企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略PPT演示文稿

1、1,第五章 公司戰(zhàn)略選擇,2,本章的主要內(nèi)容,公司戰(zhàn)略的種類 各種戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢(shì)比較 案例分析 戰(zhàn)略分析工具介紹,3,本章思考討論題,1.在采用每種公司戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)注意哪些問題？ 2.為什么大多數(shù)企業(yè)傾向于采用發(fā)展戰(zhàn)略？ 3.以一個(gè)實(shí)際企業(yè)為研究對(duì)象，鑒別出它所采取的戰(zhàn)略. 4. 請(qǐng)比較一下企業(yè)實(shí)行發(fā)展戰(zhàn)略不同方式的優(yōu)缺點(diǎn),4,5,穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略 增長(zhǎng)戰(zhàn)略 公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施方式 防御戰(zhàn)略 戰(zhàn)略組合與戰(zhàn)略選擇實(shí)踐,6,第一節(jié) 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略,一、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略 在企業(yè)外部環(huán)境約束下，企業(yè)準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使其資源分配和經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略 特征： 企業(yè)對(duì)過去的成績(jī)滿意 企業(yè)過去的戰(zhàn)略是成

2、功的 企業(yè)以過去的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足社會(huì)（沒有創(chuàng)新,7,企業(yè)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的背景,企業(yè)選擇穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略要求企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境都處于種相對(duì)的穩(wěn)定狀況，不能出現(xiàn)宏觀經(jīng)濟(jì)大起大落和內(nèi)部需要進(jìn)行劇變調(diào)整和改革的時(shí)期,8,宏觀運(yùn)行環(huán)境,企業(yè)選擇實(shí)行穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略要求有一個(gè)相對(duì)比較穩(wěn)定的外部環(huán)境，主要包括市場(chǎng)需求及行業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定或者較小動(dòng)蕩，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)和發(fā)展機(jī)會(huì)都相對(duì)較少等,9,影響環(huán)境穩(wěn)定性的因素是多方面的，一般主要有,宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì) 行業(yè)本身特點(diǎn)行業(yè)生命周期的階段,10,企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境,企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行環(huán)境當(dāng)然是影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇的主要依據(jù)。企業(yè)選擇穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略一般多見于以下幾種運(yùn)行狀況中：企業(yè)處

3、于優(yōu)勢(shì)地位擴(kuò)張后的調(diào)整時(shí)期收縮后的調(diào)整時(shí)期,11,企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的方式,在具體運(yùn)作過程中，企業(yè)有三種不同的行為模式可以選擇：無量增長(zhǎng)無量增長(zhǎng)的穩(wěn)定發(fā)展模式是企業(yè)在經(jīng)過對(duì)各種資源的詳細(xì)盡分析之后提出的，決定保持前一階段企業(yè)發(fā)展規(guī)模不變的增長(zhǎng)模式。這種增長(zhǎng)模式是按照企業(yè)原有戰(zhàn)略方針，原有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的，而且其在同行業(yè)中所處的市場(chǎng)地位，產(chǎn)銷規(guī)模、效益水平等都希望維持現(xiàn)已達(dá)到的狀況，保持不變,12,微量增長(zhǎng)微量增長(zhǎng)的企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略要求企業(yè)在保持總體規(guī)模穩(wěn)定的基礎(chǔ)上略有增長(zhǎng)與發(fā)展的企業(yè)增長(zhǎng)模式。這樣企業(yè)增長(zhǎng)模式的核心是對(duì)企業(yè)快速增長(zhǎng)保持冷靜的態(tài)度，不尋求短期的快速增長(zhǎng)，而是半企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位

4、于更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略上，微量增長(zhǎng)是企業(yè)快速增長(zhǎng)的物質(zhì)、技術(shù)和精神基礎(chǔ),13,微量收縮微量收縮的企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，是指企業(yè)經(jīng)過一段較快發(fā)展階段以后，開拓了新經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，為了鞏固成果，防止經(jīng)營(yíng)規(guī)模超出其管理資源所能達(dá)到的限度而采取調(diào)整資源，適當(dāng)收縮企業(yè)規(guī)模，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行小規(guī)模調(diào)整和收縮的一種發(fā)展模式,14,穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)：穩(wěn)定 缺點(diǎn)：?jiǎn)适C(jī)會(huì)、墨守成規(guī),15,若干類型,1無變化戰(zhàn)略 No Change Stratege 是一種沒有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略； 過去經(jīng)營(yíng)相當(dāng)成功，內(nèi)外環(huán)境無重大變化；不存在重大經(jīng)營(yíng)問題。 2維持利潤(rùn)戰(zhàn)略 Profit Strategy 在經(jīng)濟(jì)形

