建設(shè)工程項目管理(PM)模式的應(yīng)用

1、建設(shè)工程項目管理（PM）模式的應(yīng)用目前，建設(shè)項目委托專業(yè)咨詢公司進(jìn)行管理越來越受到各方面人士的關(guān)注與認(rèn)同，尤其是建設(shè)部在2003年2月13日所發(fā)建市200330號文關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見的出臺，對我國項目管理業(yè)的發(fā)展有著極大的促進(jìn)作用，不僅業(yè)內(nèi)最早從事建設(shè)項目全過程管理的少數(shù)專業(yè)咨詢公司的規(guī)模和業(yè)務(wù)量迅速擴(kuò)大，而且業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)的工程咨詢與監(jiān)理公司、施工總承包、設(shè)計總承包企業(yè)以及一些行業(yè)的業(yè)主管理機構(gòu)也開始涉足建設(shè)項目委托管理的業(yè)務(wù)，建設(shè)項目委托管理作為一個新興行業(yè)正在我國各地不斷地發(fā)展壯大。從當(dāng)前項目管理公司的運作情況來看尚無成熟應(yīng)用經(jīng)驗，業(yè)內(nèi)人士正在為這種新的項目管理

2、模式作出各種有益的探索。本文將從項目管理的運作模式、組織構(gòu)架、參與各方的關(guān)系等方面對這一新型模式與業(yè)內(nèi)專家作一探討。一、工程項目管理的基本概念和應(yīng)用模式工程項目管理是指工程項目管理企業(yè)（以下簡稱PM公司）受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。其承擔(dān)的職責(zé)范圍可以包括項目決策分析與評價、項目實施到項目竣工驗收和試運行各階段的各項工作，在具體實施時PM公司的職責(zé)和服務(wù)內(nèi)容非常廣泛和靈活，主要是根據(jù)與業(yè)主的合同確定。工程項目管理合同應(yīng)該是委托合同，業(yè)主可以根據(jù)情況隨時調(diào)整對PM公司的委托范圍。PM公司應(yīng)根據(jù)委托合同在職責(zé)范圍內(nèi)開展工作。由于項目管理合

3、同訂立有著較大的靈活性，業(yè)主對PM公司的授權(quán)范圍和內(nèi)容也不盡相同，所以很難對項目管理的模式進(jìn)行確切分類，但可以從項目參與選擇并簽定合同及PM公司是否對項目目標(biāo)的實現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任兩方面將項目管理大體分成以下幾種模式：1、PM公司作為業(yè)主的全權(quán)代表行使業(yè)主的各項職能并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。PM公司依據(jù)與業(yè)主簽定的委托合同選擇承包商、供應(yīng)商、和有關(guān)中介咨詢機構(gòu)并簽定合同，行使合同賦予的管理職能獨立開展工作，并最終達(dá)到業(yè)主在工期、造價、質(zhì)量等有關(guān)方面的要求。這種模式下PM公司具有極大的權(quán)利，同時也承擔(dān)很大的責(zé)任。對于達(dá)不到合同約定的要求時，PM公司要承擔(dān)違約責(zé)任。2、項目建設(shè)的各方隊伍選擇和簽定合同由業(yè)主完成，

4、PM公司根據(jù)合同約定行使對項目的各項管理職能并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。在這種模式下業(yè)主應(yīng)賦予PM公司較大的管理范圍和權(quán)利，對于由于PM公司的管理造成工程目標(biāo)不能實現(xiàn)時，PM公司應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。這種模式下業(yè)主在簽定項目管理合同時應(yīng)充分考慮調(diào)動PM公司積極性的各種因素，根據(jù)PM公司的承諾或投標(biāo)書訂立較詳細(xì)的評價考核指標(biāo)。3、PM公司根據(jù)與業(yè)主簽定的委托合同，行使對工程項目的工期、質(zhì)量、投資的管理職能，并協(xié)調(diào)有關(guān)方面的關(guān)系；參與項目的有關(guān)單位的選擇及合同的簽定由業(yè)主完成。相對于前一種模式PM公司的權(quán)利可能很小，僅僅是管理協(xié)調(diào)各有關(guān)單位，在重大問題的決策方面還由業(yè)主決定。這種模式類似于現(xiàn)在的建設(shè)監(jiān)理制（只是在委

