淺談大公司體制內(nèi)創(chuàng)新的困境

1、淺談大公司體制內(nèi)創(chuàng)新的困境 摩托羅拉、諾基亞、英特爾、微軟今時(shí)今日，越來越多的巨無霸公司遭遇體制內(nèi)創(chuàng)新困境。為什么那些跨國集團(tuán)重金打造的項(xiàng)目往往干不過創(chuàng)業(yè)型小公司?因?yàn)楫?dāng)資源足夠多的時(shí)候，往往形成的是一個(gè)低效的資源配置。各大部門相互掣肘，大公司項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的年薪甚至超過了創(chuàng)業(yè)型公司一年的運(yùn)營費(fèi)用。這怎么玩?相反，當(dāng)你資源緊缺時(shí)，配置反而能夠得到優(yōu)化，因?yàn)槟惚槐频弥荒茏プ∽詈蟮膸赘静荨?敢不敢革自己的命，是一家企業(yè)能否永續(xù)成長基業(yè)長青的關(guān)鍵。如果一家公司長期呆在自我養(yǎng)成的“舒適區(qū)”，最終必然會被市場迷惑，進(jìn)而拋棄。所謂生于憂患、死于安樂，任正非說他在華為每天都有一種如履薄冰的緊迫感，這并非做作的

2、謙虛 和很多朋友聊天，他們感嘆在大公司里面推動創(chuàng)新產(chǎn)品非常艱難。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，往往大公司做創(chuàng)新產(chǎn)品做不過創(chuàng)業(yè)公司，大公司里面失敗產(chǎn)品可以說是白骨累累。為此，對于這個(gè)問題我有過一些思考： 大公司的人事制度、財(cái)務(wù)制度、公司文化、業(yè)績考核等方面往往是非常嚴(yán)格的，從公司考勤、請假、調(diào)休、財(cái)務(wù)報(bào)銷、請款流程、人員招聘到公司運(yùn)維如能不能看視頻網(wǎng)站，能不能安裝聊天軟件，嚴(yán)格的甚至包括能不能上網(wǎng)等等。這些詳細(xì)的、苛刻的制度是非常必要的，但是這樣的環(huán)境往往會扼殺員工的創(chuàng)新思維。 以報(bào)銷制度為例，越是大公司報(bào)銷制度越嚴(yán)格。有的公司市內(nèi)出差要詳細(xì)填寫從哪里去哪里，辦理了什么事情，填寫不出來就不能報(bào)銷;有的公司因?yàn)闃I(yè)

3、務(wù)需要購買海外在線服務(wù)，員工用自己的 _預(yù)付，到了財(cái)務(wù)報(bào)銷被卡住了，沒有發(fā)票不能報(bào)銷，想報(bào)銷自己去找發(fā)票沖吧這些其實(shí)還不算什么，某公司內(nèi)部使用了 ERP系統(tǒng)的財(cái)務(wù)模塊報(bào)銷，報(bào)銷工作有幾十步流程，讓所有人崩潰，很多人干脆放棄報(bào)銷。最夸張的例子是某公司高層因?yàn)閷?shí)在厭煩公司報(bào)銷流程，干脆所有差旅費(fèi)用全部自掏腰包，不討那個(gè)沒趣。 類似這樣的案例數(shù)不勝數(shù)，每個(gè)大公司里面每天都在上演。每個(gè)制度都有其合理性和必要性。但是創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)是無法在大公司文化下生存下來的，因?yàn)榇蠊镜闹贫仁聦?shí)上會淘汰那些有創(chuàng)新渴望卻無法滿足嚴(yán)格制度化要求的員工。當(dāng)你對員工的要求是制度化的時(shí)候，你只能得到那些適應(yīng)制度化工作模式的員工，而

4、無法得到適應(yīng)創(chuàng)新要求的員工;而當(dāng)你行使著制度化的管理方式，卻要求這些適應(yīng)制度化管理的員工做出創(chuàng)新項(xiàng)目的時(shí)候，其實(shí)是緣木求魚。 我在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，只需要做好一個(gè)產(chǎn)品，追求一個(gè)目標(biāo)。那個(gè)時(shí)候工作并不忙，每天有大把的時(shí)間思考怎樣把產(chǎn)品打磨好、怎樣把社區(qū)運(yùn)營好，做事情的專注度非常高，而高度專注和長久的堅(jiān)持才是把事情做成功最基本的條件。我現(xiàn)在在一家互聯(lián)網(wǎng)公司負(fù)責(zé)管理60個(gè)人的部門，每天事情多得忙不過來，我要分管網(wǎng)站產(chǎn)品、研發(fā)、社區(qū)運(yùn)營、系統(tǒng)運(yùn)維以及網(wǎng)站客服和內(nèi)容審核等職能團(tuán)隊(duì)，每天處理部門人事、行政、管理、業(yè)務(wù)、績效、招聘等等事情至少要忙半天，占據(jù)了90%以上的工作時(shí)間?，F(xiàn)在回想當(dāng)年自己創(chuàng)業(yè)時(shí)有大把的時(shí)間