5、勢(shì)不太景氣時(shí)采用渡過暫時(shí)難關(guān)，忽略長(zhǎng)期利益。 如美國(guó)鐵路業(yè)60年減少維修、保養(yǎng)，70年代狀況惡化。 3暫停戰(zhàn)略 Pause strategy 快速發(fā)展后采用暫停，有充分時(shí)間重新優(yōu)化資源配置，積累能量。 4謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略 ProceedWithCautionStrategy 某一重要因素難以預(yù)測(cè)或變化趨勢(shì)不明顯，可以降低進(jìn)度，步步為營(yíng)。 例如，在未來一項(xiàng)法規(guī)公布之前,16,第二節(jié) 增長(zhǎng)戰(zhàn)略,增長(zhǎng)型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級(jí)目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場(chǎng)，采用新的管理方式和生產(chǎn)方式，擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,17,特點(diǎn),企業(yè)

6、比同行業(yè)的市場(chǎng)增長(zhǎng)的快； 企業(yè)利潤(rùn)超過社會(huì)平均利潤(rùn)； 企業(yè)注重創(chuàng)新和差異化，而不注重成本領(lǐng)先,18,什么是增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)因素？ 哪里競(jìng)爭(zhēng)和如何競(jìng)爭(zhēng)？ 退出哪一項(xiàng)業(yè)務(wù)？ 應(yīng)該把重點(diǎn)放在哪個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)？ 怎樣使增長(zhǎng)持續(xù)下去,市場(chǎng)成熟度,全球競(jìng)爭(zhēng),產(chǎn)業(yè)合并,資源競(jìng)爭(zhēng),新的技術(shù),激烈的競(jìng)爭(zhēng) / 變化的市場(chǎng)要求,企業(yè)增長(zhǎng)是全世界企業(yè)首腦所關(guān)注的問題,19,成為行業(yè)合并的犧牲品 腦力枯竭 雇用人員時(shí)缺乏吸引力 衰退的公司文化 接觸不到外部資本,不增長(zhǎng)的風(fēng)險(xiǎn),為何增長(zhǎng),增加的股東價(jià)值 創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì) 接觸到高質(zhì)量的人才 接觸到強(qiáng)大的聯(lián)盟伙伴 建立品牌知名度 接觸到外部資本,為什么增長(zhǎng)對(duì)公司來講十分重要,20,企業(yè)首

7、先需要制定增長(zhǎng)策略，這個(gè)策略要能夠回答兩個(gè)關(guān)鍵問題,市場(chǎng)增長(zhǎng),市場(chǎng)份額,高,低,低,高,繼續(xù)擴(kuò)張 威懾新的潛在競(jìng)爭(zhēng)者 投資建立防止新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)的障礙,保持成本優(yōu)勢(shì) 發(fā)現(xiàn)和投資新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì) 改變行業(yè)結(jié)構(gòu),撤出 發(fā)現(xiàn)新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì) 加盟市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè),提高質(zhì)量和服務(wù) 尋找合作伙伴 發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)特殊需求,策略分析,總的策略方向 近期經(jīng)營(yíng)舉措,企業(yè)位置在哪里,進(jìn)入哪一項(xiàng)新業(yè)務(wù),退出哪一項(xiàng)現(xiàn)有業(yè)務(wù),市場(chǎng)和增長(zhǎng)策略,21,在此過程中還需要作出許多艱難的選擇,戰(zhàn)略聯(lián)盟,自我創(chuàng)業(yè),合并收購(gòu),增長(zhǎng)模式,增長(zhǎng)方法,增長(zhǎng)現(xiàn)有業(yè)務(wù),增加市場(chǎng)份額,隨市場(chǎng)而增長(zhǎng),發(fā)展新業(yè)務(wù),垂直一體化,多元化,企業(yè)增長(zhǎng),地域性擴(kuò)張,與自身能