5、托合同的范圍方面更靈活），PM公司在項目中以業(yè)主的代理人的形式出現(xiàn)，對項目目標(biāo)是否實現(xiàn)不承擔(dān)責(zé)任。4、PM公司不僅承擔(dān)項目的管理工作，同時還可能是項目的咨詢機構(gòu)，承擔(dān)著項目的可行研、設(shè)計、監(jiān)理等工作，這種情況下PM公司除承擔(dān)項目的咨詢工作的職責(zé)外，還承擔(dān)項目管理的有關(guān)職責(zé)，其項目管理的職責(zé)范圍可以是上面3種模式的一種或多種的衍生，具體如何操作應(yīng)根據(jù)業(yè)主與PM公司的合同確定。以上幾種應(yīng)用模式只是大體上對可能出現(xiàn)的形式的分類，在具體操作時可以靈活應(yīng)用，而不必拘泥于那一種模式。只要有利于項目目標(biāo)的實現(xiàn)都是合理的；業(yè)主可以將項目某階段的工作委托項目管理，也可以將幾個階段中的部分工作委托項目管理，這完全

6、取決于業(yè)主。就我國當(dāng)前情況看第二、四種模式具有較強的可行性，是我國現(xiàn)階段項目管理發(fā)展的主要模式。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展、完善和項目管理機構(gòu)的成熟第一種模式也將成為項目管理的發(fā)展方向。二、工程項目管理的組織架構(gòu)工程項目的組織架構(gòu)的設(shè)立是項目管理機構(gòu)成功運作項目的關(guān)鍵，是項目管理的主線和對參與單位進(jìn)行考核的依據(jù)。所以PM公司首先應(yīng)明確工程項目的組織構(gòu)架、理清項目管理思路，設(shè)計一個符合實際的切實可行的合同網(wǎng)絡(luò)。組織架構(gòu)的設(shè)立涉及設(shè)計、施工、材料供應(yīng)、設(shè)備制造、監(jiān)理等很多參與單位，其中又有許多不同層次的為分包單位，管理關(guān)系錯綜復(fù)雜，這就造成了項目組織架構(gòu)的復(fù)雜多樣。項目管理公司究竟采用什么樣的管理

7、機構(gòu)首先取決于業(yè)主的委托合同，業(yè)主對PM公司的授權(quán)內(nèi)容以及實現(xiàn)方式?jīng)Q定了其項目管理過程中的地位和管理權(quán)限；其次工程發(fā)包模式及項目WBS的分解結(jié)構(gòu)對項目管理架構(gòu)的設(shè)立同樣有著十分重要的影響。有很多時候項目管理的組織架構(gòu)的確立不是PM公司能決定的，即使在上述第一種管理模式下PM機構(gòu)也很難較為輕松的確立項目的管理架構(gòu)。所以PM公司在項目介入管理的初期就應(yīng)與業(yè)主單位的充分的溝通，并協(xié)調(diào)有關(guān)單位的關(guān)系，為創(chuàng)建能有效運轉(zhuǎn)的管理架構(gòu)做好各方面的工作。一個合理的項目管理架構(gòu)首先應(yīng)滿足項目便于操作，其次確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)，尤其是要站在業(yè)主的角度盡可能的降低工程的造價，這就要求在管理環(huán)節(jié)上要盡可能的簡化，減少信息

8、溝通方面的中間環(huán)節(jié)，便于工作目標(biāo)的控制和落實；只要是PM公司能作到的事情盡可能的由PM公司來完成，避免由于工作界面過多出現(xiàn)相互扯皮、職責(zé)不分，造成生產(chǎn)與管理資源浪費，增加工程管理的協(xié)調(diào)工作，最終出現(xiàn)項目目標(biāo)難以實現(xiàn)的局面。同時項目管理機構(gòu)也要發(fā)揮項目參與單位的作用，利用各單位在管理方面的優(yōu)勢，共同參與項目管理，防止出現(xiàn)PM公司陷入繁雜的事務(wù)中，從而削弱了對項目的管理。在這方面有以下幾點需要注意：理清管理思路，確定項目是采用總包負(fù)責(zé)制還是平行發(fā)包。在大型項目中涉及較多的專項工程項目管理機構(gòu)應(yīng)首先作好WBS分解工作，并決定是否選擇平行分包以及平行發(fā)包的工程范圍。一般的對于總包單位有能力完成的分項、

