2010年年度績效考核年度人力資源規(guī)劃

1、Page 1,年終績效考核、年度人力資源規(guī)劃,關(guān)鍵崗位與人才儲備管理,Page 2,朱會友,國內(nèi)知名的人力資源管理、課程開發(fā)、內(nèi)訓(xùn)師訓(xùn)練專家,30：顧問領(lǐng)域涉及到通信、銀行、化工、食品、地產(chǎn)、美容、連鎖、餐飲、制造等 30多個行業(yè),300：公開課足跡遍布廣州、深圳、上海、佛山、南昌、烏魯木齊等大中型城市， 公開課場次超過300場,50：為廣東移動、工商銀行、真功夫餐飲連鎖、盼盼食品、深圳博敏電子有限公司、 大亞灣核電運(yùn)營公司等50多家企業(yè)提供人力資源管理咨詢,500：為中糧屯河、德美化工、美的集團(tuán)、呼鐵局、南方電網(wǎng)、麗源資生堂有限公 司、吉利汽車等500家企業(yè)提供培訓(xùn)服務(wù)。 50：咨詢和培訓(xùn)合

2、同續(xù)約率超過50。 98：客戶服務(wù)滿意度超過98,Page 3,一、年終績效考核技巧,二、年度人力資源規(guī)劃技巧,三、關(guān)鍵崗位與人才梯隊(duì)管理,課程目錄,Page 4,1、員工寫年度總結(jié),2、上交主管打分，并 自評（8020,3、計(jì)算績效考核分?jǐn)?shù),4、計(jì)算年度績效獎金,某公司年度績效考核流程,案例,Page 5,彼得.杜拉克的問題,是先有工作還 是先有目標(biāo),后,標(biāo)準(zhǔn)/要求,績效/產(chǎn)出,目標(biāo),中 結(jié)果,工 作,過 程,工作十字架（績效考核）方法論 前,績效考核： 工作結(jié)果與工作前目標(biāo)的比較 Page 6,Page 7,示例,某公司營銷主任年度績效考核表,投入 素質(zhì) (KCI,過程 行為 （GS,產(chǎn)出

3、 結(jié)果 （KPI） Page 8,年度績效考核模式 績效考核三種模式,基于素質(zhì)的績效考核,基于行為的績效考核 基于結(jié)果的績效考核,Page 9,KPI理解,通俗地說，KPI （KPI- Key Performance Indication）就 是衡量職責(zé)/流程工作成果的參數(shù)，是工作的效率和 效果的體現(xiàn)，是可以用量化數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來的。 KPI就是工作的（多）、（快）、（好）、（省,A專業(yè)能力素質(zhì) A職位族,例如: 專業(yè)知識技能 搜集信息 解決問題 主動精神 溝通協(xié)調(diào) 交往能力 通用能力素質(zhì) (例如:客戶導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)合作、創(chuàng)新精神等) Page 10,B專業(yè)能力素質(zhì) B職位族,C專業(yè)能力素質(zhì) C職位族

4、,KCI理解 通用能力素質(zhì) 是針對組織中所有員工的、基礎(chǔ)且重要的要求，它適用于組織中 所有的員工，無論其所在何種部門或是承擔(dān)何種崗位是針對組織中所有員工的。 專業(yè)能力素質(zhì) 是依據(jù)員工所在的職位族，或是部門類別不同而需要的專業(yè)知識、 技巧及能力,Page 11,年度考核指標(biāo)權(quán)重分配示例,Page 12,年度KPI考核流程,第一步：盤點(diǎn)KPI指標(biāo)的定義的口徑是否理解一致,第二步：相關(guān)部門提取KPI指標(biāo)數(shù)據(jù),第三步：根據(jù)直線考核原則，評估者對被評估者實(shí)施評估,第四步：評估者對被評估者反饋績效考核結(jié)果,第五步：被評估者對評估的結(jié)果有異議，實(shí)施績效申訴,第六步：部門將匯總的績效評估結(jié)果提交給人力資源部,