8、力相關(guān)的擴(kuò)張,22,問題,外部環(huán)境比較樂觀、內(nèi)部條件和能力充分 利于企業(yè)的進(jìn)一步擴(kuò)張 通過創(chuàng)新和變革來保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力 可能出現(xiàn)盲目擴(kuò)張 對(duì)企業(yè)的整個(gè)素質(zhì)是一個(gè)考驗(yàn),23,增長(zhǎng)戰(zhàn)略,密集成長(zhǎng) 市場(chǎng)滲透 產(chǎn)品開發(fā) 市場(chǎng)開發(fā) 多元化 相關(guān)多元化 不相關(guān)多元化 一體化 水平一體化 向前一體化 向后一體化,24,企業(yè)發(fā)展方向,退出 鞏固 產(chǎn)品開發(fā) 市場(chǎng)滲透 市場(chǎng)開發(fā) 多元化 （相關(guān)或不相關(guān),當(dāng)前產(chǎn)品,新產(chǎn)品,當(dāng) 前 市 場(chǎng),新 市 場(chǎng),25,定義 企業(yè)通過市場(chǎng)營(yíng)銷管理將現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場(chǎng)上進(jìn)行銷售來追尋增加的市場(chǎng)份額,例子 銷售量=產(chǎn)品使用人的數(shù)量x每個(gè)使用人的使用頻率 （日常用品的例子,市場(chǎng)滲透,

9、現(xiàn)有市場(chǎng)沒有飽和 現(xiàn)有顧客的產(chǎn)品使用率還可大幅度的增加 行業(yè)總體市場(chǎng)穩(wěn)定，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額下降 規(guī)模經(jīng)濟(jì)支持了更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),26,定義 將現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)引入到新的市場(chǎng)中,例子 1 擴(kuò)大新的適用范圍 2 在新市場(chǎng)尋找潛在的用戶 3 增加新的銷售渠道,市場(chǎng)開發(fā),具有可靠、便捷以及高質(zhì)量的新分銷渠道 未開發(fā)的或未飽和的市場(chǎng) 生產(chǎn)能力過剩 基礎(chǔ)工業(yè)快速的全球化,27,定義 改善現(xiàn)有的產(chǎn)品或提供新產(chǎn)品來促進(jìn)銷售的增長(zhǎng),例子 計(jì)算機(jī)產(chǎn)品 電子產(chǎn)品等,產(chǎn)品開發(fā),產(chǎn)品處于生命周期的成熟期 在技術(shù)快速變革的行業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng) 在同等價(jià)格下，競(jìng)爭(zhēng)者提供質(zhì)量更好的產(chǎn)品 在高增長(zhǎng)率的行業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng) 具有很好的研發(fā)能

10、力,28,企業(yè)的一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略,企業(yè)一體化的類型 縱向一體化 向后一體化：向價(jià)值系統(tǒng)的上游延伸 向前一體化：向價(jià)值系統(tǒng)的下游延伸 水平一體化,29,定義 在公司的供應(yīng)方面取得所有權(quán)或增加控制,例子 汽車廠與橡膠廠進(jìn)行聯(lián)合,向后一體化,現(xiàn)有的供應(yīng)商費(fèi)用高、不可靠，不能滿足公司的需求 供應(yīng)商的數(shù)目少，競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)目多 行業(yè)的某個(gè)部分高速度增長(zhǎng) 公司具有足夠的資本和人力資源來管理新的企業(yè) 現(xiàn)有供應(yīng)商具有很高的邊際收益,30,定義 擁有競(jìng)爭(zhēng)者的所有權(quán)或增加對(duì)其的控制,例子 海爾集團(tuán)收購(gòu)合肥黃山電子集團(tuán)，為了擴(kuò)大彩電的生產(chǎn)規(guī)模,水平一體化,在法律框架下，可以贏得行業(yè)的壟斷 在高速增長(zhǎng)行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng) 增加經(jīng)濟(jì)規(guī)