9、分部一般不宜在單獨發(fā)包，這樣能減少施工過程中的協(xié)調(diào)工作量；對于專業(yè)性是很強的分部分項工程，如電梯、消防、玻璃幕墻等工程，可能總包單位沒有施工資質(zhì)而需要分包，這些分包單位可能是業(yè)主指定分包商，也可能是業(yè)主直接發(fā)包，總包單位從技術(shù)管理、現(xiàn)場管理和關(guān)系協(xié)調(diào)等方面都存在一定難度，這時PM公司直接參與對這些分包商的管理可能更有利于項目的實施。所以這種情況對項目的某些特殊專業(yè)可以采取平行發(fā)包的模式，并且平行發(fā)包能降低工程造價。在小型工程中，如果PM公司的管理能力很強，也可采取平行發(fā)包的管理方式。對于設(shè)備、材料供貨的管理。PM公司具有較強的協(xié)調(diào)管理能力時，對于設(shè)備及大宗材料，為了保證工程質(zhì)量降低工程造價，業(yè)

10、主或PM公司可以指定采購或直接選定并簽定供貨合同，這時的管理構(gòu)架中PM公司應(yīng)參與對材料設(shè)備供應(yīng)商的管理。實行項目管理與監(jiān)理合一的模式。原因在于：在同一項目建設(shè)過程中，如果PM公司和監(jiān)理分別為兩個不同的單位，兩個管理機構(gòu)同時參與管理可能造成一些不必要的矛盾，不利于項目的管理。監(jiān)理和pm公司共同工作不利于調(diào)動監(jiān)理單位的積極性；容易產(chǎn)生PM公司與監(jiān)理單位之間職責(zé)不清的現(xiàn)象。由于增加了管理層次和工作界面，使得信息傳遞路徑增加，加大了協(xié)調(diào)工作，不利于項目目標(biāo)的實現(xiàn)。建設(shè)部在建市200330號文中也提出：具有相應(yīng)監(jiān)理資質(zhì)的工程項目管理企業(yè)受業(yè)主委托進(jìn)行項目管理，業(yè)主可不再另行委托工程監(jiān)理。從實行監(jiān)理制多年

11、的經(jīng)驗來看，將監(jiān)理和項目管理合一，形成一個項目管理班子的模式更有利于項目目標(biāo)的實現(xiàn)。Pm公司一定要重視管理架構(gòu)的確立，在具體執(zhí)行中除參考以上幾點外，還應(yīng)要具體問題具體分析靈活處理，以保證項目管理工作的順利進(jìn)行并實現(xiàn)項目目標(biāo)。三、PM公司在工程管理中的應(yīng)用項目管理作為一種新型的工程管理模式正被我國工程界越來越多的應(yīng)用與工程實際中，項目管理由于存在多種模式，PM在工程項目中的應(yīng)用內(nèi)容也不盡相同。從我國現(xiàn)階段情況來看還是主要應(yīng)用于項目實施階段，PM公司所能提供的管理水平和服務(wù)水平也各不相同?？偟膩碇v項目管理提供的是從項目前期到項目實施各階段直到項目竣工驗收全過程的服務(wù)，就我國當(dāng)前情況來看，項目管理公

12、司主要是開展了項目實施階段的管理，對于該階段筆者認(rèn)為有以下幾項工作需要PM公司重視：1. 進(jìn)行項目管理規(guī)劃項目管理規(guī)劃是對項目組織、內(nèi)容、方法、步驟及重點進(jìn)行預(yù)測和決策，做出具體安排的綱領(lǐng)性文件，其內(nèi)容包括：列出項目管理工作清單，并對工作進(jìn)行分類。采用何種分類的方法取決于項目的特點和人員狀況：如果項目比較復(fù)雜，且項目管理人員專業(yè)分工界限比較清楚，可按條條來劃分；如果項目相對比較簡單，項目管理人員多為復(fù)合型人才，既懂技術(shù)又懂經(jīng)濟(jì)和管理，則可按塊塊來劃分。但在實際操作中，人們往往采用條塊結(jié)合的方式，認(rèn)為這樣更能實現(xiàn)有效的管理。將各項工作落實到人。項目管理需由全體項目人員共同完成，每個人都應(yīng)有具體的

13、工作。工作的目標(biāo)、程序、深度、標(biāo)準(zhǔn)、時間和質(zhì)量都應(yīng)有明確規(guī)定。建立項目管理工作體系，繪制項目管理工作體系圖和項目管理工作體系流程圖。編制項目管理規(guī)劃，確定管理的重點和難點，選擇適當(dāng)?shù)墓芾硎侄魏头椒?，形成書面文件，以利?zhí)行。2、項目的管理模式與管理架構(gòu)，PM公司管理的首要工作任務(wù)，在項目全過程管理中也是需第一個解決的問題。我們在每一個項目介入管理的初期，具體說就是在詳細(xì)了解初步設(shè)計內(nèi)容后最短的時間里，經(jīng)過與業(yè)主單位的必要溝通，都要完成項目組織架構(gòu)的制定工作，形成合同網(wǎng)絡(luò)圖。3、PM公司在對項目的管理構(gòu)架確定以后應(yīng)確定項目總工作進(jìn)度計劃體系這是項目管理工作的主線，該進(jìn)度計劃體系應(yīng)該體現(xiàn)參與各方的總

