工程管理緒論ppt頁

1、武漢理工大學(xué)出版社工程項目管理（上）1緒論工程項目管理（上）AMI同濟大學(xué)建設(shè)管理與房地產(chǎn)系主任樂云1.1工程項目的含義和特點自從有了人類，人們就開展了各種有組織的活動，項目活動的歷史也就甚為久遠。中國古代的萬里長城、京杭大運河、都江堰等工程以及埃 及的金字塔等被人們普遍譽為早期成功項目的典范。長城都江堰京杭運河海河J湖k朋東 ST/江 S 海倉JB 顧淋 現(xiàn)代項目管理的產(chǎn)生20世紀20年代起，美國開始研究工程項目管理。例如，杜邦公司的亨 利甘特首先提出了時間管理的重要工具甘特圖法(又稱橫道圖法)。20世紀40年代，美國在研制原子彈的項目一：曼哈頓”項冃(TheManhattan Projec

2、t)中首先系統(tǒng)、全面地采用了現(xiàn)代項冃管理的理論和 方法，在“北極星導(dǎo)彈計劃”中開發(fā)并應(yīng)用了時間管理的另一個重要工 具一“計劃評審技術(shù)” (Program Evaluation and Review Technique,PERT) o這些被稱為是現(xiàn)代項目管理的起點。20世紀60年代，美國在“阿波羅”中，開發(fā)了著名的”矩陣管理技術(shù)“。 美國國防部開發(fā)了”規(guī)劃計劃系統(tǒng)(planning-Programming-Budgeting System, PPBS)。1965年，歐洲成立了一個國際性組織IPMA (International Project Management Association)。19

3、69年，美國成立了PMI (Project Management Institute)。中國項目管理研究委員會(Project Management Research Committee, China簡稱PMRC)成立于 1991 年6月.RIPAM為同年4月.項目管理的發(fā)展相對工程技術(shù)知識 發(fā)展歷史較短，理論相對不太成熟， 但發(fā)展速度快項目管理在中國的發(fā)展1來自外界的壓力世界銀行、亞洲開發(fā)銀行、德國復(fù)興銀行的貸款條件:必須聘請國外的項目管理專家進行項目管理。2. 海外承包的教訓(xùn)圭要在管理、合同上的失誤。3. 我國大中型建設(shè)項目傳統(tǒng)管理模式存在嚴重問題投資、逬度、質(zhì)量目標的嚴重失控每年約三分之

4、一的財政收入用于基本建設(shè),近三分之一 的基建投資未形成固定資產(chǎn)。項目管理在中國的發(fā)展魯布革水電站位于云南省南盤江支流黃泥河上，羅平縣和貴州省興義縣 境內(nèi)，距昆明市320km,為引水式水電站。主要任務(wù)為發(fā)電。工程于 1982年開工，1985年底截流，1988年底第一臺機發(fā)電，1990年底建成。一個工程，兩種體制早在1977年，水電部就著手進行魯布革電站的建設(shè)，水電十四局開始修路，進 行施工準備。但由于資金缺乏，工程一直未能正式開工，每年國家撥給工程局 的少量資金，大部份用來維持施工隊伍，準備工程進展緩慢，前后拖延7年之久。八十年代初，水電部決定利用世行貸款，使工程出現(xiàn)轉(zhuǎn)機。魯布革向世界銀行 貸款

5、總額度為1.454億美元。根據(jù)世界銀行的要求，魯布革將引水系統(tǒng)工程進行 國際競爭性招標，日本大成公司中標。84年門月24日引水系統(tǒng)工程正式開工。與此同時，國家直接投入資金6.9億元，由水電十四局承擔(dān)首部樞紐工程和地下 廠房工程施工和永久機電設(shè)備安裝。1982年11月導(dǎo)流洞正式開工，1985年11月 截流，1988年7月大成公司承擔(dān)的引水系統(tǒng)工程全部完工，1988年底第一臺機 組發(fā)電，1990年電站全部竣工。因此形成了一個工程兩種管理體制并存的狀況。震動大成公司管理效率高中國工人在大成公司的管理體制下，創(chuàng)造岀了驚人的效率。日本大成公司派到中國來的三 十三人的管理隊伍，從14局雇傭了424名勞務(wù)工

