力和特長，賦予相應(yīng)的責任和義務(wù)。每一個員工既有機會充分發(fā)揮特長、展現(xiàn)價值、又承擔著具體的任務(wù)指標。,人人創(chuàng)造新功勛 班組賦予班組成員更大的權(quán)力和自主空間，班員參與管理和決策的程度越來越深，這大大的激發(fā)了員工的工作熱情和創(chuàng)造力。員工在工作中，不再是被動地執(zhí)行命令，而是主動地創(chuàng)造，遇到問題主動尋求解決。在這樣的組織結(jié)構(gòu)和管理

12、模式下，人的潛能被極大地激發(fā)，各種創(chuàng)新層出不窮。,.,某企業(yè)的一個工序的班組，按照內(nèi)部工序的劃分屬于“后排班組”，而與此類似的班組有6條，六條班組之間的硬件是相同的，資源配備基本也一致，但是班組之間的質(zhì)量差異卻很大，但是沒有一個班組想要到另外一個班組去學習，企業(yè)想要改變這種狀況。有一天，這六個班組同時接到消息，稱要對各個班組的焊接質(zhì)量進行比拼，優(yōu)勝的班組不僅有豐厚的物質(zhì)獎勵，而且年度的先進班組也可以優(yōu)先推薦。六個班組長的反映都很強烈，大家突然都感覺到了危機，雖然沒有說要對排序最后的班組作處罰，但是焊接質(zhì)量較差的乙班已經(jīng)開始著急了！這個班的班組長叫趙杰，是位年輕的小伙子，平時有一些自己的想法，但

13、是因為沒有壓力也就失去了推進的動力。趙杰這次是真的急了，他立馬著急班組五大員召開了一個碰頭會，宣布了消息和領(lǐng)導對本次活動的重視，班組委員會建立召集所有的班組成員召開一個項目啟動會，發(fā)動焊接人員參與其中。趙杰采納建議后，召集班組對員工同樣進行了一番鼓動并信心滿滿的向大家保證“這次比武我們肯定會贏！”在他的鼓動下，焊接員工之間首先有了比較，資歷較淺的員工主動開始向資歷深的員工開始學習，資歷深的老員工也不甘示弱，主動到質(zhì)量一直很穩(wěn)定的甲班去學習。針對部件不良或上工序的瑕疵問題，員工也比以前反映強烈，主動給部件廠家出謀劃策，幫組自己的原材料和上下工序一同改善。當然此時別的班組也在行動，大家都在朝著這個

14、“先進班組”的榮譽努力，集體榮譽感讓班組好像煥然一新。一個月后，質(zhì)量部門統(tǒng)計現(xiàn)場的焊接不良率時驚喜的發(fā)現(xiàn)，每個班組的焊接不良都有了改善，當然乙班的焊接水平更是突飛猛進，而且最終通過三輪的比拼獲得了年度的“先進班組”稱號。,改進案例,.,第七章：班組持續(xù)改進流程,班組的建設(shè)是一項系統(tǒng)的工程，需要有規(guī)劃的進行，整體來看共分六步走，主要有以下特點“系統(tǒng)規(guī)劃、開發(fā)試點、塑造標桿、建模推廣、分項實施、步步推進、持續(xù)改善、步步優(yōu)化”。,建模推廣,塑造標桿,開發(fā)試點,系統(tǒng)規(guī)劃,.,改進遵循PDCA原則,.,“IBI” （Internal Buyer Inspection）被定義為：內(nèi)部用戶購買體驗,IBI模

15、式,它定位于按照產(chǎn)品規(guī)格書，對比市場問題，分類別進行檢討，對現(xiàn)有的IQC(Incoming Quality Control來料質(zhì)量控制)、LQC（Line Quality Control線上質(zhì)量控制）、OQC（Outgoing Quality Control成品出廠檢驗）檢驗辦法、商檢檢驗項目等檢測標準進行刪除和添加優(yōu)化，對檢測方法和檢測工具進行研究，建立完善形成整體的檢測方案，實現(xiàn)提升產(chǎn)品品質(zhì)的目的。,.,每位一線員工都有一份質(zhì)量檔案，記錄著員工操作的質(zhì)量情況，他們每次無缺陷的操作都會其記錄增加一分（出現(xiàn)操作缺陷后積分歸零）。每個員工都能成為“紀錄保持者”，“保持紀錄”成為了每個員工鎖定的基本目標，員工與自己比，挑戰(zhàn)并突破自己的最高水平，既有能干好的動力，又有不能干錯的壓力。,百萬次作業(yè)零缺陷,.,班組質(zhì)量管理開展品質(zhì)圈的項目活動，由一線檢驗員與操作員工形成團隊，通過員工的自發(fā)組織、自主經(jīng)營，將不同崗位的人員組成1個團隊，共同經(jīng)營產(chǎn)品質(zhì)量，并由此推進質(zhì)量及工藝改善。,品質(zhì)圈,.,“五個一”的定義即：每個班組管理人員必須帶領(lǐng)1個團隊、每天到1個工位操作1個小時、每天至少和1個員工溝通、每周至少發(fā)現(xiàn)并幫助員工解決1個問題。每位班組管理人員必須與一線員工組建一個團隊（QC小組人數(shù)不低于5人），與一線員工共同參與通過項目解決問題，每天到1個工位實踐操作1個小時，熟悉