雇員流動(dòng)管理模擬試題

1、.雇員流動(dòng)管理模擬試題1一、名詞解釋 1.員工流失：所謂員工流失是指組織不愿意而員工個(gè)人卻愿意的自愿流出。這種流出方式對(duì)企業(yè)來(lái)講是被動(dòng)的，組織不希望出現(xiàn)的員工流出往往給企業(yè)帶來(lái)特殊的損失，因而又稱之為員工流失。 2.中松義郎的目標(biāo)一致理論：日本學(xué)者中松義郎目標(biāo)一致理論認(rèn)為：當(dāng)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致時(shí)，人員就不會(huì)流動(dòng)。 3.主管問題：是由于主管領(lǐng)導(dǎo)能力、管理風(fēng)格、個(gè)性特征、應(yīng)對(duì)企業(yè)責(zé)任、與下屬關(guān)系等因素而導(dǎo)致雇員離職的綜合稱謂。4.工作內(nèi)容的豐富化：所謂的工作豐富化是指在工作中賦予員工更多的責(zé)任、自主權(quán)和控制權(quán)。 二、簡(jiǎn)答題 1. 簡(jiǎn)述員工流動(dòng)的種類？確實(shí)有事情的、嫌工資低的、工作壓力大的、工作

2、時(shí)間長(zhǎng)的、工資環(huán)境差的、不能勝任工作的、這山望著那山高的、勞動(dòng)紀(jì)律被辭退的、工作技術(shù)好被挖走的。2. 簡(jiǎn)述員工內(nèi)部流動(dòng)的方式？（1） 升職（2） 降職（3） 平級(jí)調(diào)動(dòng)（4） 競(jìng)聘上崗3. 簡(jiǎn)述國(guó)有企業(yè)人才流失特點(diǎn)？ （1）從國(guó)際上看，人才總是從發(fā)展中國(guó)家流向發(fā)達(dá)國(guó)家。 （2）從地域上看，國(guó)內(nèi)人才總的流向是從中西部地區(qū)流向東南沿海發(fā)達(dá)城市。 （3）從行業(yè)上看，國(guó)有工礦業(yè)、制造業(yè)以及勞動(dòng)密集型企業(yè)人才大量流向商貿(mào)業(yè)和高科技產(chǎn)業(yè)。 （4）從企業(yè)性質(zhì)看，國(guó)有企業(yè)人才流失的主要去向是三資企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)。4. 簡(jiǎn)述馬斯洛需求層次理論與員工流動(dòng)調(diào)控策略？馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、歸屬與愛的需求

3、、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。三、論述題 1. 如何理解“對(duì)于企業(yè)來(lái)說，應(yīng)該減少企業(yè)內(nèi)部的人才流失，同時(shí)保持一定比率的人才流動(dòng)”？參考答案：l 人才對(duì)企業(yè)的重要性，對(duì)于關(guān)鍵人才（如銷售代表、研發(fā)人員、中高級(jí)管理人員）應(yīng)盡量避免其流失，因?yàn)榱魇?duì)企業(yè)造成的損失巨大；l 由于人員流動(dòng)過程分為三個(gè)環(huán)節(jié)：流入、內(nèi)部流動(dòng)、流出。因此，應(yīng)在不同環(huán)節(jié)保持人員流動(dòng)，但應(yīng)控制流出環(huán)節(jié)的人才流失。l 舉例說明2. 試述企業(yè)挽留核心員工的技巧？參考答案：l 以“金手銬”、“金臺(tái)階”、“金降落傘”為特色的制度創(chuàng)新。l 為核心員工提供、創(chuàng)造施展才華的空間。l 重視核心員工的文化管理。l 讓