6、人，他們開挖兩三個月，單頭月平均進尺 222.5米，相當于我國同類工程的二到三倍，全員勞動生產(chǎn)率4.57萬元/每人每年。1986年8月， 在開挖直徑8.8米的圓形發(fā)電隧道中，創(chuàng)造出單頭進尺373.7米的國際先進紀錄。1986年10月 30H,隧洞全線貫通，比合同計劃提前5個月。而14局承擔(dān)的首部樞紐工程，由于種種原因，進展遲緩，世界銀行特別咨詢團來工地考 察，都認為按期完成截流難以實現(xiàn)。近距離的對比，面對面的比較，沒想到竟是如此結(jié)果，魯 布革人被震動了。奮起推行新管理體制理智和情感在這里打架，難道中國人的潛能非得靠外國人來挖掘不成幾乎每一個平凡的魯 布革人都思考過這些本該是政治家們思考的問題。

7、民族自尊心、自信心被喚醒了！ “為中國人 爭口氣！”一場沒有裁判的角逐開始了！14局魯布革工程指揮部開始擴大自主權(quán)，調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)，推行新的管理體制。首先在首部樞紐 工程發(fā)動了千人會戰(zhàn)。局長、指揮長都成了目標責(zé)任制的負責(zé)，他們不再遠離工地，而是晝 夜奮戰(zhàn)在工地。工人們更是整天整夜呆在隧洞里，干累了，搬塊木板躺一會兒，醒了再干。最 后，奇跡終于被創(chuàng)造岀來了： 1985年11月，大壩工程按期截流。舊體制(1975-1984)新體制(1984-1988)投資體制資金國家無償劃撥業(yè)主責(zé)任模糊 A投資無底洞 項目馬拉松沒有明確的項目目標工程人員勞動生產(chǎn)率低下走進大工地腳踩人民幣世界銀行貸款實行項目業(yè)主負責(zé)

8、制嚴格采用國際招投標&投資節(jié)約44%(標底1.49億，最離1.7億,大成8400萬)嚴格的合同管理和索賠管理33人日方項目管理班子+ 424人中方勞務(wù)人員&工期提前122天 口本大成公司盈利40%1987年，人民日報頭版刊登魯布革沖擊通訊，介紹魯布革水電站工程管理經(jīng) 驗，不到兩個月的時間里，各新聞媒體有數(shù)十篇相關(guān)報道和學(xué)習(xí)體會，全國各地 上萬名參觀、考察、學(xué)習(xí)，被稱為“不出國的出國考察” o日方33人帶來了什么？中國工人08.8米隧道施工月進度373.5米的奇跡說明了什么？水電十四局就地取經(jīng)取得的成績又說明了什么？辭三分技術(shù)，七分管理”成功=科學(xué)技術(shù)+項目管理m項目的含廣義的項目PMBOK的定

9、義:Project： A temporary endeavor undertaken to create a unique product , service or result.項 目：創(chuàng)造獨特產(chǎn)品，提供獨特服務(wù)，或 達到獨特結(jié)果的臨時性工作。1-1.1項目的含義和特點可以理解為一個工作任務(wù)，通常滿足以下三個條件: 一次性特定的產(chǎn)品或服務(wù)多方參與項目具有以下幾個基本特點:目標性約束性唯一性臨時性不確定性整體性1-1.2工程項目的含義和特點工程項目的含義：投資轉(zhuǎn)化為固定資產(chǎn)的經(jīng)濟活動一次性任務(wù)具有一個總體設(shè)計或初步設(shè)計在一定的組織機構(gòu)內(nèi)進行工程項目具有以下幾個基本特點:具有明確的建設(shè)目標具有明