5、第七步：人力資源部審核績效結(jié)果，并報公司領(lǐng)導(dǎo)審批,Page 13,年度KPI考核注意事項(xiàng),是否應(yīng)該更改KPI指標(biāo),是否應(yīng)該調(diào)整KPI指標(biāo)的目標(biāo)值,是否應(yīng)該調(diào)整KPI指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn),是否應(yīng)該調(diào)整KPI指標(biāo)的權(quán)重,如何防范KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)風(fēng)險,Page 14,述職報告,為什么要做述職報告,什么是述職報告,哪些人要做述職報告,什么時候做述職報告,述職報告應(yīng)該包含哪些內(nèi)容,述職報告的程序有哪些,Page 15,目標(biāo)承諾陳述(量化指標(biāo)、完成情況,主要業(yè)績行為分析(成功事例分析、提煉經(jīng)驗(yàn)) 主要問題分析(失敗事例分析) 面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會(SWOT分析) 績效改進(jìn)要點(diǎn)與措施 能力提升要點(diǎn)及方法,要求得到的支持

6、與幫助 目標(biāo)調(diào)整及新目標(biāo)的確定,述職主要內(nèi)容,Page 16,1.每考核期末由公司總經(jīng)理組織召開公司高層管理者述職報告會。參加人員 包括述職評價委員會成員、公司一級部門副主管以上干部,2.被考核者應(yīng)在述職會前完成“中高層管理者述職表”，會議組織者應(yīng)將述 職表和被考核者年初制定的策略目標(biāo)表復(fù)印多份呈交述職評價委員會每一位 成員,3.被考核者首先進(jìn)行述職，述職時間為2030分鐘。隨后回答評價委員會和與 會人員提出的問題，回答問題時間為1520分鐘,4.被考核者答辯結(jié)束后，述職評價委員會根據(jù)目標(biāo)達(dá)成情況和述職情況對被 考核者做出評價、統(tǒng)計(jì)得分，并填寫述職評價表。述職評價表統(tǒng)一交給述職 者的直接主管，

7、述職評價會后由該直接主管進(jìn)行最后的綜合評價、確定等級 并填寫在“述職表”中,5.考核的最終結(jié)果應(yīng)由被考核者和考核者共同確認(rèn),6.“中高層管理者述職表”和“述職評價表”由人力資源部負(fù)責(zé)存檔管,某公司述職程序,Page 17,360考核評估認(rèn)知,為什么要實(shí)施360考核,什么是360考核,誰應(yīng)該參與360考核,什么時候?qū)嵤?60考核,360考核主要考核什么,如何實(shí)施360考核,Page 18,360考核流程,第一步：確定評估指標(biāo)并對指標(biāo)進(jìn)行定義和分級描述,第二步：選擇被評估者的評估主體,第三步：培訓(xùn)評估者如何實(shí)施評估,第四步：評估者對被評估者實(shí)施評估,第五步：人力資源部統(tǒng)計(jì)績效評估結(jié)果,第六步：人力

8、資源部呈報結(jié)果給公司領(lǐng)導(dǎo)審批,Page 19,360考核注意事項(xiàng),如何防止有問題不反映,如何防止員工對上司報復(fù),公司是否具備360考核的文化,Page 20,KCI考核常見的問題,指標(biāo)范圍寬泛，導(dǎo)致無法引導(dǎo)行為,只有簡單定義，沒有行為描述,照搬其他企業(yè)KCI考核,主管沒有向員工解釋KCI指標(biāo)考核的目的,和行為的內(nèi)涵,學(xué)習(xí)創(chuàng)新,服務(wù)熱忱,堅(jiān)持于個人專業(yè) 領(lǐng)域，無法與他,人配合，偶而會 因個人因素影響 團(tuán)隊(duì)進(jìn)度與目標(biāo),達(dá)成,能夠與上司及同 仁配合，有效達(dá),成個人本份的工 作，并適度的參 與團(tuán)體活動,能夠主動配合公司與他 人協(xié)調(diào)配合，提供必要,的協(xié)助，并積極參與團(tuán) 體活動，為達(dá)成團(tuán)隊(duì)目 標(biāo)不遺余力,