4、核心員工做有意義的參與。l 采取合理有效的激勵(lì)方法股票期權(quán) ；工作內(nèi)容激勵(lì) ；有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬 l 采取個(gè)性化的管理方案。l 盡量留住要跳槽的核心員工。四、案例分析題 案例一 一朋友被一家公司高薪聘為高管人員。上崗之初，他到門店熟悉情況，感覺良好，認(rèn)為自己找到了理想的單位。沒想到，正式到崗一個(gè)月后，他便炒了老板。詢問原因，他說公司環(huán)境太差，說話要輕聲細(xì)語(yǔ)，不能過大，打電話更要壓低嗓音，生怕打憂別人，氣氛緊張。只要走進(jìn)辦公室，就有一種莫名其妙的精神壓抑感。他說，這種環(huán)境，給我再高的收入也不能再呆下去了。 案例二 朋友的兒子大學(xué)剛畢業(yè)，在一家公司謀到助理一職，應(yīng)當(dāng)滿意了。但是他卻不為然地說，我不會(huì)呆

5、長(zhǎng)久的。理由是，很怕見到老板，不敢與同事交流。他說，老板的一張面孔好象你永遠(yuǎn)是借他多還他少的樣子。見到人不是問：“怎么，又沒事做了”就是問：“最近你都在干些什么”，好象時(shí)時(shí)在監(jiān)督你，對(duì)你懷有不信任感。同事之間沉默寡言，個(gè)個(gè)都是高深莫測(cè)，無(wú)法交流，令人窒息。問題：兩個(gè)案例中員工流失的原因分別是什么？企業(yè)應(yīng)如何改進(jìn)？影響員工流失的原因除了上述情況還有哪些？參考答案：l 案例分析案例一分析：有知識(shí)有能力只能是個(gè)“人材”，從“人材”到成為“人才”的過程，就是表現(xiàn)才能、釋放潛能的過程?！叭瞬摹睗撃馨l(fā)揮，需要一定環(huán)境條件的刺激，員工只有在好心情、高情緒下才能有較大的產(chǎn)出，而這個(gè)好心情、高情緒是建立在寬松的

6、環(huán)境之上。目前，一些企業(yè)無(wú)法給員工提供這樣一個(gè)寬松的環(huán)境，使得不少員工患有抑郁癥、強(qiáng)迫癥等精神障礙癥。有什么樣的精神狀態(tài)，就會(huì)有什么樣的工作熱情，當(dāng)心情自覺不自覺地被外界環(huán)境所困擾時(shí)，精神就會(huì)時(shí)時(shí)受到牽累，并直接影響到待人接物、處世治事。案例二分析：企業(yè)都想培養(yǎng)忠于自己的人才。但一些做法往往無(wú)法讓人接受。老板的言行對(duì)于員工的行為有著直接的影響。作為企業(yè)組織者，就是要讓員工的優(yōu)勢(shì)和潛能得到充分的釋放，而不是抑制。當(dāng)一個(gè)人被局限起來(lái)，失去應(yīng)有的空間，其能力和潛力是無(wú)法得到發(fā)揮的。要想提高一個(gè)人的積極性很難，然而要打消一個(gè)人的積極性卻很簡(jiǎn)單，有時(shí)簡(jiǎn)單到只需一個(gè)眼神、一句話。這個(gè)案例中的老板，他相信的

7、是自己的權(quán)威和金錢，他不相信為他打工的人是真心幫他干事業(yè)、求發(fā)展。所以他認(rèn)為，員工只有在自己的監(jiān)督和壓力下才會(huì)努力工作。他不懂得這樣的道理：只有在公平公正的制度下，才會(huì)創(chuàng)造員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)；尊重一個(gè)人，才能得到被尊重。在這個(gè)個(gè)性被推崇到極致的年代，企業(yè)不能單純靠管理去贏得人心。許多外資企業(yè)，特別是一些美資企業(yè)，對(duì)員工的個(gè)人空間放得很大，環(huán)境也極寬松，老板一般不會(huì)事事俱悉，只看結(jié)果不論過程，放開手，完全相信自己的員工。l 企業(yè)如何改進(jìn)？意識(shí)到員工跳槽不僅僅是為了錢，他們需要有尊重、安全、情感和良好的工作環(huán)境。應(yīng)從企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)、環(huán)境寬松對(duì)員工的去留產(chǎn)生積極影響。l 影響員工流失的原因n