10、確的質(zhì)量、進度和費用目標 一次性整體性管理的復(fù)雜性1.13工程項目全壽命周期時間決策階段設(shè)計準備階段設(shè)計階段施工階段動用前準備階段保修階段編制項目建議書編制可行性研究報告編制設(shè)計要求文件技術(shù)設(shè)計 初步設(shè)計施工圖設(shè)計竣工驗收動用開始保修期結(jié)束項目決策階段V開發(fā)管理項目實施階段項目管理項目使用階段 V設(shè)施管理A明確的建設(shè)任務(wù)；明確的質(zhì)量、進度和費用目標； 建設(shè)成果和建設(shè)過程固定在某一地點; 建設(shè)產(chǎn)品具有唯一性的特點； 建設(shè)產(chǎn)品具有整體性的特點；復(fù)雜性。EXPO有限：時間有限，空間有限，資源有限SHANGHAI CHINA1.2工程項目管理的定義影響大：民眾關(guān)注高，國內(nèi)外影響大，對參與單位影響大 量

11、大：建設(shè)量大，建設(shè)單位量大，參與單位量大，協(xié)調(diào)量大未知因素多：建設(shè)主體單位未知需求多，領(lǐng)導(dǎo)意見未知因素多， 項目變化未知因素多臨時性：建設(shè)項目的臨時性，項目組織的臨時性，方案的臨時性1.2.1管理的定義提出問題| -提出解決問題的多個可能的方案J 對可能方案進行比較71-從多方案中選擇如發(fā)現(xiàn)新的問題執(zhí)行-決策是否執(zhí)行I 決策執(zhí)行效果1.2.2工程項目管理的定義工程項目管理的定義是：美國項目管理學(xué)會Project Management Institute （PMI）在廣義項目管理理論中對Project management is the application of knowledge, ski

12、lls, tools, and techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from a project. Meeting or exceeding stakeholder needs and expectations in variably in volves bala ncing competi ng demands among: scope, time, cost, and quality ; Stakeholders with differi

13、ng needs and expectations ; Identified requirements (needs) and unidentified requirements (expectations).英國皇家特許建造師學(xué)會The Chartered Institute of Building (CIOB)在建設(shè)工程 行業(yè)項目管理理論中對工程項目管理的定義是：Project management may be defined as an overall planning, co-ordination and control of a project from in cepti on t

14、o completi on aimed at meeti ng a die nt requirements in order to produce a functionally and financially viable project that will be completed on time within authorized cost and to the required quality stan dards.結(jié)合上述工程項目管理概念的描述，本教林關(guān)于建設(shè)工程項目管理的定義是：建 設(shè)工程項目管理是從項目開始至項目完成，通過項目計劃（組織，領(lǐng)導(dǎo)）和項目控 制（協(xié)調(diào)），以使建設(shè)項目質(zhì)量

15、目標、費用目標和進度目標盡可能好地實現(xiàn)的過程。1.2.3工程項目管理的特點項目實施的特點單件生產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)的特點批量生產(chǎn)項目的一次性特點，究竟給項目管理帶來什么問題?計劃控制設(shè)圖 有建意可行性 硏究設(shè)計準備- 價段設(shè)計階段施工階段動用前彳 準備階段勺呆修期erm國霸游砂 $冊冃MM MHHiwiiwi30%時間15%10% 5%第9頁：圖4工程項目多次記價過程1.23工程項目管理的特點計劃的重要性、計劃的多變性圖紙將多次修改，質(zhì)量目標變化；進度計劃很重要，并不斷調(diào)整；應(yīng)有詳細的投資計劃，并不斷調(diào)整;組織結(jié)構(gòu)將在項目不同階段調(diào)整；招標方案將隨著項目進展調(diào)整；要求項目管理有強有力的計劃班子，編制計劃

16、、修改計劃。他“MM舲沁BKtKff* AVMtllIL NRWNMN*M 伽加 艸tm一fftVUtJ3極咖 IM H案例:嘉定新城總部基地項目總投資估算序號投資項目卄發(fā)直接成 AA10000總部辦公區(qū)投資675,946,300A20000公共服務(wù)區(qū)投資71,633,830A30000生活服務(wù)區(qū)投資（不含公寓）100,426,900A40000酒店式公寓投資57,334,750A50000園區(qū)管理投資3,411,134A60000室外空間投資69,125,000A700 00土地費用270,000,000小計1,247,877,914序號項目名稱單位數(shù)呈單價（元）合計 （萬元單位造價 元/卅