9、對任務(wù)的達(dá)成能夠全心投入 ，主動與他人協(xié)調(diào)配合，并,樂于協(xié)助他人，有效地整合 跨單位資源與力量，對提高 團(tuán)隊(duì)效率很有貢獻(xiàn),團(tuán)隊(duì)合作,關(guān)系欠佳,不必要沖突，人 際關(guān)系尚可,差 經(jīng)常與他人發(fā)生 意見上的沖突， 甚至偶而會因此 造成對公司或團(tuán) 體的傷害。人際,可 大多數(shù)的時候能 與他人做良好的 溝通協(xié)調(diào)，但偶 而會因?yàn)楸舜藞?jiān) 持已見，而引發(fā),良 能夠充分與他人交換意 見，并愿意互相配合調(diào) 整立場，達(dá)成共識，人 際關(guān)系良好,優(yōu) 在任何情況下都能充分與他 人溝通協(xié)調(diào)，有效的找出最 佳對策，達(dá)成共識，并能夠 協(xié)助他人化解沖突，促成合 作關(guān)系，人際關(guān)系極佳,評 等,考核項(xiàng)目 溝通協(xié)調(diào) 與 人際關(guān)系,某公司年

10、度KCI考核表,能主動關(guān)心公司與同仁， 熱心發(fā)起或參與公司或社 會良好風(fēng)氣，貢獻(xiàn)卓著,能配合公司政策，經(jīng)常 參與或贊助公益性及服 務(wù)性活動，愿意為帶動 公司或社會良好風(fēng)氣投 入心力,能關(guān)心公司，協(xié) 助同仁解決困 難，并適時參與 公司服務(wù)性活動,很少參與企業(yè)活 動及協(xié)助同仁解 決困難,能主動自我充實(shí)，積極參加 訓(xùn)練課程，對新知識與新資 訊的吸收力強(qiáng)，并能學(xué)以致 用，引進(jìn)適合公司或團(tuán)體的 新方法及新構(gòu)想，對組織的 學(xué)習(xí)與成長有重大貢獻(xiàn),能主動積極的自我充實(shí)， 配合公司政策，學(xué)習(xí)新觀 念、新方法的導(dǎo)入，并能 學(xué)以致用，經(jīng)常性進(jìn)行工 作改善,能配合公司教育 固守既有的知識經(jīng) 訓(xùn)練規(guī)劃，適時 驗(yàn)，很少參

11、與訓(xùn)練 學(xué)習(xí)吸收新觀念、 ，自我充實(shí)意愿不 新方法，有時能 足，且很少提出改 運(yùn)用于本身工作 善建議與新構(gòu)想。 之工作改善,以下是您的屬下小李在考核期間的工作與行為表現(xiàn)，請您就以下的描述，給予適當(dāng)?shù)目己嗽u等： 1、依據(jù)紀(jì)錄顯示，這段期間小李對您期初所設(shè)定的工作目標(biāo)，依照當(dāng)時約定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，達(dá) 成率為120%，應(yīng)評定為特優(yōu),2、小李所推動之工作，需經(jīng)常與其他單位之相關(guān)人員或主管溝通協(xié)調(diào)，有時也需要與內(nèi)部同 仁合作配合。這段期間以來，雖然仍偶而會發(fā)生些小爭執(zhí)，但是卻都能夠順利化解，整體而 言，所有工作都能在良好的氣氛下完成,3、小李工作屬于較為獨(dú)立負(fù)責(zé)之專案作業(yè)性質(zhì)，雖說其中仍需他人協(xié)助與配合，但

12、成敗仍歸 屬小李承擔(dān)。不過，通常在工作成果檢討報告中，小李均能很中肯的自我評估；對于相關(guān)人員 的協(xié)助與貢獻(xiàn)，也都能據(jù)實(shí)以報,4、小李平日對于其他同仁或其他單位的請求支援，都能適時配合。且并不在意對方是否有所 回報，或是公平呈報他的功績。但是可能因?yàn)槠渥约汗ぷ鞯膯栴}，所以較少主動詢問或爭取參 與他人工作,5、公司政策期望每位員工一年至少需參與84課時以上訓(xùn)練課程。但是小李只參加了與晉升有 關(guān)的28小時訓(xùn)練課程,6、小李經(jīng)常晚上加班12小時，且從不申報加班費(fèi)。不過也經(jīng)常會遲到1020分鐘，甚至也 曾經(jīng)發(fā)生過10次左右，未事前告知即未進(jìn)公司（據(jù)表示是在外洽公）。雖未造成任何內(nèi)部運(yùn)作 上的困擾，不過已

