人力資源管理論文-知識型員工的激勵機制 .doc

人力資源管理論文-知識型員工的激勵機制摘要：在知識經(jīng)濟時代，知識成為經(jīng)濟發(fā)展、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主要資本，而知識型員工擁有的人力資本是企業(yè)價值增值的重要源泉。如何激勵企業(yè)員工，調(diào)動每成員的積極性是企業(yè)管理的首要問題.本文對企業(yè)知識型員工激勵進(jìn)行了全面系統(tǒng)的研究。本文認(rèn)為要真正激勵起知識型員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性就必須明確他們的真正需要，建立一套行之有效的激勵機制，來增強員工的工作熱情以及對企業(yè)的向心力。關(guān)鍵詞：知識型員工激勵理論激勵機制激勵效用0引言縱觀世界各國乃至各地區(qū)、各企業(yè)的發(fā)展，幾乎都有個共同點，即把社會、科技和經(jīng)濟發(fā)展的依靠放在“人才”這個支撐點上。人才是第一資源，是科技進(jìn)步和社會經(jīng)濟發(fā)展最重要的資源和主要推動力。如何激勵企業(yè)員工，調(diào)動每個成員的積極性是企業(yè)管理的首要問題。1知識型員工概述知識型員工概念的提出，是英國管理學(xué)家泰勒科學(xué)管理理論之后管理理論發(fā)展的一個重要內(nèi)容。哈耶克在知識在社會中的應(yīng)用一文中把知識作為一種資源理論引入經(jīng)濟和管理理論，隨后德魯克(Peter.Rucker)在20世紀(jì)50年代提出了知識工作者(knowledgeworkers)的概念。德魯克認(rèn)為，知識型員工是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。這是個比較抽象的概念，德魯克當(dāng)時指的是經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理人員。然而，隨著時代發(fā)展，知識型員工的外延己經(jīng)擴大到大多數(shù)白領(lǐng)，他們是掌握先進(jìn)技術(shù)的生產(chǎn)者、信息系統(tǒng)設(shè)計人員、經(jīng)營人員、教授、教育工作者等。他們一方面能充分利用現(xiàn)代科技技術(shù)知識提高工作的效率，另一方面本身具有較強的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力，所以從事的是以知識和技術(shù)的應(yīng)用與創(chuàng)新為主要特色的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動。也就是說，知識型員工是指一個組織之中用智慧所創(chuàng)造的價值高于其動手所創(chuàng)造的價值的員工。2企業(yè)知識型員工激勵的現(xiàn)狀分析2.1知識型員工激勵的現(xiàn)狀許多有先見的企業(yè)己經(jīng)認(rèn)識到未來社會是知識主宰的社會。知識型員工將是企業(yè)的最重要資源，他們己經(jīng)積極著手或正在采取各種措施激勵知識型員工，促使員工發(fā)揮出自己的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造豐富的價值。當(dāng)然，目前企業(yè)對知識型員工的激勵措施還不盡完善，其現(xiàn)行主要激勵措施如下:2.1.1較多的現(xiàn)金計劃報酬隨著知識經(jīng)濟步伐的加快，中國的一些企業(yè)己經(jīng)開始認(rèn)識到人力資源尤其是其中的知識型員工的重要性，并己將這種認(rèn)識轉(zhuǎn)化為行動，積極引進(jìn)高素質(zhì)的員工，希望他們能夠為企業(yè)創(chuàng)造較高的價值。然而，在吸引人才的具體措施上，都是采用高額現(xiàn)金收入的辦法，造成一種攀比心理，如果這些員工是因為高額現(xiàn)金報酬而為企業(yè)服務(wù)，那么一旦有其他企業(yè)給出更高的現(xiàn)金報酬，他們必將離去。再有，員工現(xiàn)金收入越高，現(xiàn)金報酬對他的邊際效用就越小，對他的激勵效應(yīng)就越弱。2.1.2“官本位”攀升通道職業(yè)通道亦即職業(yè)成長之路，是指一個新員工在一個公司組織中職業(yè)晉升的路線。典型的事例就是，一個沒有經(jīng)驗的新員工被分配去從事一項“初始工作”，從事此項工作一段時間之后，這個員工可以提升到一個需要更多知識或更多技能的崗位上來。然而，在目前大多數(shù)企業(yè)中向上調(diào)動就意味著一個員工最終將變成一個管理者，而不論他原來所從事的是技術(shù)、管理還是營銷崗位的工作，并將執(zhí)行那些管理崗位上典型的職責(zé)，即“金字塔”形的發(fā)展通道。這被認(rèn)為是一條員工得到組織認(rèn)可的唯一途徑，同時也是唯一一條補償科學(xué)家、技術(shù)專家或職業(yè)人員的途徑。2.1.3較少的決策知情權(quán)一小部分中國企業(yè)己經(jīng)開始讓員工參與管理，對工作流程等問題進(jìn)行決策。