11、?？梢蕴峁┲饕母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 本企業(yè)缺少管理專家或特殊的資源,31,企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì),向后一體化戰(zhàn)略可以使企業(yè)對(duì)原材料具有更大的控制權(quán) 如果原材料行業(yè)利潤(rùn)較多，企業(yè)可以通過向后一體化將成本轉(zhuǎn)化為利潤(rùn) 向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能夠控制銷售和分配渠道 當(dāng)企業(yè)的經(jīng)銷商具有很大利潤(rùn)時(shí)，企業(yè)可以通過向前一體化戰(zhàn)略增加自己的利潤(rùn) 企業(yè)可以通過縱向一體化實(shí)現(xiàn)壟斷,32,企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的劣勢(shì),縱向一體化使企業(yè)范圍和規(guī)模擴(kuò)大，不宜掉頭，提高企業(yè)的退出障礙 企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)大，帶來管理上的復(fù)雜化 向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā) 可能出現(xiàn)生產(chǎn)過程中各個(gè)階段的生產(chǎn)能力不平衡問題,3

12、3,企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的劣勢(shì)（加,經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)： 外部變動(dòng)成本與內(nèi)部相對(duì)固定成本的差異 業(yè)務(wù)鏈的任何一點(diǎn)波動(dòng)都會(huì)引起整個(gè)鏈條的波動(dòng) 上下游由于關(guān)系固定，可能弱化某些單位或部門的激勵(lì)，可能出現(xiàn)“爛蘋果”效應(yīng) 啟示：企業(yè)是否一體化，必須慎重,34,多元化戰(zhàn)略,多元化增長(zhǎng)戰(zhàn)略是“餡餅”還是“陷井” 多元化增長(zhǎng)戰(zhàn)略是一把“雙刃劍”，不能簡(jiǎn)單說是“餡餅”還是“餡井”。要選擇一個(gè)恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)和合適的行業(yè)，不僅要靠經(jīng)理人的管理水平，還要靠企業(yè)內(nèi)部有效控制和協(xié)調(diào)機(jī)制,35,多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略,企業(yè)多元化戰(zhàn)略存在多種分類： 水平多樣化：同一專業(yè)，不同行業(yè)內(nèi) 汽車廠生產(chǎn)轎車、卡車、公共汽車 垂直多樣化：沿著生產(chǎn)過程向上下游

13、延伸 汽車廠生產(chǎn)車輪 同心多樣化：擁有一個(gè)核心的多個(gè)業(yè)務(wù)組合，這個(gè)核心可能是技術(shù)，也可能是市場(chǎng) 家電行業(yè)：包裝、銷售渠道、促銷方式 混合式：沒有任何聯(lián)系的業(yè)務(wù)組合，美國(guó)杜邦化學(xué)、生產(chǎn)攝影器材、生物醫(yī)藥,36,多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略,最常用的分類方法： 相關(guān)多元化：公司進(jìn)入與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù) 非相關(guān)多元化：公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場(chǎng)都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務(wù),37,企業(yè)實(shí)施多元化發(fā)展的外部誘因 市場(chǎng)容量有限性 市場(chǎng)集中度的提高 市場(chǎng)需求的多樣性和不確定性 政府法規(guī)的影響,38,企業(yè)實(shí)施多元化發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)因 糾正企業(yè)目標(biāo)差距 實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 實(shí)現(xiàn)范圍

14、經(jīng)濟(jì)性 挖掘企業(yè)的內(nèi)部資源潛力 轉(zhuǎn)移競(jìng)爭(zhēng)力 企業(yè)重建 協(xié)同效應(yīng)原理 形成內(nèi)部資本與人力資源的市場(chǎng)效益,39,適度多元化選擇,多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：管理風(fēng)險(xiǎn)（內(nèi)部環(huán)境）與業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)（外部環(huán)境） 存在互為消長(zhǎng)關(guān)系,40,定義 相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指采用增加新的但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)的戰(zhàn)略。 吉列公司 刀片和剃刀 梳妝品 皮膚護(hù)理產(chǎn)品 牙刷和牙齒護(hù)理產(chǎn)品 書寫設(shè)備和文具 電動(dòng)剃須刀、吹風(fēng)機(jī)、電動(dòng)牙刷、電動(dòng)牙刷,相關(guān)多元化戰(zhàn)略,41,最常見的相關(guān)多元化成長(zhǎng)方向 開發(fā)緊密相關(guān)的技術(shù) 把訣竅和專門技術(shù)從一個(gè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)業(yè)務(wù) 將一個(gè)品牌的商標(biāo)和聲譽(yù)轉(zhuǎn)移到新的產(chǎn)品或服務(wù) 進(jìn)入可以共享銷售系統(tǒng)和廣告影響的業(yè)務(wù) 進(jìn)