5、可以琢磨產(chǎn)品，感覺就是一種奢侈。 在大公司里面的那些產(chǎn)品經(jīng)理和工程師們，比我更忙。某公司產(chǎn)品經(jīng)理稱公司文化就是會議文化，每天各個(gè)部門拉到一起從早到晚開會，從上班開到下班，工程師想寫代碼都得晚餐以后才能寫。有一位在上市公司工作的朋友跟我講，他們公司上個(gè)月組織了一次大型培訓(xùn)，培訓(xùn)師看著臺下低頭看手機(jī)的員工，感嘆說：“因?yàn)槊β?，無法專心，一心好幾用，大公司做事很難去用心，員工可支配的時(shí)間越來越少。” 把有限的精力分配到零散的點(diǎn)上，真正需要我們?nèi)耐度氲沫h(huán)節(jié)就無法得到支撐。個(gè)人的工作時(shí)間在創(chuàng)新產(chǎn)品上更為稀缺，在這種情況下，怎么可能做出好的創(chuàng)新產(chǎn)品呢? 有一個(gè)普遍的誤解，認(rèn)為平臺大，投入資源就多，隔岸觀

6、火的時(shí)候往往是盯著大平臺流口水。事實(shí)卻不完全如此。人多則項(xiàng)目多，排排坐分果果，你能分到多少? 一個(gè)項(xiàng)目的成功所需要動用的資源，不是簡單的砸錢和砸人，而是需要所有相關(guān)職能部門緊密配合起來為共同的目標(biāo)而努力投入資源。一個(gè)項(xiàng)目組砸?guī)讉€(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，砸?guī)讉€(gè)研發(fā)，砸?guī)讉€(gè)運(yùn)營那不叫資源投入，你總不能自己配市場人員，自己配銷售人員吧，項(xiàng)目的成功最終也需要依賴其他部門的資源配合。我有一個(gè)簡單的論斷：跨部門調(diào)用資源是低效率的，凡是體制內(nèi)創(chuàng)新，如果不是老板親自調(diào)動各個(gè)部門資源配合，就不能指望跨部門資源配合產(chǎn)生創(chuàng)新型產(chǎn)品，如果團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不能配置足夠的資源，就無法產(chǎn)生成功的創(chuàng)新型產(chǎn)品。 我一直覺得創(chuàng)新產(chǎn)品中蘊(yùn)含的感性超過了

7、理性，微妙的用戶感受遠(yuǎn)不是教條式的數(shù)據(jù)分析所能涵蓋的。管他大平臺也好，小平臺也罷，對用戶來說，搭載平臺和拓展產(chǎn)品之間需要存在某種情感上的關(guān)聯(lián)，這樣新產(chǎn)品才能更好地融入既有的平臺中去，而這種情感上的關(guān)聯(lián)需要資源去銜接。 基于以上三點(diǎn)原因，大公司的體制內(nèi)創(chuàng)新往往是非常困難的，中外公司，概莫能外。當(dāng)然，體制內(nèi)創(chuàng)新并非沒有成功案例，蘋果公司就是最典型的例子，即便不從產(chǎn)品創(chuàng)新角度，僅從管理的角度也非常佩服喬布斯，因?yàn)樘O果公司挑戰(zhàn)并且超越了很多大公司的管理極限。蘋果公司之所以能夠一次又一次復(fù)制著體制內(nèi)創(chuàng)新的奇跡，是因?yàn)樘O果公司本質(zhì)上是一家大型創(chuàng)業(yè)公司，而這一點(diǎn)是其他公司難以達(dá)到的狀態(tài)。 杰克韋爾奇對于大公司如何更好地進(jìn)行體制內(nèi)創(chuàng)新提出了自己的看法：首先要進(jìn)行大筆投入，把最好、最有進(jìn)取心、最有活力的人放到新業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)崗位上;其次要大力宣傳創(chuàng)新項(xiàng)目的潛力和重要性;再者就是給予自由度，允許犯錯(cuò)誤，讓創(chuàng)新項(xiàng)目自己成熟起來。針對很多國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)大公司的情況，要想做到體制內(nèi)創(chuàng)新，需要作出許多改變： 中國的改革開放是從深圳、海南等經(jīng)濟(jì)特區(qū)開始的。設(shè)立經(jīng)濟(jì)特區(qū)，從政策出發(fā)，最終盤活了整個(gè)中國經(jīng)濟(jì)。在大公司進(jìn)行體制內(nèi)創(chuàng)新也是一樣，要整個(gè)公司制度性轉(zhuǎn)變是不可能的，但是我們可以制定“經(jīng)濟(jì)特區(qū)”制度，對創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)進(jìn)行制度性松綁。例如：取消經(jīng)濟(jì)特區(qū)的上下班打卡考勤制度，實(shí)行彈性工作