參與管理，實際上就是給予員工一定的工作自主權(quán)，使企業(yè)和員工之間實現(xiàn)從“契約關(guān)系”到“盟約關(guān)系”的轉(zhuǎn)變，把“老板的命令”變成“員工的共同決定”，把“組織；目標(biāo)”變成每個組織成員“自己的目標(biāo)”，把“角色的要求”內(nèi)化為“個人的自覺需求”，而激勵的目的和領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)正在于此。根據(jù)日本公司和美國公司的統(tǒng)計，實現(xiàn)參與管理可以大大提高經(jīng)濟效益，一般都可以提高50%以上。有的可以提高一倍至幾倍。2.1.4一定的持股計劃薪酬員工持股制雖然在20世紀(jì)70年代開始流行，但早在1903年，美國寶潔就同意職工用利潤分享的收入購買公司股票。持股職工既是企業(yè)所有者，又是企業(yè)職工，持股職工享有法定的股東權(quán)益和職工權(quán)益。比如，鄂爾多斯實行了“工者有其股”制度，但為了留住人才，同時公司又規(guī)定股份在企業(yè)內(nèi)部不允許買賣，不可以轉(zhuǎn)讓，也不能繼承(員工退休后可以拿；到基本分紅，但該員工去世后，公司即收回其股份，這主要是為了在職職工利益。實行職工持股制度，使勞動者從心理上覺得自己是公司的主人，有助于改善企業(yè)的績效。2.2知識型員工激勵存在的問題2.2.1人力資本投資的補償不足人力資源是企業(yè)的第一重要資源，而作為擁有較高人力資本的知識型員工，則是企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源，因此，在知識經(jīng)濟時代，對人力資源的關(guān)注實質(zhì)上更多的是對知識型員工的關(guān)注。知識型員工對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展起著決定性的作用，因此實現(xiàn)自身價值的補償，是知識型員工的自然要求。2.2.2薪酬規(guī)劃不盡合理盡管隨著中國企業(yè)改革力度的加大，對外開放程度的加強，市場競爭的日益加劇，薪資分配中的“平均主義”和“大鍋飯”現(xiàn)象得到了一定的控制，但由于一來傳統(tǒng)收入分配制度的影響還沒有消除，二來中國的“政企分開”總體來說還沒有得到很好的貫徹，因此企業(yè)薪資分配中各級人員“級差過小”的“平均主義”現(xiàn)象至今仍然存在。2.2.3職業(yè)通道狹窄對專業(yè)技術(shù)人員傳統(tǒng)的獎勵方式就是將其提拔到管理層，在“官本位”的道上攀升，這種做法具有嚴(yán)重的弊端。管理工作可能不符合某些專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)目標(biāo)，他們并不想獲得更高的行政職位或是擁有更大的管理權(quán)力。3知識型員工激勵機制的優(yōu)化前面我們對知識型員工目前激勵的現(xiàn)狀做了分析，對其存在的問題及問題產(chǎn)生的原因作了探究，縱然不同的企業(yè)對知識型員工的激勵是千差萬別，但對以高新技術(shù)企業(yè)員工為代表的知識型員工而言，有幾種激勵方案是必須給予重視的，它們分別是:良好的制度環(huán)境、薪酬激勵、工作激勵、以及環(huán)境(文化)激勵等。3.1創(chuàng)造實施有效激勵的制度環(huán)境制度是目標(biāo)實現(xiàn)的保障，一套穩(wěn)定的制度可減少不必要的內(nèi)耗，使組織成員都以最佳效率為實現(xiàn)組織目標(biāo)多作貢獻(xiàn)。在人力資源管理方面，許多企業(yè)還沒有完成職務(wù)分析、目標(biāo)管理、客觀的業(yè)績評價等方面的基礎(chǔ)管理工作，甚至企業(yè)的基礎(chǔ)信息管理系統(tǒng)還沒有建立，致使員工個人特征與崗位特征不一致，“小材大用”與“大材小用”并存。在這樣的條件下，對員工的激勵沒有一個被廣泛接受的衡量標(biāo)準(zhǔn)，很難把握各種激勵措施的有效性。因此，企業(yè)在任何時候都不能忽視管理的基礎(chǔ)建設(shè)工作，應(yīng)該做到激勵實施，制度先行。3.2設(shè)計合理的薪酬體系盡管薪酬是一種外部激勵因素，但是在中國當(dāng)前它仍然是一種十分有效的激勵方式。因為薪酬提提供的物質(zhì)生活保障，不僅是知識型員工生存和發(fā)展的前提，也是知識型員工產(chǎn)生更高層次需求和追求的基礎(chǔ)；而且金錢財富的多少，也代表了組織對員工工作成績與能力的認(rèn)可，更代表了社會對該員工的人力資本的衡量，還是一個人工作成就大小和社會地位高低的重要標(biāo)志。3.3重視員工的個體成長和職業(yè)生涯規(guī)劃企業(yè)為員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，是對知識型員工自我發(fā)展的內(nèi)在激勵。傳統(tǒng)的企業(yè)職業(yè)設(shè)計只有單純的行政管理職位，在這種情況下，許多為本專業(yè)做出貢獻(xiàn)的技術(shù)人員被提升到管理職位上，因為工作環(huán)境及內(nèi)容的差異和能力要求的不同，反而出現(xiàn)了適得其反的結(jié)果:而如果對之缺少有效的工作提升，又容易挫傷技術(shù)人員的積極性，不利于企業(yè)