17、一檢査與治療區(qū)萬元17946.00102901i.ti： Wm萬元14231.50816011土建工程萬九8318.9047701丄1打樁m217440150261.601.1.2基坑圍護m217440220383.701.1.3地下結(jié)構(gòu)m217440400697.601丄4地上結(jié)構(gòu)m2174408001395.201丄5建筑m217440400697.601丄6外立面義修m2174408001395.201.1.7精裝修m21744020003488.001.2設(shè)備及安裝扈萬元4981.602856121變配電m217440250436.001.2.2動力及照明m217440300523.2

18、01.23柴油機發(fā)電n401.2.4給排水及冷卻水系統(tǒng)m217440200348.801.2.5消防噴淋及co,滅火m21744012()209.301.2.6空調(diào)通風(fēng)m2174408001395.201.2.7鍋爐房及動力m21744080139.501.2.8電梯臺660萬元360.001.2.9智能化m2174408001395.201.3零星工程費%513300萬元665.003X11.4總包管理費%213300萬元266.001532工程性費用萬元2083.1011952建設(shè)單位管理費%514231萬元711.602.2人防程設(shè)費m2174405087.20

19、2.3助察費萬元10.002.4設(shè)計費%314231萬元426.902.5監(jiān)理費%114231萬元142.302.6電貼KVA2500450112.502.7水增容費噸30082524.802.8城市建設(shè)綜介配套費n802.9招投標管理費%0.214231萬元28.502.10工程皿險費方元34.002.11竣工圖編制費%0.1514231萬元21.3022審計費%014231萬元14.20序號項目名稱單位數(shù)呈單價（元）合計 （萬元）單位造價 元/H護理區(qū)萬元24134.60106181工程費用萬元19167.0084331.1土建工程萬元11296.2049701.

20、1.1打樁nr22730150341.001.2基蔬同護m22730220500.001丄3地下結(jié)構(gòu)nr22730400909.201.1.4地上結(jié)構(gòu)m222730800181&401.5建筑m222730400909.201.1.6外立而m2227308001818.401丄7秸裝修m12273022005000.0()1.2設(shè)備及安裝工程萬元6617.0029111.2.1變配電m222730300681.901.2.2動力及照明m122730300681.901.2.3給排水及冷卻水系統(tǒng)m22273()250568.201.2.4消防噴淋及CO?滅火m222730120272.801.2

21、.5空調(diào)通風(fēng)mz227308001818.401.2.6鍋爐房及動另nr2273080181.80127電梯臺860萬兀480.001.2.8智能化m2227308501932.001.3零星工程費%517913萬元895.603941.4總包嘗矗費%217913萬元358.201582工程性費用萬元2773.6012202.1建設(shè)單位管理費%519167958.4()2.2人防述設(shè)費m22273050113.702.3勘察費萬元13.0()2.4設(shè)計費%319167575.002.5血理費%119167191.702.6電貼KVA3200450144.002.7水増容費噸3508252&90

22、2.8城帝建設(shè)綜合配套費m222730200454.602.9招投標管理費%0.21916738.3()20匸程保險費萬元46.0021竣工圖編制費%0.151916728.80212審計費%().11916719.20聯(lián)合試運轉(zhuǎn)費%1661766.20案例：萬科華漕商品房項目總進度計劃1前期準備結(jié)束2005年1.2月25日2方案設(shè)計結(jié)束2006年2月28日3擴初設(shè)計及審批結(jié)束2006年4月30日4施工圖設(shè)計及施工準備結(jié)束2006年9月30日5樁基工程結(jié)束2006年12月32日6主體招標工程結(jié)束2006年12月32日7地下室工程施工結(jié)束2007年3月32日8主體工程施工結(jié)束2008年3月32日