13、有些部內(nèi)同仁抱怨與批評，但是由于未產(chǎn)生作業(yè)困擾，因此你尚未與其談過 此事,7、小李平日幾乎不參加公司任何活動，即使參加也是一會兒就離開。也沒有參與任何公司內(nèi) 的社團(tuán)活動。至于部門活動參與性就還算好，能夠達(dá)到50%左右。不過，對于一些公司募款或 是社會急難救助捐款，卻是從來不小氣，出手相當(dāng)大方，是一位很有同情心的人,Page 23,績效工資 績效改善,結(jié)果運(yùn)用 調(diào)崗/降級/淘汰,培訓(xùn) 獎金,績效結(jié)果運(yùn)用系統(tǒng) 晉升,Page 24,考核中注意事項(xiàng),Page 25,年度正態(tài)分布管理,Page 26,年終獎金管理,Page 27,績效面談?wù)J知,定義：指主管與部屬共同針對績效評估的 結(jié)果所做的看法交換與

14、研討,目的：透過雙向溝通，共同齊心協(xié)力的解 決問題，讓部屬工作績效更好，讓組織的 發(fā)展更健全,Page 28,績效面談的目的 控制員工 的行為,激勵員工 改善績效,表達(dá)情感,流通信息,Page 29,面談的三個基本,面談的基本問題是心態(tài)(mindset) 面談的基本原理是關(guān)心(concern,面談的基本要求是主動(initiative,Page 30,績效面談流程,結(jié)果反饋 績效改善,面談開場 績效計(jì)劃,面談準(zhǔn)備 員工激勵,Page 31,績效面談總結(jié),1、績效面談始于科學(xué)的目標(biāo)設(shè)計(jì)，考核表是基礎(chǔ)。 2、績效面談中，聆聽比表達(dá)更重要,3、針對員工的行為面談要以具體的實(shí)施為依據(jù)。 4、績效面談既

15、要考慮到工作的需要，也要結(jié)合具 體的工作情況，擴(kuò)大面談的內(nèi)涵,5、月度面談的具體時間可以有彈性，年/季度績效 面談通常不少于30分鐘,6、不要忽視優(yōu)秀員工的面談,Page 32,一、年終績效考核技巧,二、年度人力資源規(guī)劃技巧,三、關(guān)鍵崗位與人才梯隊(duì)管理,課程目錄,2004年,2002年,需要什么人才？ 怎么獲得？ 提前規(guī)劃： 如何獲取？ Page 33,財 人才,咨詢案例人力規(guī)劃分析 發(fā)展戰(zhàn)略：在2004年底實(shí)現(xiàn)新增5家分公司的目標(biāo),人力資源規(guī)劃的概念 根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)及內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來的組織 任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務(wù)和滿足這些要求 而設(shè)計(jì)的提供人力資源的過程

16、,銷售/市場推 廣策略 業(yè)績目標(biāo) Page 34,年度業(yè)務(wù)和,戰(zhàn)略規(guī)劃流程 企業(yè)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)拓展 新產(chǎn)品引進(jìn) 新市場進(jìn)入,年度人力資源,規(guī)劃流程 組織結(jié)構(gòu) 人員數(shù)量 人員素質(zhì),在合適的時間 提供具有合適能力 和數(shù)量的人員 “Right Number of People at the Right Time with the Right Competencies,Page 35,年度人力規(guī)劃的表現(xiàn)方式,示例,Page 36,人力資源規(guī)劃流程,1、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略明確企業(yè)未來的崗位空缺 2、這些崗位需要什么樣的能力素質(zhì) 3、需要多少人,4、通過什么方式獲取這些人（內(nèi)培OR外招） 5、制定行動計(jì)劃 6、計(jì)劃

17、執(zhí)行實(shí)施,Page 37,人 力,資 源 規(guī) 劃,數(shù)量,能力,預(yù)算控制法,標(biāo)桿對照法,關(guān) 鍵,工 作 崗 位,行業(yè)比例法,工作量分析法 德爾菲分析法,人力編制規(guī)劃方法 人力資源規(guī)劃方法的運(yùn)用不是絕對的，企業(yè)應(yīng)根據(jù)當(dāng)時的業(yè)務(wù)方向和規(guī)模在 不同的時期運(yùn)用不同的方法。 勞動效率法 結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)分析法,Page 38,定編的方法1 勞動效率法,是指根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和員工的勞動效率以及出勤等因素來計(jì)算崗位人數(shù)的方法。 實(shí)際上就是根據(jù)工作量和勞動定額來計(jì)算員工數(shù)量的方法。因此，凡是實(shí)行勞 動定額的人員，特別是以手工操作為主的崗位，都適合用這種方法,某企業(yè)每人每年需生產(chǎn)某零件4651200只，每個車工的產(chǎn)量定額為

