華為員工持股計劃

1、華為員工持股計劃,中國民營企業(yè)超常規(guī)發(fā)展的典范華為的一舉一動都引人關(guān)注，而其神秘的全員持股更是華為下的一只令外界揣摩又充滿好奇的蛋。2003年，兩位離開華為的創(chuàng)業(yè)元老為了討回自己的權(quán)益拿起法律武器狀告華為，由此，華為股權(quán)露出冰山一角。,一、員工持股計劃的積極作用,華為的內(nèi)部股制度對吸引人才的作用是非常明顯的。過去華為有種“111”的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入比例是相當?shù)摹６渲泄善笔钱攩T工進入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素來進行派發(fā)。 一般是用員工的年度獎金來購買。如果新員工的年度獎金還不夠派發(fā)的股票額，公司會貸款給員工。而員工也是很樂意于這種

2、貸款。因為，分紅的比例歷年以來都保持在70%的高位。,二、持股計劃的實施程序,華為基本法第十七條、十八條關(guān)于知識資本化、價值分配的形式有所論述：“我們實行員工持股制度。一方面，普惠認同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層”、“華為可分配的價值，主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟利益；其分配形式是：機會、職權(quán)、工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，以及其他人事待遇。” 華為員工拿到股權(quán)的程序大致是這樣的：每個營業(yè)年度公司按照來公司工作的年限、級別等指標確定每個人可以購買的股權(quán)數(shù)，由員工拿著現(xiàn)金到一個叫資金事業(yè)部的地方去登記購買，一塊

3、錢買一股。公司要求員工在一份文件上簽名，但文件只有一份，簽完名后立即被公司收回。在員工眼里，在這張紙上簽字是購買股權(quán)的一個必然程序，不簽就沒有股權(quán)。員工交完購股款后并不會拿到通常意義上的持股憑證，每位員工具體的股數(shù)都由公司備案存檔，員工只允許從股權(quán)登記名冊上抄下來自己的股權(quán)數(shù)。 華為也曾發(fā)過股權(quán)憑證，分別是在1995年和1996年。據(jù)說當時的華為為了規(guī)范股權(quán)發(fā)放，給當時的員工發(fā)了一個叫“員工股金情況書”的東西，上面記載著工號、姓名、擁有股金數(shù)目等內(nèi)容，蓋的公章是華為資金計劃部和資金部。但此后，公司就再也沒有發(fā)過任何持股憑證。,三、股權(quán)回購計劃,在1997年的員工持股規(guī)定中，華為的持股原則是“入

4、股自愿、股權(quán)平等、收益共享、風險共擔”，1999年的原則變?yōu)椤叭牍勺栽?、遵守管理”；關(guān)于股份回購價值計算，1997年的公式為回購價購買價(1+X%月)，1999年的公式則變?yōu)椋夯刭弮r購買價(1+X%月/12)。(注：1997年公式中X指公司董事會確定的利潤率，月指本年度退股時的實際持有月份；1999年公式中X指公司董事會批準的當年數(shù)值，月指本年度退股時的實際持有月份。 劉平2001年1月離職時辦理股份回購是按照2000年的基數(shù)1:1兌現(xiàn)，而隨后在2002年3、4月份離職的員工則可以按照1：2.64的比例兌現(xiàn)。2001年2月，華為以65億元的天價將華為電氣賣給愛默生公司，愛默生看中的恰是華為電氣

5、的一班精英員工，雙方達成協(xié)議的前提是要求保持華為電氣的人馬基本不動，而華為方面為了留住這班人馬，承諾在4年內(nèi)將華為電氣的員工股按照1:4的比例逐年兌現(xiàn)。,四、股權(quán)激勵計劃的變更,2002年3月，華為開始改變傳統(tǒng)的一元錢買一股的做法，實行一種叫做“虛擬持股權(quán)”的計劃，這個計劃實質(zhì)是增值權(quán)，也是期權(quán)的一種。在員工們看來，該計劃比股權(quán)制度合理了很多：根據(jù)華為的評價體系，員工可以分別獲得一定額度的期權(quán)，四年期限內(nèi)，以最新的每股凈資產(chǎn)價格員工每年可兌現(xiàn)1/4，員工不用像以前一樣再從腰包里掏錢，而是直接在行權(quán)時獲取每年凈資產(chǎn)的差價。以劉平在2002年1月辦理離職手續(xù)時逐年購買的354萬股為例，劉平購買時股

6、價為1元股，2002年，劉平逐年可選擇兌現(xiàn)1/4股票差價，以華為2002年每股凈資產(chǎn)2.74元計算，則劉平可以獲得2.743541/4=242.49萬元。(早期以1元錢/股價格購買股權(quán)的老員工實際上離職時以凈資產(chǎn)兌現(xiàn)，中高層管理層除非離職否則以10年為期逐年兌現(xiàn)。 但據(jù)說這個方案出來后，很多員工選擇將股權(quán)按照凈資產(chǎn)兌現(xiàn)后離開華為，由此，華為方面不得不面臨來自資金方面的壓力。既要完善股權(quán)，又要有效保持員工的積極性，在此背景下華為股權(quán)MBO方案開始醞釀。從8月中旬開始，傳出華為準備實行MBO的消息：華為有意將原來的全部股權(quán)和2002年推行的“虛擬持股權(quán)”邊回購、邊推行由1000名中高層管理人員聯(lián)合

