人力資源管理論文-論績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制的有效調(diào)和.doc

人力資源管理論文-論績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制的有效調(diào)和摘要通過(guò)對(duì)激勵(lì)理論和現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制的研究，提出了以績(jī)效考核為核心的激勵(lì)機(jī)制，并對(duì)績(jī)效管理和激勵(lì)體制之間如何更有效的進(jìn)行調(diào)和，拿出具體實(shí)施方案。對(duì)目前績(jī)效考核的窘境進(jìn)行研究，更好的處理績(jī)效與激勵(lì)機(jī)制的關(guān)系。關(guān)鍵詞績(jī)效考核激勵(lì)業(yè)績(jī)管理一、引言古人曾說(shuō)：“矢不激不遠(yuǎn)，人不勵(lì)不奮”。如何調(diào)動(dòng)每個(gè)成員積極性，充分發(fā)揮個(gè)人潛能，使組織始終保持高昂的士氣、強(qiáng)大的活力，使組織既達(dá)到最佳的活動(dòng)水平，又要使置身組織之中的成員產(chǎn)生滿(mǎn)意感受，是成功的管理者追求的目標(biāo)。管理學(xué)的行為學(xué)派認(rèn)為，要搞好一個(gè)企業(yè)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，增加經(jīng)濟(jì)效益，最重要的是調(diào)動(dòng)人的積極性，進(jìn)行人力資源的開(kāi)發(fā)。一些調(diào)查表明，人的資源潛力是很大的，而這部分資源的開(kāi)發(fā)，對(duì)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的作用是不可低估的，人力資源管理的一項(xiàng)重要任務(wù)就是通過(guò)激勵(lì)機(jī)制，吸引、開(kāi)發(fā)和留住人才，激發(fā)人才的工作積極性和創(chuàng)造性。但在現(xiàn)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，采用何種激勵(lì)措施最為有效，是我們需要研究的一個(gè)重點(diǎn)。本文通過(guò)對(duì)現(xiàn)行管理體制的研究，提出了績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制有效調(diào)和的方法。二、激勵(lì)理論內(nèi)容比較1.內(nèi)容型激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論從探討激勵(lì)的起點(diǎn)和基礎(chǔ)出發(fā)，分折、揭示人們的內(nèi)在需要的內(nèi)容與結(jié)構(gòu)，以及內(nèi)在需要如何推動(dòng)行為。其主要代表有馬斯洛（AbrahamHaroldMaslow）的需要層次理論（見(jiàn)圖）、赫茨伯格（FrederickHerxberg）的雙因素理論以及大衛(wèi)麥克利蘭(DavidMcClelland)的成就需要理論。2.過(guò)程型激勵(lì)理論過(guò)程型激勵(lì)理論側(cè)重于研究動(dòng)機(jī)形成和行為目標(biāo)的選擇以及行為的改變與修正，主要研究人們選擇其所要做的行為過(guò)程和如何轉(zhuǎn)化人的行為以達(dá)到組織預(yù)定的目標(biāo)。其主要代表有弗洛姆（V.HVroom）期望理論、洛克（E.A.Lock）的目標(biāo)理論和斯金納（BurrbusFrederickSkinner）的強(qiáng)化理論。3.狀態(tài)型激勵(lì)理論狀態(tài)型激勵(lì)理論的研究重點(diǎn)就是弄清公平或不公平的因素和挫折對(duì)人的行為的影響，目的是找到有效的手段或措施來(lái)消除不公平和挫折對(duì)人的行為的消極影響，最大限度地保證人的積極性得到充分發(fā)揮。其主要代表有亞當(dāng)斯（Adams）的公平理論和杜拉德（JDollard）的挫折理論。4.績(jī)效管理中對(duì)激勵(lì)理論的應(yīng)用(1)目標(biāo)和績(jī)效的關(guān)系。激勵(lì)模型認(rèn)為，兩者的關(guān)系是由目標(biāo)本身和個(gè)人的主客觀條件決定，如馬斯洛層次理論以及弗洛姆的期望理論。(2)績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系。