8、企業(yè)因素 工資水平 職位的工作內(nèi)容 企業(yè)管理模式 企業(yè)對(duì)員工流失的態(tài)度 n 與工作相關(guān)的個(gè)人因素 職位滿足程度 職業(yè)生涯抱負(fù)和預(yù)期 對(duì)企業(yè)的效忠 對(duì)尋找其他職位的預(yù)期 壓力 員工所屬的勞動(dòng)力市場(chǎng)模擬試題2一、名詞解釋 1.員工流動(dòng)：?jiǎn)T工從一種工作狀態(tài)到另一種工作狀態(tài)的變化，工作狀態(tài)可以個(gè)悲劇工作的崗位、地點(diǎn)、職業(yè)的性質(zhì)、服務(wù)的對(duì)象及其性質(zhì)等因素來(lái)確定。 2. 勒溫的場(chǎng)論：美國(guó)心理學(xué)家勒溫認(rèn)為：個(gè)人能力與個(gè)人條件及其所處的環(huán)境直接影響個(gè)人的工作業(yè)績(jī)，個(gè)人績(jī)效與個(gè)人的能力、料件、環(huán)境之間存在一種類似物理學(xué)的場(chǎng)強(qiáng)函數(shù)關(guān)系，及個(gè)人創(chuàng)造的業(yè)績(jī)，不僅與其能力素質(zhì)有關(guān)，而且逾期所處環(huán)境有密切關(guān)系。 3. 驅(qū)

9、動(dòng)因素預(yù)測(cè)法：是企業(yè)員工需要預(yù)測(cè)的一種方法，是某些與企業(yè)的本質(zhì)特征有關(guān)的因素主導(dǎo)企業(yè)的活動(dòng)或工作量，并進(jìn)而決定人員的配置要求。 4. 職業(yè)生涯開發(fā)：未達(dá)到職業(yè)生涯所設(shè)計(jì)的各階段的事業(yè)目標(biāo)所進(jìn)行的知識(shí)、能力和技術(shù)等方面的開發(fā)性活動(dòng)。 二、簡(jiǎn)答題 1.簡(jiǎn)述員工流動(dòng)率的決定因素？主要在對(duì)企業(yè)組織的不滿意。2. 何種情況下需進(jìn)行員工招聘工作？ 新組建一個(gè)企業(yè)；企業(yè)由于業(yè)務(wù)發(fā)展，規(guī)模擴(kuò)大，人員不足；企業(yè)組成結(jié)構(gòu)不合理；內(nèi)部由于人員調(diào)離、辭職、解雇、退休或死傷出現(xiàn)的空缺。3. 面試中常見的錯(cuò)誤？ 實(shí)施過程不規(guī)范；隨意性強(qiáng)，評(píng)分客觀性與一致性差等。4. 影響員工流失的因素分析？ 主要在經(jīng)濟(jì)因素，收入等以上非

10、經(jīng)濟(jì)因素，如組織、工作、個(gè)人5. 國(guó)有企業(yè)員工流出環(huán)節(jié)的管理？企業(yè)員工流動(dòng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的體現(xiàn)，員工流動(dòng)是多年來(lái)企業(yè)管理的一個(gè)熱點(diǎn)問題。提出員工流動(dòng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然產(chǎn)物，合理的員工流動(dòng)率有利于企業(yè)發(fā)展的觀點(diǎn)，闡述國(guó)有企業(yè)要正確認(rèn)識(shí)和理性對(duì)待員工流動(dòng)，建立動(dòng)態(tài)可控的員工流動(dòng)機(jī)制，全面加強(qiáng)員工流動(dòng)管理，并提出了在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，國(guó)有企業(yè)應(yīng)怎樣吸引和留住核心員工的對(duì)策，以及加強(qiáng)管理少員工流動(dòng)帶來(lái)負(fù)面影響的應(yīng)對(duì)措施。三、論述題 1. 論述企業(yè)如何做好人才管理？參考答案：l 樹立全方位、全員留住人才的觀念（1）注重思想和觀念的融合（2）加強(qiáng)內(nèi)部的交流，增進(jìn)招聘員工之間的協(xié)調(diào)性（3）靜態(tài)的、孤立的思路與方