18、16只，年平均,出勤率為95%，求車工定編人數(shù),定編人數(shù) = 計(jì)劃期生產(chǎn)任務(wù)總量/(員工勞動定額*出勤率,采用時間定額，其計(jì)算公式如下,定編人數(shù)=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人) 由于勞動定額的基本形式有產(chǎn)量定額和時間定額兩種。上例是產(chǎn)量定額，如果,定編人數(shù) = 生產(chǎn)任務(wù)*時間定額/(工作時間*出勤率,以上例來說，如單位產(chǎn)品的時間定額為0.5小時，則可計(jì)算如下,定編人數(shù) = 4651200(只)*0.5(小時)/8(小時)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人,Page 39,1、甲車間每

19、輪班生產(chǎn)A產(chǎn)品的產(chǎn)量任務(wù)為1000件，每個工人的每班產(chǎn)量額 為5件，定額完成率預(yù)計(jì)平均為125%，出勤率為95%，請算出甲車間該班的 定編人數(shù),2、乙車間某工程計(jì)劃在2006年生產(chǎn)A產(chǎn)品100臺、B產(chǎn)品500臺、C產(chǎn)品 250臺，其單臺工時定額分別為20、30、40小時，計(jì)劃期內(nèi)各品種超額 完成20%，出勤率為90%，廢品率為8%，全年工作天數(shù)為305天，每天8小 時，請算出乙車間某工程的定員人數(shù)，并歸納計(jì)算公式,練習(xí),Page 40,業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)包括銷售收入、利潤、市場占有 率、人力成本等等,根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企 業(yè)在未來一定時期內(nèi)的崗位人數(shù),定編的方法2 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法,Pag

20、e 41,人力編制的計(jì)算方法（一） 全員編制 運(yùn)營收入目標(biāo)值人均運(yùn)營收入 業(yè)務(wù)編制 營業(yè)額目標(biāo)值業(yè)務(wù)人員人均營業(yè)額 生產(chǎn)編制 目標(biāo)產(chǎn)值生產(chǎn)人員人均產(chǎn)值 行政編制研發(fā)編制（按比例分配） 全員編制業(yè)務(wù)編制生產(chǎn)編制,示例,示例,人力編制的計(jì)算方法（二） 全員編制,利潤目標(biāo)值人均利潤值,業(yè)務(wù)編制 營業(yè)利潤目標(biāo)值業(yè)務(wù)人員人均利潤值 生產(chǎn)編制 生產(chǎn)利潤目標(biāo)值生產(chǎn)人員人均利潤值 行政編制研發(fā)編制（按比例分配） 全員編制業(yè)務(wù)編制生產(chǎn)編制 Page 42,Page 43,示,例,R = 定員比例 某餐廳定編比例,定編的方法3 行業(yè)比例法 是指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的方法。 在本行業(yè)

21、中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之 間總是存在一定的比例關(guān)系，并且隨著后者的變化而變化。該方法比較適 合各種輔助和支持性崗位定員，如人力資源管理類人員與業(yè)務(wù)人員之間的 比例在服務(wù)業(yè)一般為1:100。 計(jì)算公式： M = T * R M = 某類人員總數(shù) T = 服務(wù)對象人員總數(shù),Page 44,咨詢案例：HR如何解決部門抱怨,某公司每當(dāng)召開經(jīng)營分析會的時候，各個部門經(jīng)理總是抱怨人員不 夠：市場部的經(jīng)理抱怨因?yàn)槿藛T的問題導(dǎo)致無法監(jiān)控各單位營銷政策的 執(zhí)行情況；銷售的經(jīng)理抱怨一線營業(yè)人員的工作量太大，需要增加更多 的人員；生產(chǎn)中心的經(jīng)理抱怨生產(chǎn)線工作量太大，無法滿足客戶及時交