15、入能夠?qū)ΜF(xiàn)有業(yè)務(wù)及企業(yè)的地位有重大幫助的新業(yè)務(wù),42,多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì),相關(guān)多元化： 將專有技能、關(guān)鍵技能由一種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中 將不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起，降低成本 在新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中借用公司品牌的信譽(yù) 以能夠創(chuàng)造有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)能力的協(xié)作方式實(shí)施相關(guān)的價(jià)值鏈活動(dòng),43,適合于采用相關(guān)多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的情況 企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)屬于零增長(zhǎng)或慢增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè) 增加新的但卻相關(guān)的產(chǎn)品將會(huì)顯著地促進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售 企業(yè)能夠以有高度競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格提供新的、相關(guān)的產(chǎn)品 新的、但相關(guān)的產(chǎn)品所具有的季節(jié)性銷售波動(dòng)正好可以彌補(bǔ)企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)周期的波動(dòng) 企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品正處于產(chǎn)品生命周期中的衰退階段企業(yè)擁有強(qiáng)有力

16、的管理隊(duì)伍,44,相關(guān)多元化的戰(zhàn)略匹配關(guān)系 技術(shù)匹配 運(yùn)作匹配 與銷售和顧客相關(guān)的匹配 管理匹配,45,不相關(guān)多元化或稱混合式多元化，是指增加新的與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。 迪斯尼公司 主題公園 電影制作 兒童服飾 玩具和填充動(dòng)物 電視廣播（ABC網(wǎng)和迪斯尼頻道,不相關(guān)多元化戰(zhàn)略,46,不相關(guān)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 在一系列不同的行業(yè)中，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)得到分散 通過投資于任何有著最佳利潤(rùn)前景的行業(yè)，將來自低增長(zhǎng)和低利潤(rùn)前景業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流量轉(zhuǎn)向并購(gòu)或擴(kuò)大具有高增長(zhǎng)和高利潤(rùn)潛力的業(yè)務(wù)，可以使公司的財(cái)力資源發(fā)揮最大作用 公司獲利能力可以更加穩(wěn)定 與具有利潤(rùn)上升潛力的廉價(jià)目標(biāo)公司實(shí)施并購(gòu)，能夠增加股東財(cái)

17、富,47,不相關(guān)多元經(jīng)營(yíng)的弊端 難以很好地管理多種不同業(yè)務(wù) 無法獲得戰(zhàn)略匹配帶來的協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),48,不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施要點(diǎn) 確定不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo) 預(yù)測(cè)和判斷擬進(jìn)入行業(yè)所處階段 檢驗(yàn)行業(yè)吸引力 測(cè)度企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力 甄選目標(biāo)公司 確定優(yōu)先序,49,第三節(jié) 公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施方式,一、內(nèi)部發(fā)展 優(yōu)點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)較小、資源共享性強(qiáng)、積累學(xué)習(xí)能力、鼓勵(lì)內(nèi)部企業(yè)家精神 缺點(diǎn)：錯(cuò)過市場(chǎng)機(jī)會(huì)、投資難補(bǔ)償,50,二、企業(yè)并購(gòu)及其類型 企業(yè)并購(gòu) 企業(yè)并購(gòu)也稱企業(yè)兼并、企業(yè)收購(gòu)，是社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀要求。隨著現(xiàn)代化大生產(chǎn)越來越建立在廣泛合作的基礎(chǔ)上，生產(chǎn)技術(shù)越來越先進(jìn)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的規(guī)?；厔?shì)日益明顯，它必然要