7、持有公司的員工股權(quán)，資金方面由員工個人出資15%，其余的由華為出面擔保、員工集體以個人名義向銀行貸款解決。 但從目前情況看，華為MBO還只是華為的天空中雷聲后遲遲未下的一場雨。華為股權(quán)MBO的全面推行，或許要等到華為的股權(quán)官司結(jié)束后。,案例分析,從華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)和變更趨勢看，華為實際上走的是一條從員工持股到高管層持股的歷程。 華為員工歷年獲得的高分紅源于從成立之處就實現(xiàn)的員工持股計劃。紅利的多少完全取決于企業(yè)的效益，這就使得全體人都關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，而不只是一味地關(guān)心個人的得失利益。華為在成立之初，公司規(guī)模不大，且處于高速增長的行業(yè)，企業(yè)的利潤率高，分紅的比例歷年以來都保持在70%的高位，這種有

8、付出就有回報的立竿見影效果，再加上任正非的個人魅力，極大促進了員工的積極性，創(chuàng)造了華為高速增長的奇跡。 隨著企業(yè)的增長，規(guī)模的擴大，以及行業(yè)的大背景，使得這種以“現(xiàn)金支出”為基礎(chǔ)的激勵方式存在較大的風險性。進而在2002年3月，華為開始改變傳統(tǒng)的一元錢買一股的做法，實行一種叫做“虛擬持股權(quán)”的計劃，這個計劃有點類似于期權(quán)。虛擬股票的發(fā)放不會影響公司的總資本和所有權(quán)結(jié)構(gòu)，無需證監(jiān)會批示，只需股東大會通過即可。在員工們看來，該計劃比股權(quán)制度合理了很多。但由于很多員工選擇將股權(quán)按照凈資產(chǎn)兌現(xiàn)后離開華為，因此，同樣給華為帶來了資金方面的壓力。,產(chǎn)生這種結(jié)果的原因，大致可從以下幾個方面進行分析：,首先，

9、從體制上看，華為從成立之初的民營企業(yè)，到目前業(yè)務(wù)拓展到世界市場的大公司，其公司治理結(jié)構(gòu)方面沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段進行過戰(zhàn)略性的調(diào)整，仍沿襲公司創(chuàng)業(yè)之初的體制和理念，這就造成了公司股權(quán)結(jié)構(gòu)混亂，權(quán)衡制約性差，運作不規(guī)范不透明等問題。制度的有效性在混亂期和穩(wěn)定期發(fā)揮的效用是最大的，華為創(chuàng)立初期建立的體制規(guī)范例如華為基本法，對其起步階段的發(fā)展提供了有效保障，在企業(yè)的擴張過渡期制度規(guī)范的效力遠遠小于起步期，因此沒有給華為的擴張帶來大的影響，但當企業(yè)發(fā)展處于穩(wěn)定期時，對于體制的依賴性就大大增強，這也就給華為提出了企業(yè)如何改制的問題。,其次，從人力資源看，一份來自企業(yè)的調(diào)查表明，有效的激勵方式排在第一位的

10、是承認工作成就，排在第二位的是參與感，高薪只排在了第五位。華為的高分紅以及虛擬持股計劃就是建立在一種高薪激勵基礎(chǔ)上的行為。這種激勵在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期和發(fā)展期能夠起到很好的效果，而且華為每年引進大批的應(yīng)屆畢業(yè)生，對于剛剛畢業(yè)的學生來說，拿到高工資就是一種能力的體現(xiàn)，那么在激發(fā)年輕人的工作熱情方面非常有效。但每年高的淘汰率，造成了華為人員的不穩(wěn)定性，另外以現(xiàn)金為獎勵的激勵方式也助長了拿錢就走的行為，對華為的進一步發(fā)展非常不利。,再次，由華為的兩起股權(quán)糾紛案來看，華為員工持股計劃的運作是非常不規(guī)范的。第一，從華為員工拿到股權(quán)的程序看，員工股權(quán)的購買不是建立在平等自愿的基礎(chǔ)上的。員工買股時只簽訂一份文件

11、，簽完名后立即被公司收回，員工交完購股款后并不會拿到通常意義上的持股憑證，每位員工具體的股數(shù)都由公司備案存檔，員工只允許從股權(quán)登記名冊上抄下來自己的股權(quán)數(shù)，這種做法明顯不是建立在平等的基礎(chǔ)上；另一個問題員工要是不購買股權(quán)，“就會由部門領(lǐng)導逐個進行談話，就會被認為是對公司不忠，就會喪失在公司的發(fā)展與提升的機會，也就別想再在華為呆下去了，由此，也不是建立在自愿的基礎(chǔ)上。第二，股份購進賣出沒有統(tǒng)一合理的規(guī)定。關(guān)于股份回購價值計算，1997年的公式為回購價購買價(1+X%月)，1999年的公式則變?yōu)椋夯刭弮r購買價(1+X%月/12)。劉平2001年1月離職時辦理股份回購是按照2000年的基數(shù)1:1兌現(xiàn)，而隨后在2002年3、4月份離職的員工則可以按照1：2.64的比例兌現(xiàn)。2001年2月，華為以65億元的天價將華為電氣賣給愛默生公司，華為為了留住員