22、 貨的要求，導(dǎo)致客戶對交貨的投訴增多,人力資源經(jīng)理覺得很無奈，我們要控制人工成本，不是說部門想要,多少人就能給多少人,假如您是人力資源經(jīng)理，您通過什么方式來解決部門經(jīng)理抱怨人員,不夠的問題,Page 45,部門預(yù)算 $ 崗位及人數(shù),部門預(yù)算 $崗位及人數(shù), $崗位及人數(shù), $崗位及人數(shù),定編的方法4預(yù)算控制法 預(yù)算控制法西方企業(yè)流行的定編方法，它通過人工成本預(yù)算控制在崗人數(shù)，而不 是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負(fù)責(zé)人對本部門的業(yè) 務(wù)目標(biāo)和崗位設(shè)置和員工人數(shù)負(fù)責(zé)，在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位 的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的，因此，預(yù)

23、算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴(kuò)展有著嚴(yán)格地約束。 $ 總公司預(yù)算,工作量分析,單位時間的每人工作量,人力需求,此方法用于已標(biāo)準(zhǔn)化且能量化的工作，通常是直接員工之工作 Page 46,定編的方法5工作量分析法 根據(jù)崗位工作量，確定各個崗位單個員工單位時間工作量，如單 位時間產(chǎn)品、單位時間處理業(yè)務(wù)等 根據(jù)企業(yè)總的業(yè)務(wù)目標(biāo)，確定單位時間流程中總工作量，從而確 定各崗位人員編制 生產(chǎn)量目標(biāo),內(nèi)部行政管理及支援 = 24/ 0.7 x 0.3 =10人 人員數(shù)量 = 24+10= 34人,假設(shè): 集團(tuán)客戶經(jīng)理每天工作8小時，每年工作260天， 70%時間直接用在客戶拜訪上，30%為內(nèi)部行政管理及支援 集團(tuán)客

24、戶經(jīng)理出勤率 = 95% A類客戶電話預(yù)約（每年） 5 x 12 x 2 x 200 / (8 x 60260 x 0.7 x 0.95) = 0.3人 A類客戶拜訪交通（每年） 30 x 12 x 2x 200 / (8 x 60260 x 0.7 x 0.95) = 1.8人 A類客戶拜訪面談（每年） 90 x 12 x 2x 200 / (8 x 60260 x 0.7 x 0.95) = 5.2人 A類客戶拜訪跟進(jìn)（每年） 30 x 12 x 2x 200 x 0.4 / (8 x 60260 x 0.7 x 0.95) = 0.7人 客戶拜訪 = 24人,示,例,Page 48,某酒

25、業(yè)公司在該市有1000個銷售終端，明年公司主要,的任務(wù)是作好終端維護(hù),假設(shè)：每一終端每周拜訪1次，平均每次0.5小時,業(yè) 務(wù)員每天工作8小時,每年工作260天,有效工作時間(指終 端拜訪)占每天上班時間的50%,業(yè)務(wù)員的出勤率為95,求:該公司的業(yè)務(wù)員編制數(shù),練習(xí),Page 49,人員編制確定,在各種方法中，按效率定編定員是基本的辦法。在實(shí)踐工作 中，通常是將各種辦法結(jié)合起來，參照行業(yè)最佳案例來制定 本企業(yè)的崗位人數(shù),由于各企業(yè)的情況差別和情況的不斷變化，很難會有一個所 謂“絕對正確、完全適用和一成不變”的編制，它主要還是 服從于企業(yè)的總體目標(biāo)要求，在不斷的變化中調(diào)整，是個動 態(tài)的過程,定崗定

26、編的硬約束是成本投入。企業(yè)的投入在一定時期內(nèi)總 是有限的。在投入有限的情況下， 崗位和人數(shù)的有限性是 不言而喻的。人力資源管理要做的是，在一定時期內(nèi)，如何 運(yùn)用有限的資本投入獲得最佳的崗位和人數(shù)的組合,Page 50,老板與員工對價值分配的想法,老板想 我憑什么支付薪資？ 我該支付多少？ 我該以怎樣的方式支 VS 付？ 我如何實(shí)現(xiàn)公司與員 工的雙贏,員工想 我憑什么得到報 酬？ 我能得到多少？ 我分別以什么方式 得到？ 我得到的合理嗎,Page 51,薪酬管理常見的六大問題,Q1：內(nèi)部不公平,Q2：外部沒有競爭力 Q3：沒有激勵性,Q4：戰(zhàn)略導(dǎo)向性不強(qiáng) Q5：缺乏前瞻性 Q6：薪酬萬能論,咨詢