18、求資本走向相對(duì)集中，從資產(chǎn)收益低的企業(yè)走向資產(chǎn)收益相對(duì)較高的企業(yè)。企業(yè)之間的并購(gòu)成為了社會(huì)資源優(yōu)化配置的重要途徑,51,企業(yè)并購(gòu)的類型 企業(yè)并購(gòu)有多種類型，下面分別從并購(gòu)雙方所處行業(yè)、并購(gòu)動(dòng)機(jī)、并購(gòu)的支付方式、并購(gòu)前后主體資格等角度進(jìn)行分類。 1）按并購(gòu)涉及的行業(yè)性質(zhì)分類： （1）橫向并購(gòu)。橫向并購(gòu)是指處在同一個(gè)行業(yè)，生產(chǎn)同類產(chǎn)品或采用相近生產(chǎn)工藝的企業(yè)之間的并購(gòu)。 （2）縱向并購(gòu)?？v向并購(gòu)是指生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)過程中具有前向或后向關(guān)聯(lián)的企業(yè)之間的并購(gòu)。 （3）混合并購(gòu)。混合并購(gòu)是指處于不同產(chǎn)業(yè)部門、不同市場(chǎng)，且這些產(chǎn)業(yè)部門之間的生產(chǎn)技術(shù)沒有多大聯(lián)系的企業(yè)之間的并購(gòu),52,2）按并購(gòu)動(dòng)機(jī)的分類： 從企

19、業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)劃分，可以分為善意并購(gòu)和惡意并購(gòu)。 3）按支付方式的分類： （1）現(xiàn)金收購(gòu)式并購(gòu)。這是指收購(gòu)公司通過支付目標(biāo)公司的股東一定數(shù)量的現(xiàn)金而獲得目標(biāo)公司的所有權(quán)。 （2）股票收購(gòu)式并購(gòu)。這是指收購(gòu)公司通過增發(fā)股票的方式獲取目標(biāo)公司的所有權(quán)。 （3）綜合證券收購(gòu)式并購(gòu)。這是指在收購(gòu)過程中，收購(gòu)公司采用的不僅有現(xiàn)金、股票等支付方式，而且還有認(rèn)股權(quán) 證、可轉(zhuǎn)換債券等多種形式的混合,53,4）按并購(gòu)前后主體資格劃分： 從法律的角度看，按照并購(gòu)前后主體資格變動(dòng)情況，廣義的企業(yè)并購(gòu)可以分為合并、狹義并購(gòu)(接管)和收購(gòu)。 （1）合并(consolidation)：AlA2A3 或(A1A2) （2）狹

20、義并購(gòu)(merger)或稱接管(take-over)：ABC （3）收購(gòu)(acquisition)：ABA 5）按是否經(jīng)過中介機(jī)構(gòu)劃分： （1）直接收購(gòu) （2）間接收購(gòu),54,企業(yè)并購(gòu)的基本特征 企業(yè)并購(gòu)是調(diào)整生產(chǎn)關(guān)系的手段 企業(yè)并購(gòu)在資本積累中占據(jù)主導(dǎo)地位 企業(yè)并購(gòu)規(guī)模不斷擴(kuò)大 企業(yè)并購(gòu)范圍的區(qū)域性延伸 企業(yè)并購(gòu)爭(zhēng)奪日趨激烈,55,西方企業(yè)并購(gòu)的五次浪潮： 第一次并購(gòu)浪潮：以大公司橫向并購(gòu)為特征的規(guī)模重組 第二次并購(gòu)浪潮：以大公司為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)重組 第三次并購(gòu)浪潮：以跨國(guó)公司為特征的品牌重組 第四次并購(gòu)浪潮：以金融機(jī)構(gòu)為杠桿的機(jī)制重組 第五次并購(gòu)浪潮：以“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”為特征的功能重組,56,并購(gòu)