由洛克的目標(biāo)導(dǎo)向理論和斯金納的強(qiáng)化理論可知，人們總是期望在達(dá)到預(yù)期成績(jī)后，能夠得到適當(dāng)?shù)暮侠淼莫?jiǎng)勵(lì)，如獎(jiǎng)金、晉升、提級(jí)、表?yè)P(yáng)等。組織的目標(biāo)，如果沒(méi)有相應(yīng)的有效的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)強(qiáng)化，時(shí)間一長(zhǎng)，員工的積極性就會(huì)受損乃至消失。(3)獎(jiǎng)勵(lì)和個(gè)人需要關(guān)系。獎(jiǎng)勵(lì)什么要適合各種人的不同需要，要考慮效價(jià)。要采取多種形式的獎(jiǎng)勵(lì)，滿(mǎn)足各種需要，最大限度地挖掘人的潛力，最有效地提高工作效率，如弗洛姆的期望理論。三、績(jī)效考核激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題績(jī)效考核是建立激勵(lì)與約束機(jī)制的前提和基礎(chǔ)。與績(jī)效考核相配套，我們?cè)谄髽I(yè)運(yùn)行機(jī)制上做了重大改革，打破各個(gè)層次的“大鍋飯”，充分利用考核、評(píng)比，發(fā)揮民主作用，在獎(jiǎng)金分配、職稱(chēng)和職務(wù)的晉升、職工培訓(xùn)、工作安排等相關(guān)制度上加以改革，將職工的個(gè)人利益與考核結(jié)果掛鉤，建立有效的激勵(lì)機(jī)制。1.物質(zhì)激勵(lì)員工的物質(zhì)因素包括工資、津貼、獎(jiǎng)金等，這些物質(zhì)因素雖不是唯一，但也是他們關(guān)心的最重要方面之一。企業(yè)可以根據(jù)上一年度的考核等級(jí)確定下一年度全年的考核獎(jiǎng)，相對(duì)固定，分月發(fā)放，不同等級(jí)人員的個(gè)人考核獎(jiǎng)的差距拉開(kāi)，考核等級(jí)最低的員工沒(méi)有考核獎(jiǎng)；另一部分是工作目標(biāo)獎(jiǎng)，每季度根據(jù)員工的工作負(fù)荷、工作質(zhì)量、工作進(jìn)度等情況進(jìn)行考核發(fā)放。2.目標(biāo)與崗位激勵(lì)由期望理論可知，個(gè)體對(duì)目標(biāo)看得越重要，實(shí)現(xiàn)的概率越大。目標(biāo)本身就具有激勵(lì)作用，目標(biāo)能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)機(jī)，使人們的行為朝著一定的方向努力。從而保持朝向目標(biāo)的積極性。我們一方面將考核等級(jí)較高的人員安排到重要的工作崗位上去，充分發(fā)揮他們的骨干作用；另一方面強(qiáng)調(diào)人員的優(yōu)化配置，將不同層次、不同等級(jí)的人員合理配置到一個(gè)項(xiàng)目組中，不同層次的人承擔(dān)不同工作，既保證了項(xiàng)目的順利完成，又實(shí)現(xiàn)了人員的最優(yōu)配置，降低了人工成本。3.人才培養(yǎng)與工作激勵(lì)工作本身的激勵(lì)就是一種很有效而且成本低廉的激勵(lì)手段，不管環(huán)境如何變化，都能持續(xù)地發(fā)揮作用。所以管理者應(yīng)重視這種激勵(lì)的作用。根據(jù)員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃人才培養(yǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)，力爭(zhēng)經(jīng)過(guò)3年5年時(shí)間培養(yǎng)造就一批學(xué)科、品種、專(zhuān)業(yè)帶頭人和經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)家。但在選拔培養(yǎng)對(duì)象時(shí)與考核結(jié)果密切結(jié)合起來(lái)，將考核等級(jí)高(A級(jí)或AB級(jí))的公司業(yè)務(wù)骨干列入培養(yǎng)對(duì)象，有計(jì)劃地進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。四、績(jī)效管理與激勵(lì)體系的調(diào)和績(jī)效管理體系必須獲得激勵(lì)體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。但是績(jī)效不應(yīng)僅與工資和獎(jiǎng)金掛鉤，這樣會(huì)使員工認(rèn)為實(shí)行績(jī)效管理就是漲工資或減工資。