27、案例：制樣師的薪酬帶給我們的思考,薪酬管理的目的,實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo),吸引人才,留住人才 激勵人才 價值牽引 資源配置 Page 52,為什么而支付薪酬 3P-M,職位（POSITION,工作績效表現(xiàn) （PERFORMANCE,市場（MARKET） 人（PEOPLE） Page 53,Page 54,薪酬設(shè)計(jì)的基本原則,易于管理者操作,確保對外競爭性 確保對內(nèi)公平性 符合現(xiàn)行法規(guī),便于員工理解,注重激勵性與約束性并存,確保在企業(yè)支付能力范圍內(nèi),Page 55,職位評估 職等結(jié)構(gòu),薪資結(jié)構(gòu)建立思路,職位說明書 市場比較,職位分析 薪資結(jié)構(gòu),組織和職位設(shè)計(jì),Page 56,級別Grade,A,B,職

28、位評估 職位評估是一種職位價值的評價方法。它 是在職位分析的基礎(chǔ)上，對職位本身所具有的 特性,比如職位對企業(yè)的影響、職責(zé)范圍、任職 條件等進(jìn)行系統(tǒng)的評價，以確定職位相對價值 的過程,Page 57,職位評估的原則,就事原則,一致性原則,因素?zé)o重疊原則 獨(dú)立性原則 保密原則,Page 58,職位評估的方法,薪酬要素 薪酬要素是指被企業(yè)認(rèn)定的、有價值的工作特征，例 如崗位的任職要求、崗位職責(zé)、工作環(huán)境等。 某企業(yè)九大薪酬要素示例,知識 經(jīng)驗(yàn) 創(chuàng)新能力 體力,工作壓力 Page 59,對企業(yè)的影響力 監(jiān)督責(zé)任 溝通要求 工作環(huán)境,1工作者本人的學(xué)歷水平 2工作者目前的工資 3工作條件（溫度、灰塵）

29、4主管上司不在當(dāng)?shù)?5工作需要大專以上的文化水平 6向工作者報告的人數(shù) 7工作者以前曾經(jīng)為P 最小值中位值幅寬/2,Page 81,薪點(diǎn)表設(shè)計(jì),結(jié)合市場數(shù)據(jù)和薪酬策略，確定各職等中,位值，計(jì)算各職等間中位值等差,確定各職等幅寬，計(jì)算職等最小值和最大,值,分析各職等間重疊度，試算調(diào)整,Page 82,薪點(diǎn)表設(shè)計(jì)演練,某企業(yè)1職等崗位現(xiàn)任職者工資從1000-2000元，初步確定1 職等的最低工資為1000元，幅寬1000元。另外，經(jīng)職等職位 現(xiàn)工資比對，初步確定2職等的等差為1000元，且職等等差 漸次遞增200元，職等幅寬漸次遞增500元，請完成以下薪點(diǎn) 表設(shè)計(jì),Page 83,薪點(diǎn)表的應(yīng)用說明

30、 薪點(diǎn)和薪點(diǎn)值,薪資等于薪點(diǎn)乘以薪點(diǎn)值，現(xiàn)薪點(diǎn)值為每薪點(diǎn)一元。 公司整體調(diào)薪時，可直接調(diào)整點(diǎn)值，而無非頻繁調(diào)整薪點(diǎn)表。 當(dāng)基于不同職位類別制定不同的薪資政策時，或?qū)Σ煌赜虻娜藛T支付,有地區(qū)差異的薪資時，可考慮對不同職位類別或不同地域的人員適用不 同的薪點(diǎn)值。 薪級,每一職等有十八個職級（也稱薪級）。 薪級主要用于新進(jìn)人員定薪和薪資數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析。 薪級也可作為職位晉升的門檻級條件，即在公司需要控制晉升速度和要 求擬晉升者達(dá)到一定的在職時間和績效前提時，要求必須達(dá)到某薪級,另加上當(dāng)期績效和能力素質(zhì)評鑒），方有資格提報擬晉升者,Page 84,套薪工資預(yù)算,Page 85,人力成本預(yù)算,降低人力成