21、的途徑： 控股式 通過收購(gòu)目標(biāo)公司的一定股份成為其最大股東，從而控制目標(biāo)公司。 購(gòu)買式 收購(gòu)公司通過購(gòu)買目標(biāo)公司的全部股份而使之成為其附屬的全資子公司。 吸收式 收購(gòu)公司吸收目標(biāo)公司的凈資產(chǎn)或股份作為股本投入收購(gòu)公司，從而使目標(biāo)公司成為收購(gòu)公司的一個(gè)股東,57,并購(gòu)戰(zhàn)略的動(dòng)因： 追求規(guī)模經(jīng)濟(jì) 一個(gè)企業(yè)要取得最佳經(jīng)濟(jì)效益，就需要有合理的企業(yè)規(guī)模。 優(yōu)化企業(yè)組合 企業(yè)內(nèi)部不同生產(chǎn)環(huán)節(jié)的組合狀況，主要是依據(jù)技術(shù)和市場(chǎng)等因素形成設(shè)計(jì)而成的。對(duì)企業(yè)不同生產(chǎn)工序之間關(guān)系的及時(shí)調(diào)整，其目的是為了發(fā)揮最佳經(jīng)濟(jì)效益。優(yōu)化企業(yè)組合是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容,第二節(jié) 并購(gòu)戰(zhàn)略的動(dòng)因,58,加強(qiáng)專業(yè)化與協(xié)作關(guān)系 當(dāng)

22、今世界經(jīng)濟(jì)聯(lián)系不斷趨向廣泛，企業(yè)生產(chǎn)專業(yè)化分工不斷深化，生產(chǎn)專業(yè)化與協(xié)作關(guān)系大大發(fā)展，企業(yè)通過多種渠道充分利用各個(gè)國(guó)家和地區(qū)的最優(yōu)條件，實(shí)現(xiàn)資源合理配置，使公司產(chǎn)品成本低、利潤(rùn)高、市場(chǎng)范圍大、協(xié)作關(guān)系廣。 互補(bǔ)企業(yè)能力 分屬于不同企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)可以通過企業(yè)間的相互協(xié)調(diào)、取長(zhǎng)補(bǔ)短，來實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、共同發(fā)展,59,爭(zhēng)奪科技制高點(diǎn) 不管是哪一個(gè)企業(yè)都不可能在科學(xué)迅猛發(fā)展的今天，掌握和開發(fā)所有行業(yè)內(nèi)的先進(jìn)技術(shù)，這就需要各企業(yè)之間相互協(xié)作，彼此溝通。 獲取高額利潤(rùn) 增強(qiáng)市場(chǎng)控制能力 企業(yè)并購(gòu)有可能把大量的資金、設(shè)備、原材料和勞動(dòng)力等生產(chǎn)要素集中在自己手中，進(jìn)而形成強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，獲得一種壟斷地位,60,

23、并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的類型： 企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略面臨著各種風(fēng)險(xiǎn)因素，既有經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)因素也有非經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)因素。企業(yè)只有正確的評(píng)價(jià)和控制各種風(fēng)險(xiǎn)因素才能最大限度的降低并購(gòu)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指由于企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略的實(shí)施而出現(xiàn)財(cái)務(wù)損失或資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題的各種風(fēng)險(xiǎn)。 目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。由于收購(gòu)雙方信息的不對(duì)稱，收購(gòu)企業(yè)掌握目標(biāo)企業(yè)的信息要比目標(biāo)企業(yè)本身要少的多。 運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 反收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn),第三節(jié) 并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià),61,法律風(fēng)險(xiǎn) 為了保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，許多國(guó)家陸續(xù)制訂了反壟斷法。 政治文化風(fēng)險(xiǎn) 收購(gòu)企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，往往還會(huì)受到目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的政治、文化、民族情緒等因素的干擾。而使并購(gòu)不能進(jìn)行或增加并

24、購(gòu)過程的困難,62,并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)防范： 在企業(yè)并購(gòu)過程中，遇到的風(fēng)險(xiǎn)很多，企業(yè)只有進(jìn)行全過程風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防和控制才能有效的降低并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。 目標(biāo)公司總體分析 （1）行業(yè)分析 （2）法律分析 （3）財(cái)務(wù)分析,并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)防范,63,目標(biāo)公司價(jià)值估算： （1）凈值法 凈值法是指利用公司凈資產(chǎn)的價(jià)值作為目標(biāo)公司的價(jià)值，它是估算公司價(jià)值的基本依據(jù)。 （2）市場(chǎng)比較法 市場(chǎng)比較法是以公司的股價(jià)或目前市場(chǎng)上有成交公司的價(jià)值作為標(biāo)準(zhǔn)，估算目標(biāo)公司的價(jià)值。有以下兩種標(biāo)準(zhǔn)可用來估計(jì)目標(biāo)公司的價(jià)值： 公開交易公司的股價(jià) 相似公司近期的收購(gòu)價(jià)格 （3）凈現(xiàn)值法,并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)防范,64,融資策略選擇 （1）融資渠道的選擇 內(nèi)部融資渠道