應(yīng)使激勵(lì)的手段多樣化，如員工個(gè)人能力的發(fā)展，承擔(dān)更多的工作責(zé)任，獲得職位的提升，以及獲得公開(kāi)的精神獎(jiǎng)勵(lì)等。隨著資本市場(chǎng)的成熟和規(guī)范，還可以嘗試股票期權(quán)等激勵(lì)方式。獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的員工總比處理績(jī)效表現(xiàn)不好的員工要容易得多。為保持并發(fā)展企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，有效的管理績(jī)效低下的員工可能更為重要。如GE實(shí)行嚴(yán)格的ABC管理法，規(guī)定必須有10%的員工為C類(lèi)，這些人會(huì)被降職或淘汰。在海爾，通過(guò)考評(píng)將員工劃分為優(yōu)秀、合格及試用三類(lèi)，并將三類(lèi)員工的比例保持在4:5:1，試用的員工必須設(shè)法提高績(jī)效，否則必將會(huì)淘汰。還有一些企業(yè)采用末位淘汰制。這些作法均是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性在企業(yè)內(nèi)部的反映，管理者必須正視績(jī)效不良員工的管理問(wèn)題，使績(jī)效管理制度真正地運(yùn)作起來(lái)。1.建立健全科學(xué)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系績(jī)效考核是對(duì)職工的工作能力與績(jī)效作制度性評(píng)價(jià),其目的有三:(1)對(duì)員工履行本職工作的態(tài)度、能力與實(shí)際進(jìn)行考核排序。(2)為工資、獎(jiǎng)金、職務(wù)升降、調(diào)動(dòng)與教育培訓(xùn)提供人力資源管理方面的信息與依據(jù)。(3)經(jīng)過(guò)考核，進(jìn)一步引導(dǎo)、激勵(lì)、約束、管理職工。績(jī)效考核是對(duì)職工勞動(dòng)成果和貢獻(xiàn)的反映，是強(qiáng)化和鞏固職工的正確動(dòng)機(jī)、正確行為的意志動(dòng)力，借以激發(fā)職工的意志，調(diào)動(dòng)職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。職工績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。人力資源管理應(yīng)堅(jiān)持以人為本，進(jìn)行客觀、公平的考核員工績(jī)效，可以更好地獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)。2.提高績(jī)效考核的效度和信度一個(gè)良好的績(jī)效考核體系應(yīng)滿(mǎn)足兩個(gè)條件，即有效和可靠。但在實(shí)際運(yùn)用中很多員工認(rèn)為，企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系不完善甚至效果不好。為此，在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)應(yīng)強(qiáng)調(diào)幾點(diǎn):（1)正確選取評(píng)價(jià)要素是關(guān)鍵的前提?？己嗽u(píng)價(jià)主要包括個(gè)人素質(zhì)、能力、業(yè)績(jī)、貢獻(xiàn)等。企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)工作不同，具體評(píng)價(jià)要素的選取也不一樣。（2)確定客觀、明晰的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)前，要求參加評(píng)價(jià)的每一個(gè)員工了解職務(wù)說(shuō)明書(shū)對(duì)每種職務(wù)的具體規(guī)定，明確評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)所指向的具體內(nèi)容，并盡可能做到考核指標(biāo)和內(nèi)容簡(jiǎn)化和量化，通過(guò)定量指標(biāo)進(jìn)行衡量。（3)在考核過(guò)程中，員工與評(píng)價(jià)結(jié)果之間的關(guān)系不能泄露。公開(kāi)的只能是評(píng)價(jià)程序以及結(jié)