31、本的方法 架構(gòu)調(diào)整法,流程優(yōu)化法,提升工作績效 Page 86,降低無效成本,Page 87,一、年終績效考核技巧,二、年度人力資源規(guī)劃技巧,三、關(guān)鍵崗位與人才梯隊(duì)管理,課程目錄,Page 88,關(guān)鍵崗位認(rèn)知,直接面臨客戶，掌握客戶關(guān)系的崗位 掌握核心技術(shù)的崗位,工作成果決定了企業(yè)的大部分利潤的崗位,關(guān)鍵專業(yè)崗位,包括工人技師崗位、生產(chǎn)計(jì)劃崗位、技術(shù)崗位、研發(fā)崗位、市場分析崗位、 銷售崗位、財務(wù)管理崗位、質(zhì)量管理崗位、采購崗位,關(guān)鍵管理崗位,包括高層管理崗位和生產(chǎn)管理、銷售管理、技術(shù)管理、 財務(wù)管理、人力資源管理等中層管理崗位,Page 89,1人“財,2人“才,能 力 低,意愿,績效=能力意

32、愿環(huán)境 高,用） 4人“裁” （選,留） 3人“材” （育） 高,人才招聘原則：人事匹配,事的要求 知識條件 技能資格 態(tài)度要求 發(fā)展前景 生涯,適才適所 適性適職,人的條件 專業(yè)知識 技術(shù)能力 工作態(tài)度 個人特質(zhì) 雙贏 Page 90,Page 91,咨詢客戶案例：50,1,食品包 營業(yè)額 裝機(jī) 翻2倍,提高學(xué)歷 新招50人,派往區(qū) 域市場,半年后,Page 92,招聘成功的關(guān)鍵所在,前瞻的 人力規(guī)劃 招不招 招多少 招聘前提,合理的 資格分析 招聘什么 樣的人 招聘基礎(chǔ),靈活的 招聘策略 如何吸引 應(yīng)聘者 招聘保證,科學(xué)的 面談考核 怎么選擇 合格的人 招聘關(guān)鍵,有效的 新人同化 怎么留住

33、 優(yōu)秀的人 招聘保障,Page 93,面試,結(jié)構(gòu)化面試，是指依照預(yù)先確定的內(nèi)容、程序、分值結(jié)構(gòu)進(jìn)行 的面試形式。或者說，是對同類應(yīng)聘者，用同樣的語氣和措詞、按 同樣的順序、問同樣的問題，按同樣的標(biāo)準(zhǔn)評分。且問題的結(jié)構(gòu)就 是招聘崗位所需要的人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)，有時還會預(yù)先分析這些問題的 可能的回答，并針對不同的答案劃分評價標(biāo)準(zhǔn)，以幫助主試人進(jìn)行 評定,非結(jié)構(gòu)化面試，是指面試的內(nèi)容、程序等都沒有明確的規(guī)定，主 試者可以根據(jù)被試者的具體情況以及面試的需要隨機(jī)提出問題，并 且可以根據(jù)被試者的回答的某一方面進(jìn)行深入、徹底、多層次的了 解,面試又分為結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試,Page 94,經(jīng)典的面試問題,請談

34、一談你自己,你最大的優(yōu)點(diǎn)是什么 你最大的缺點(diǎn)是什么,你為什么要應(yīng)聘這個職位/我們公司 五年后你將在哪里,定義 通過訪談?wù)邔ζ渎殬I(yè)生涯 中的關(guān)鍵事件的行為表現(xiàn) 進(jìn)行深度訪談，顯露與 挖掘隱藏在冰山下的行為 人的素質(zhì)的一種面試方法,行為面試（BEI） 行為面試法,假設(shè)前提 A. 一個人過去的行為能預(yù)示其未 來的行為 B. 說和做是截然不同的兩碼事 即行為描述面試要注意了 解應(yīng)聘者過去的實(shí)際表現(xiàn)，而 不是對外來表現(xiàn)的承諾 Page 95,Page 96,團(tuán)隊(duì)合作”面試,答：“團(tuán)隊(duì)合作很重要啊，在這個社會上你必須尊重他人，和他人融洽共處，一,起完成工作，不然你會一事無成的。,問：“你認(rèn)為團(tuán)隊(duì)合作重要嗎,答：“還是在今年五月份的時候，當(dāng)時我和我的一個同事在編寫一個應(yīng)用軟件 時，發(fā)生了一些不同的看法。應(yīng)該說是在一個算法的實(shí)現(xiàn)上應(yīng)該怎么做，我 們兩個意見不一樣，當(dāng)時時間特別緊，應(yīng)該還是大概還剩十天的時間就要給 結(jié)果了。但是就因?yàn)槟莻€問題，我們吵