11、法是很難留住人才的，需要有動(dòng)態(tài)、全面的思路與方法去留住人才（4）在使用中留住人才，合理地使用人才是留住人才的最好辦法l 辯證認(rèn)識(shí)與處理人才流動(dòng)與人才留住之間的關(guān)系（1）企業(yè)具有的良好人才流動(dòng)機(jī)制是企業(yè)人才管理水平較高的重要標(biāo)志之一（2）一個(gè)沒有或較少有人才流動(dòng)的企業(yè)，是沒有希望的企業(yè)；但流動(dòng)質(zhì)量差（相對(duì)企業(yè)水平及企業(yè)的發(fā)展來(lái)說）的企業(yè)，不該流出的頻繁流出，不該留住的卻牢牢留住了，則更是沒有希望的。（3）進(jìn)入到企業(yè)內(nèi)部的人才應(yīng)是優(yōu)化性的流動(dòng)（4）善待員工的離職動(dòng)機(jī)、善取離職員工的合理化建議，把處理離職員工的工作與技巧變?yōu)榱糇∪瞬?、宣傳企業(yè)、廣招人才的又一通道。（5）正確認(rèn)識(shí)并處理好“人才流動(dòng)”與

12、“人才流失”的關(guān)系，防止把有益于企業(yè)的“人才流動(dòng)”誤解或處理為有害于企業(yè)的“人才流失”2. 試述企業(yè)挽留核心員工的技巧？參考答案：l 以“金手銬”、“金臺(tái)階”、“金降落傘”為特色的制度創(chuàng)新。l 為核心員工提供、創(chuàng)造施展才華的空間。l 重視核心員工的文化管理。l 讓核心員工做有意義的參與。l 采取合理有效的激勵(lì)方法股票期權(quán) ；工作內(nèi)容激勵(lì) ；有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬 l 采取個(gè)性化的管理方案。l 盡量留住要跳槽的核心員工。四、案例分析題 案例1：天獅集團(tuán)離職面談 請(qǐng)?zhí)嵋庖?天獅集團(tuán)對(duì)離職的每個(gè)人員，不管是個(gè)人主動(dòng)離職的還是被集團(tuán)解職的，人力資源部都要與之談話，問他們?yōu)槭裁措x開？如果時(shí)間能倒退，企業(yè)怎樣做才

13、能留住他？并請(qǐng)離職員工填寫離職檔案，給公司留下他們的意見。但是有些員工在離職時(shí)由于某些原因往往不會(huì)如實(shí)填寫。人力資源部會(huì)等到他離開后一段時(shí)間再問他，那時(shí)候可能他已經(jīng)沒有顧慮了，會(huì)將自己真實(shí)的原因講出來(lái)。員工離開時(shí)，集團(tuán)公司還要通過不同形式進(jìn)行歡送，讓員工離開得非常愉快。案例2：惠普公司握手話別 陪送“嫁妝惠普（美國(guó)）公司有一家子公司，該公司對(duì)待跳槽的員工是：不指責(zé)、不強(qiáng)留，利索地放人，握手話別。一個(gè)離開惠普出去創(chuàng)業(yè)的人說：惠普每年要花不少錢用在人才培訓(xùn)上，有的人來(lái)惠普就是為了鍍金，學(xué)了本事待價(jià)而沽。對(duì)此，公司的管理層認(rèn)為，人家愿意來(lái)，說明惠普有很大吸引力；人家想走，強(qiáng)留也不會(huì)安心。再說，電腦業(yè)