23、9幕墻工程結(jié)束2008年8月32日10室內(nèi)裝飾工程結(jié)束2008年8月31日11設(shè)備安裝工程結(jié)束2008年8月31日12總體調(diào)試結(jié)束2008年10月32日文件00備擁他)品示項目(?)企業(yè)(N)工貝言理幫肋(K)資游芻矗右罔rh3 口凰BE盡血乞凰h前同V E応盤翳愆$-觀圖41廷本作業(yè)視匪憤道)過徐所有作業(yè)作業(yè)代碼作業(yè)名稱計劃開貽計劃兗成計創(chuàng)工朋尚読八譏es作業(yè)分配目嚴品於文檔臨界值I創(chuàng)世博中心建設(shè)2007 072009-11 30634.0d38A前期準備200 了 05072007-0607OCid000巴200707o.cw-基礎(chǔ)2007607200804-30231 .QJA1010卻

24、:t鹿邊疋200705072008-04-30329.0d-結(jié)構(gòu)20080901200904 20297.323堆下菇構(gòu)2008-05012008-05S121 OdA102D地卞紜溝20086012008-053131 .CW- 鑰皓構(gòu)2008-03012008-11-3019D.Cti12A1030舷構(gòu)2008-03012008-11-30275.0d18算墻結(jié)枚2008-120120090433107.CW10A10402008-12012009333151 GJ15-裝怖2009012009-11 SO148.CW14A105020098012009-11-30214.821安裝調(diào)試2

25、0098012009-11-30U8.0dUA10G0竣調(diào)試20090501200911 GO214.321竣工驗?zāi)?009-11 01 2003-11 3)21 Od 2A1070或工臉收200911 01 2009-11 GO 30.CW3鳳庖Al 000棄工2007-11-10O.Cti基砒2007-11-12200845如H9.WAl 010盤虹理粧施工2007-11-122008O5CO143.OJ3結(jié)構(gòu)200803012009453125a.Ct!25-覽下結(jié)枸2008-CG012008-11 33127.Cd12A1020地卞結(jié)徇施工20086012008-11-30183.0d

26、18地上結(jié)構(gòu)2008-1201200901 ?144.CW4A1D3D地上結(jié)構(gòu)施工2008-1201200901-31B2.CW6鑰結(jié)構(gòu)2008012009QIS1171 Cid17A1040韌結(jié)構(gòu)5S工2008-050120090 5124524主題館建設(shè)2007-11 -10 2009-10-31504.CU36前期準備2007-11 10 2007-11 100.0d:全部住業(yè)-選揮的住業(yè)顯示佑業(yè)廠時間砌控制:計劃值與實際值的比較投資數(shù)據(jù)類型估算 框算 概算 預(yù)算 標底 合同價 變更/索賠 完成投資 實際支付最新合同價計劃值與實際值比較分析第127頁：投資計劃值與實際值的比較投資計劃的編

27、制投資額計劃階段1估算 框算 概算 一/預(yù)算 厶標辰 合同彳介 投資分解1.2.3工程項目管理的特點項目實施的特點單件生產(chǎn)開放的組織產(chǎn)品生產(chǎn)的特點批量生產(chǎn)相對封閉組織臨時性的組織，究竟給項目管理帶來什么問題?合同管理信息管理工程項目管理的特點:企業(yè)管理一個組織內(nèi)的管理建設(shè)工程項目的管理是跨組織的管理設(shè)單 主計位外工位 室施電業(yè)計位 專設(shè)單礎(chǔ)工位 基施單修工位暫施葩備裝位 廠 b設(shè)安單建工位土施單墻位幕單備應(yīng)位設(shè)供卑多個組織共同形成的組織管理第10頁：圖15基于合同關(guān)系的跨組織團隊開放的系統(tǒng)政府上級主管冑第10頁：圖16基于非合同關(guān)系的跨組織團隊1-23工程項目管理的特點特點之二:組織協(xié)調(diào)是關(guān)鍵

28、提高管理效率;明確責(zé)權(quán)利； 形成制度化； 強化合同管理; 實現(xiàn)信息共享;扌旨令關(guān)系要清晰,任務(wù)分工要明確,工作流程要規(guī)范,合同關(guān)系要理順, 一一信息交流要順暢,要求項目管理有強有力的指揮、協(xié)調(diào)、反饋、掌控能力。1-2.4工程項目管理的過程美國項目管理學(xué)會PMI將廣義項目管理的過程劃分為5個標準階段, 分別是啟動、計劃、執(zhí)行、控制和結(jié)束，啟動結(jié)束1.2.5工程項目管理的核心項目管理對象：項目項目管理職能：所有管理職能項目管理內(nèi)容：3大控制2管理1協(xié)調(diào)1.3工程項目管理的類型和任務(wù)13.1工程項目管理類型概述個項目的建設(shè)能否成功Z取決于項目參與各方 項目管理的水平:業(yè)主方 咨詢方 設(shè)計方 施工方

