沃爾瑪供應鏈管理.doc

此文檔收集于網絡，如有侵權，請聯系網站刪除埃德納吉是沃爾瑪公司880號分店的經理，分店位于美國德克薩斯州歐文鎮(zhèn)。平時埃德納吉喜歡在店內來回走動，一邊看著熙熙攘攘的顧客購物，一邊盤算著如何降低成本。如果看到貨架上的毛巾或者香皂等任何一種商品不多了，埃德納吉只要掃描一下毛巾或者香皂的條形碼，就知道880號分店內該商品現在還有多少，已經預定了多少，預定的商品中有多少正在運輸過程中，什么時間到達，有多少在配送中心等。通過條形碼，埃德納吉還可以了解上周甚至是上年880號分店賣了多少該商品。埃德納吉之所以能了解得這么詳細，就是因為沃爾瑪有統(tǒng)一的貨品代碼，商場中的所有商品都有一個統(tǒng)一的產品代碼UPC代碼，更重要的是沃爾瑪公司實現了每個分店與配送中心、公司總部甚至供應商的信息實時共享。在沃爾瑪的任何一個分店，在顧客購物付款的同時，與POS機相聯的計算機已經通過衛(wèi)星把顧客的購物信息傳到了距離分店不遠的配送中心和位于美國阿肯色州本頓維爾市的沃爾瑪總部，以及5000多家供應商。沃爾瑪公司總部只是一座普通的平房，但與其相連的計算機控制中心，卻是一座外貌形同體育館的龐然大物，公司的計算機系統(tǒng)規(guī)模僅次于五角大樓，卻超過了聯邦航天局。沃爾瑪4000千兆容量的數據庫、5500多個工作站以及不計其數的服務器和PC機，保證了沃爾瑪能在一個小時內對全球4500多個店鋪內每種商品的庫存、上架和銷售量全部盤點一遍。依靠這套龐大的信息系統(tǒng)，本頓維爾總部的經理們再也不用專心致志地研讀來自每個商店或地區(qū)上個月或者上個星期的報告了。他們可以輕而易舉地天天跟蹤任何一件商品的銷售情況，比如一款服裝或者一根釣魚竿，并在各個地區(qū)之間進行比較，可以方便地依據當地品位選擇商品品種和進行實驗性銷售。他們可以把同樣的商品在不同的商店里以不同的方式擺放，然后迅速命令所有的商店都采用效果最好的那種。而各分店的經理則依靠歷史數據適時調整訂貨數量和品種。當880號分店貨架上某種商品的庫存低于限定額后，沃爾瑪的自動補貨系統(tǒng)會主動生成某種商品的訂單，只要埃德納吉確認一下，訂單信息就自動傳遞到配送中心。如果埃德納吉覺得系統(tǒng)建議的數額太大或者太小，還可以進行調整，甚至取消訂單。無縫物流沃爾瑪各分店的訂單信息像涓涓細流般傳遞到配送中心，配送中心整合后正式向供應商訂貨。供應商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪的配送中心：這些巨型建筑的平均面積超過11萬平方米，相當于24個足球場那么大；里面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機，從衛(wèi)生巾到玩具，應有盡有，商品種類超過8萬種。沃爾瑪在美國擁有62個以上的配送中心，服務著4000多家商場。這些中心按照各地的貿易區(qū)域精心部署，通常情況下，從任何一個中心出發(fā)，汽車可在一天內到達它所服務的商店。在配送中心，計算機掌管著一切。供應商將商品送到配送中心后，先經過核對采購計劃、商品檢驗等程序，再分別送到貨架的不同位置存放。當每一樣商品儲存進去的時候，計算機都會把它們的位置和數量一一記錄下來；一旦商店提出要貨計劃，計算機就會查找出這些貨物的存放位置，并打印出印有商店代號的標簽，貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出后，也會被送上傳送帶。商品在長達幾公里的傳送帶上進進出出，通過激光識別上面的條形碼，把它們送到該送的地方。傳送帶上一天輸出的貨物可達20萬箱。對于零散的商品，傳送帶上有一些信號燈，有紅的、有黃的、有綠的，員工可以根據信號燈的提示來確定商品應該被送往哪家商店，并將這些商品放到一個箱子當中，以避免浪費空間。配送中心的一端是裝貨平臺，可供130輛卡車同時裝貨；在另一端是卸貨平臺，可同時停放135輛卡車。配送中心24小時不停地運轉，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運送貨物，在美國的公路上經?？梢钥吹竭@樣的車隊，大約16米的加長貨柜，比集裝箱運輸卡車更長更高。沃爾瑪的卡車都是自己的，司機也是沃爾瑪的員工，他們在美國各個州之間的高速公路上運行，車中的每立方米都被填得滿滿的，這樣有助于節(jié)約成本。公司6000多輛運輸卡車全部安裝了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置、裝載什么貨物、目的地是什么地方，總部都一目了然。因此，在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店還有多遠，他們也可以了解到某個商品運輸到了什么地方，還有多少時間才能運輸到商店。如果車隊由于天氣、修路等某種原因耽誤了到達時間，裝卸工人就不用等待，而可以安排別的工作。靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪的分店貨架平均一周可以補貨兩次，而其他同業(yè)商店平均兩周才補一次貨；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間又降低了庫存成本。經濟學家斯通博士在對美國零售企業(yè)的研究中發(fā)現，美國的三大零售企業(yè)中，商品物流成本占銷售額的比例，在沃爾瑪是1.3，在凱馬特是8.75，在希爾斯則為5。如果都按照年銷售額250億美元計算，沃爾瑪的物流成本要比凱馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。供應鏈管理沃爾瑪還有一個非常好的系統(tǒng)，可以使供貨商們直接進入到沃爾瑪的系統(tǒng)，沃爾瑪把它叫做零售鏈接。供貨商們可以在沃爾瑪的每個店鋪中及時了解到相關情況。任何一個供貨商都可以進入這個系統(tǒng)中來了解他們的產品賣得怎么樣，昨天、今天、上個月甚至上一年賣得怎么樣。他們知道這種商品賣了多少，而且可以在24小時內進行更新。通過零售鏈接，供貨商們就可以了解銷售的情況，以此來決定生產計劃，這樣他們的產品成本也可以降低，從而使整個過程成為一個“無縫”的過程。零售鏈接的“原型”是沃爾瑪和寶潔公司為促進銷售而建立的自動定發(fā)貨系統(tǒng)。為了降低營銷成本，1987年7月沃爾瑪和日用化工品供應商寶潔公司建立合作聯盟。對于合作的形式和內容，姆沃爾頓說：“為了推動我們的業(yè)務發(fā)展，通過聯盟形式，借助計算機實現信息共享。寶潔公司可以調用沃爾瑪的銷售和庫存數據，并以此為依據制定出有效的生產和出貨計劃。不僅僅是單純的財務管理，而是通過利用新型的信息技術對整個業(yè)務活動實行全方位的管理，從而使雙方進入一種新的境界?！彪p方實施合作的主要組織機構是由寶潔和沃爾瑪雙方的財務、流通、生產和其他職能部門組成的約70人的專門合作團隊，派駐沃爾瑪實行協作管理。根據專門合作團隊的策劃，沃爾瑪于1989年開始對寶潔公司的紙尿褲產品實行供應鏈管理，即構筑JUST-IN-TIME型即時、追求低庫存的自動定發(fā)貨系統(tǒng)。具體形式是：雙方企業(yè)通過EDI（電子數據交換）和衛(wèi)星通訊實現聯網，借助于這種信息系統(tǒng)，寶潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內的紙尿褲庫存情況外，還能及時了解紙尿褲在沃爾瑪店鋪的銷售量、庫存量、價格等數據。這樣不僅能使寶潔公司及時制定出符合市場需求的生產和研發(fā)計劃，同時也能對沃爾瑪的庫存進行單品管理，做到連續(xù)補貨，防止出現商品結構性機會成本（即滯銷商品庫存過多，與此同時暢銷商品斷貨）。而沃爾瑪則從原來繁重的物流作業(yè)中解放出來，專心于經營銷售活動，同時在通過EDI從寶潔公司獲得信息的基礎上，及時決策商品的貨架和進貨數量，并由MMI（制造商管理庫存）系統(tǒng)實行自動進貨。沃爾瑪將物流中心或者倉庫的管理權交給寶潔公司代為實施，所有權仍然屬于沃爾瑪。這樣沃爾瑪不僅不用從事具體的物流活動，而且雙方企業(yè)之間不用就每筆交易的條件（如配送、價格問題）等進行談判，大大縮短了商品從訂貨、進貨、保管、分揀、補貨到銷售的整個業(yè)務流程的時間。具體作業(yè)流程是：沃爾瑪的各個店鋪都制定了一個安全庫存水平，一旦現有庫存低于這個水平，設在沃爾瑪的計算機通過通訊衛(wèi)星自動向寶潔公司的紙尿褲工廠訂貨。寶潔公司在接到訂單后，將訂購商品配送到各店鋪，并實施在庫管理。與整個商品前置時間縮短相適應，兩個企業(yè)之間的結算系統(tǒng)也采用了EFT（電子基金轉換）系統(tǒng)，通過這種系統(tǒng)企業(yè)之間的財務結算就不需要傳統(tǒng)的支票等物質形式來進行，而是通過計算機以及終端等電子設備來完成。顯然，EFT系統(tǒng)的導入不僅提高了企業(yè)之間結算的效率，而且大大降低了兩個企業(yè)的間接成本。對于寶潔公司來說，EFT系統(tǒng)加速了資金的回籠，提高了資金周轉率。對于沃爾瑪公司來說，由于即時化的商品管理制度，保證了貨款的支付在商品完成以后進行（此前有先期墊款要求），同時也加速了其資金周轉，提高了資金效率。寶潔公司和沃爾瑪公司之間的產銷聯盟所產生的另一個重大的積極作用是，以這兩個企業(yè)為中心，徹底打破了當時在美國流通領域占統(tǒng)治地位的多環(huán)節(jié)流通體制。事實證明，自從寶潔公司與沃爾瑪公司實行產銷聯盟以后，沃爾瑪店鋪中寶潔公司的紙尿褲商品周轉率提高了70；與此相對應，寶潔公司的紙尿褲銷售額也提高了50，達到了30億美元。而且從此以后，沃爾瑪一直采用單環(huán)節(jié)的直接交易形式，為其全面控制流通成本、塑造新的競爭優(yōu)勢奠定了基礎。對于沃爾瑪而言，因為其新型銷售體制的建立和拓展，1990年在零售額上一舉