14、本來(lái)流動(dòng)率就高，當(dāng)初選進(jìn)的人才不見得都符合惠普的要求。退一步說，一些優(yōu)秀人才到外面去服務(wù)，也是惠普對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)，也符合惠普一貫堅(jiān)持的“互勝”精神。 問題：從上述兩個(gè)案例中說明名企對(duì)離職員工的對(duì)策？談?wù)勀銓?duì)企業(yè)離職員工的看法及管理措施？參考答案：l 名企對(duì)離職員工的對(duì)策大多數(shù)單位對(duì)員工離職時(shí)往往采用“人走茶涼”的態(tài)度，對(duì)離職員工的去向、職位變動(dòng)的情況也是不聞不問，離職員工與組織之間的溝通就此關(guān)閉。不少跨國(guó)公司都非常重視員工離職面談，堅(jiān)持員工離職意味著在人員管理上某些方面存在問題的人性化理念。l 企業(yè)對(duì)離職員工的看法：離開還是朋友，保持溝通l 管理措施離職面談的最重要目標(biāo)就是從員工離職中得到啟發(fā)，

15、以控制較低的員工流動(dòng)量。為做到這點(diǎn)，雇主必須要認(rèn)識(shí)到公司的問題并解決。 和離職員工的交談提供了更好地激勵(lì)留任員工動(dòng)力的信息。從離職面談中得到的信息可以用于： 改良政策 完善選任標(biāo)準(zhǔn) 指向特定趨勢(shì) 調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方法 模擬試題3一、名詞解釋 1.員工流失：所謂員工流失是指組織不愿意而員工個(gè)人卻愿意的自愿流出。這種流出方式對(duì)企業(yè)來(lái)講是被動(dòng)的，組織不希望出現(xiàn)的員工流出往往給企業(yè)帶來(lái)特殊的損失，因而又稱之為員工流失。 2.組織壽命學(xué)說：國(guó)學(xué)者卡茲從保持企業(yè)活力的角度建立了企業(yè)組織壽命學(xué)說。他通過對(duì)科研組織的壽命研究，發(fā)現(xiàn)組織壽命的長(zhǎng)短與組織內(nèi)的信息溝通情況有關(guān)，與獲得成果有關(guān)。他通過大量調(diào)查統(tǒng)計(jì)繪出了一條組

16、織壽命曲線。即卡茲曲線。 3.比率分析法：比率分析法是以同一期財(cái)務(wù)報(bào)表上若干重要項(xiàng)目的相關(guān)數(shù)據(jù)相互比較，求出比率，用以分析和評(píng)價(jià)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及公司目前和歷史狀況的一種方法，是財(cái)務(wù)分析最基本的工具。 4.買斷工齡：買斷工齡”是改革開放初期我國(guó)一些國(guó)有企業(yè)在改革過程中安置富余人員的一種辦法。 二、簡(jiǎn)答題 1. 簡(jiǎn)述員工充分流動(dòng)的條件？1)按流動(dòng)的主動(dòng)性與否分為自愿流動(dòng)和非自愿流動(dòng)(解聘)。2)按流動(dòng)的邊界是否跨越企業(yè)分為員工流入、員工內(nèi)部流動(dòng)和員工流出。3)按流動(dòng)的走向可分為地區(qū)流動(dòng)、層級(jí)流動(dòng)(如從技術(shù)員到助理工程師、從熟練工人到技術(shù)員)和專業(yè)流動(dòng)(如技術(shù)到管理專業(yè))4)按流動(dòng)個(gè)人主觀原因分為

17、人事不適流動(dòng)(如用非所學(xué))、人際不適流動(dòng)(如員工與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系緊張)和生活不適流動(dòng)(如水土不服)。2. 影響員工流動(dòng)的非經(jīng)濟(jì)因素？（1）組織因素 組織變革；組織特性；組織公正；組織所處的行業(yè)類型；組織的規(guī)模、地位和績(jī)效 （2）工作因素 工作態(tài)度；工作性質(zhì)；職業(yè)工種；工作中的人際關(guān)系；培訓(xùn) （3）個(gè)體因素 年齡和任期；性別與種族；婚姻；其他個(gè)人因素。3. 員工在離職時(shí)為什么不愿表露其辭職的真正原因是“主管問題”？員工離職有很多原因.一般情況下,一個(gè)人在即將離開他工作的地方,還是肯表明內(nèi)心的真心話的.如果離職是因?yàn)殄X少,離家遠(yuǎn).或他想考研究生,他會(huì)說的.但如果是因?yàn)樗业礁玫膯挝?或因?yàn)槠髽I(yè)本身不好