25、；外部融資渠道 （2）融資方法的選擇 借款；發(fā)行債券；普通股融資；優(yōu)先股融資；可轉(zhuǎn)換證券融資；購(gòu)股權(quán)證融資。 （3）融資成本分析 資金成本是指公司為了獲得使用資金而必須支付的代價(jià)，包括支付給股東的股息和債權(quán)人的利息等,并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)防范,65,并購(gòu)后的管理整合內(nèi)容： 戰(zhàn)略整合 如果被收購(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略與收購(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略之間無法相互配合、相互融合，那么，就很難發(fā)揮出并購(gòu)戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)。 業(yè)務(wù)整合 在對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行上述戰(zhàn)略整合的基礎(chǔ)上，緊接著必須進(jìn)行業(yè)務(wù)整合,第四節(jié) 并購(gòu)后的管理整合,66,制度整合 管理制度是規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的行為準(zhǔn)則，因此，并購(gòu)后必須重視對(duì)目標(biāo)公司的制度進(jìn)行整合。 人事整合 在收購(gòu)后，

26、目標(biāo)公司的組織結(jié)構(gòu)和人事應(yīng)根據(jù)其戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和制度進(jìn)行合理的整合。根據(jù)并購(gòu)后對(duì)目標(biāo)企業(yè)的要求，重新設(shè)置相應(yīng)的部門，安排適宜的人員 文化整合 企業(yè)文化影響著企業(yè)運(yùn)作的全過程，并購(gòu)后，只有買方與目標(biāo)企業(yè)文化上實(shí)現(xiàn)融合，才意味著雙方真正地融合,67,企業(yè)并購(gòu)應(yīng)注意的若干問題： 明確并購(gòu)的戰(zhàn)略意圖 充分意識(shí)到并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)性 注重對(duì)目標(biāo)企業(yè)“體質(zhì)”的透視 充分發(fā)揮中介機(jī)構(gòu)作用 冷靜面對(duì)“零成本收購(gòu)”、“低成本擴(kuò)張”的誘惑 強(qiáng)化并購(gòu)后的整合,企業(yè)并購(gòu)應(yīng)注意的若干問題,68,05年并購(gòu)十大事件,1米塔爾鋼鐵公司控股華菱管線 2張?jiān)＜瘓F(tuán)股權(quán)轉(zhuǎn)讓 3海爾美國(guó)競(jìng)購(gòu)美國(guó)美泰克 4中海油要約收購(gòu)優(yōu)尼科 5紅塔集團(tuán)與紅河卷

27、煙廠合并 6南汽收購(gòu)羅孚汽車 7阿里巴巴收購(gòu)雅虎中國(guó)全部資產(chǎn) 8蘇格蘭皇家銀行收購(gòu)中國(guó)銀行10%股權(quán) 9凱雷收購(gòu)徐州工程機(jī)械集團(tuán) 10中石油收購(gòu)哈薩克斯坦PK石油公司,69,三、合資經(jīng)營(yíng) 合資戰(zhàn)略是指兩個(gè)以上的公司共同出資創(chuàng)建一個(gè)新公司以利于出資各方的發(fā)展需求,70,合資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn),1） 有利于改進(jìn)企業(yè)與外部的交流并擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。 （2） 有利于實(shí)現(xiàn)全球化經(jīng)營(yíng)。 （3） 有利于降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),71,合資戰(zhàn)略的原因,1） 在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上具有緊密聯(lián)系的企業(yè)為了達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模和保持正常的生產(chǎn)秩序，而實(shí)行合資經(jīng)營(yíng)以便進(jìn)入彼此的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。 （2） 出于政治上的原因，許多第三世界國(guó)家規(guī)定外國(guó)投資者必須采取與國(guó)內(nèi)企業(yè)合資的方式。 （3） 在資源和能力方面存在著互補(bǔ)關(guān)系的企業(yè)為促進(jìn)雙方的發(fā)展和分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，也往往容易采取合資的方式,72,合