29、供貨方DPMOPMCPMSPM第14頁：圖1.門 工程項目管理的不同類型在各單位的項目管理中，業(yè)主方的 項目管理水平是項目成功的關(guān)鍵。建筑業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)的特點:o甲方買不到符合特定功能要求的現(xiàn)成的建筑物。 建筑生產(chǎn)是一項專業(yè)性很強的活動,甲方必須委托Q專業(yè)公司承擔(dān)。由于專業(yè)分工細,甲方不得不委托多家單位承擔(dān)同Q 項目的一部分工作。O甲方必須參與整個建設(shè)生產(chǎn)過程,負責(zé)組織、管 理和協(xié)調(diào)。甲方對建筑業(yè)最大的抱怨歩在于建筑業(yè)的各主體單位不能提供集成化服務(wù)。委托項目管理是一種國際化趨勢， 但項目管理服務(wù)的性質(zhì)不是承包，而是咨詢服務(wù)。辭項目管理單位現(xiàn)的定位_項目管理單位、代建單位不是“代替甲方，也代

30、替不了甲方，而是“做強甲方成為甲方的一份子，急甲 方所急,想甲方所想。協(xié)助甲方?jīng)Q策（參謀部），具體負責(zé)項目實施（作戰(zhàn)部）！甲方基本建設(shè)管理模式委托項目管理服務(wù)，是甲方建設(shè)管理模式的一種。業(yè)主方自行管理1r-r-j p萬建設(shè)委托全過程、全方管理位的項目管理服務(wù)模式BH自行管理加部分委 托項目管理服務(wù)C第50頁：圖2. 22業(yè)主方建設(shè)管理模式注意1、分清承包模式與甲方管理模式概念上的不同。2、分清承包行為與咨詢服務(wù)的性質(zhì)上的不同。3、專業(yè)化的管理咨詢公司應(yīng)該努力培養(yǎng)承擔(dān)全過程、 全方位項目管理任務(wù)的能力。4、提升服務(wù)意識，做強專業(yè)的項目管理服務(wù)業(yè)。5、努力培養(yǎng)個人自身素養(yǎng)，提高操作和掌控復(fù)雜項目

31、管理的能力，為國家建設(shè)作貢獻！13.2業(yè)主方項目管理的目標和服努業(yè)主方項目管理的任務(wù)設(shè)計準備階段（1）設(shè)計階段（2）施工階段（3）動用前準備階段（4）保修期（5）投資控制（A）B-1B-2B-3B-4B-5進度控制（B）C-1C-2C-3C-4C-5質(zhì)量控制（C）D-1D-2D-3D-4D-5合同管理（D）E-1E-2E-3E-4E-5信息管理（E）F-1F-2F-3F-4F-5安全管理（F）A-1A-2A-3A-4A-5組織和協(xié)調(diào)（G：G-1G-2G-3G-4G-513.3設(shè)計方項目管理的目標和服務(wù)設(shè)計成本控制和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制;設(shè)計進度控制；Q設(shè)計質(zhì)量控制；設(shè)計合同管理；設(shè)計信息管理與設(shè)計工作有關(guān)的安全管理； 與設(shè)計工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào);13.4施工方項目管理的目標和服努施工方項目管理的任務(wù)包括:施工成本控制；施工進度控制；施工質(zhì)量控制；施工合同管理；施工信息管理；施工安全管理；與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。施工總承包方(GC - Genera I Contractor )對所承包的建設(shè)工程承 擔(dān)施工任務(wù)的執(zhí)行和組織的總的責(zé)任，它的主要管理任務(wù)如下： 負責(zé)整個工程的施工安全、施工總進