18、.他是不愿說的.前者是因?yàn)樗辉竸e人知道他工作的新單位.后者是因?yàn)樗淖儾涣似髽I(yè),只有改變自己4. 管理人員如何豐富雇員工作？1、員工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量2、論功行賞3、通過基本和高級(jí)的培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工的工作能力，并且從公司內(nèi)部選拔有資格擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的人才。4、不斷改善工作環(huán)境和安全條件5、實(shí)行抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法5. 高新技術(shù)企業(yè)員工流動(dòng)的對(duì)策？1.創(chuàng)建積極向上的企業(yè)文化，形成企業(yè)的凝聚力。2.提供適合員工的發(fā)展空間，調(diào)動(dòng)員工的積極性。3.構(gòu)建并完善薪酬體系，穩(wěn)步提高員工的待遇。4.加強(qiáng)思想政治教育工作，及時(shí)解決員工關(guān)心的問題。三、論述題 1. 論述員工流動(dòng)的影響？參考答

19、案：l 員工流動(dòng)對(duì)社會(huì)產(chǎn)生的積極及消極影響 1、主動(dòng)型員工流動(dòng)對(duì)社會(huì)產(chǎn)生的影響（1）對(duì)社會(huì)的積極影響：（2）對(duì)社會(huì)的消極影響2、被動(dòng)型員工流動(dòng)對(duì)社會(huì)產(chǎn)生的影響（1）對(duì)社會(huì)的積極影響：（2）對(duì)社會(huì)的消極影響l 員工流動(dòng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的積極及消極影響 1員工流動(dòng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的積極影響第一，實(shí)現(xiàn)對(duì)低素質(zhì)員工的替代。第二，提高企業(yè)的創(chuàng)新性、靈活性和適應(yīng)性。 第三，減少?zèng)_突的產(chǎn)生。 第四，可以減少其他形式的消極行為。2、員工流動(dòng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的消極影響第一，成本損失第二，對(duì)工作績(jī)效的干擾。 第三，對(duì)企業(yè)社會(huì)和交流模式的干擾。 第四，對(duì)員工士氣的損害。 l 員工流動(dòng)對(duì)個(gè)人產(chǎn)生的積極及消極影響1、員工流動(dòng)對(duì)個(gè)人產(chǎn)生的

20、積極影響 2、員工流動(dòng)對(duì)個(gè)人產(chǎn)生的消極影響 2. 試述核心員工辭職時(shí)的處理原則及技巧？參考答案：由于任何企業(yè)都免不了競(jìng)爭(zhēng)者“襲擊”，加上核心員工自身總會(huì)有工作機(jī)會(huì)找上門來(lái)，所以當(dāng)他們遞上辭呈時(shí)，應(yīng)想辦法盡量挽留。具體來(lái)說應(yīng)遵循以下原則：n 即刻作出反應(yīng) n 封鎖消息 n 傾聽員工心聲 n 組織方案 n 全力爭(zhēng)取 n 為員工解決困難，把他爭(zhēng)取回來(lái) n 趕走競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 n 防患于未然 四、案例分析題 案例1：天獅集團(tuán)離職面談 請(qǐng)?zhí)嵋庖?天獅集團(tuán)對(duì)離職的每個(gè)人員，不管是個(gè)人主動(dòng)離職的還是被集團(tuán)解職的，人力資源部都要與之談話，問他們?yōu)槭裁措x開？如果時(shí)間能倒退，企業(yè)怎樣做才能留住他？并請(qǐng)離職員工填寫離職檔案，給公司留下他們的意見。但是有些員工在離