14、體計劃目標(biāo)，并且各方的計劃體系應(yīng)該相互配合協(xié)調(diào)一致。內(nèi)容應(yīng)涵蓋項目開發(fā)整個過程所有影響進(jìn)度的工作，體現(xiàn)進(jìn)度控制的主要節(jié)點，突出PM公司的管理協(xié)調(diào)職能工作，如前期手續(xù)、招投標(biāo)工作、有關(guān)單位的進(jìn)場時間、工作內(nèi)容銜接等。該進(jìn)度計劃體系應(yīng)該報業(yè)主批準(zhǔn)，設(shè)計、施工、材料設(shè)備供應(yīng)商、監(jiān)理等單位確認(rèn)，作為進(jìn)度總控制計劃，尤其是影響進(jìn)度的關(guān)鍵性節(jié)點無特殊原因不準(zhǔn)隨意變動。在具體實施過程中，PM公司應(yīng)認(rèn)真審核有關(guān)單位的進(jìn)度計劃網(wǎng)絡(luò)圖，主要目的為劃分流水、協(xié)調(diào)專業(yè)內(nèi)施工內(nèi)容與順序，檢查其進(jìn)度計劃是否與總工作進(jìn)度計劃體系相符。特別應(yīng)該對相互配合銜接的內(nèi)容和時間認(rèn)真檢查落實，復(fù)核主要節(jié)點的施工進(jìn)度計劃的可行性。項目管

15、理公司應(yīng)該通過各種手段和方法來落實進(jìn)度計劃的完成情況。根據(jù)總進(jìn)度計劃的要求和各單位的進(jìn)度計劃以及工程的實際情況編制月/周計劃體系，將項目管理的工作任務(wù)落實到每一個責(zé)任單位和責(zé)任人，并按要求檢查落實。4、項目管理公司要有高度的投資控制意識，保障投資人的利益，滿足其對項目管理的目標(biāo)要求投資控制可采用以下手段：采用積極的預(yù)前控制方法進(jìn)行投資控制，根據(jù)建筑市場的成本經(jīng)驗數(shù)據(jù)，在工程大規(guī)模實施前，先根據(jù)項目設(shè)計的情況（類型、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)等）將工程的主要成本構(gòu)成按合同網(wǎng)絡(luò)方法來進(jìn)行分解，形成項目成本控制總計劃。該計劃及所有細(xì)化的成本預(yù)算估算指標(biāo)將作為此后工程招標(biāo)時的可承受報價的上限，對當(dāng)時尚未完成施工圖設(shè)計

16、的工程，該指標(biāo)可作為指導(dǎo)設(shè)計單位掌控設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的主要依據(jù)（如通過招標(biāo)競爭，某專業(yè)工程仍嚴(yán)重超過指標(biāo)，一般應(yīng)考慮調(diào)整設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，以調(diào)整實際合同造價）。在編制出項目成本總控計劃的基礎(chǔ)上，對照項目進(jìn)度總控制計劃的內(nèi)容，并依據(jù)擬定各類合同付款的具體條件（分期支付安排）編制工程項目費用年度、季度或月度資金需求計劃。便于業(yè)主掌握工程進(jìn)度款的支付進(jìn)程，進(jìn)行籌資融資安排。加強工程招標(biāo)和合同的研究，通過招標(biāo)文件和合同條件來控制工程造價。在工程施工過程中應(yīng)加強對設(shè)計圖紙的審查，避免返工和隨意變更。5、加強對工程質(zhì)量的管理要重點審查設(shè)計單位的施工圖紙，從結(jié)構(gòu)安全、使用功能、各專業(yè)協(xié)調(diào)配合等各方面認(rèn)真檢查，避免由于設(shè)計原

17、因出現(xiàn)影響工程質(zhì)量的問題。同時加強對建筑材料、設(shè)備質(zhì)量和施工質(zhì)量的監(jiān)督檢查，確保工程實體質(zhì)量達(dá)到項目目標(biāo)要求。6、建立健全項目信息、文檔管理制度，利用計算機進(jìn)行信息管理和工程管理7、項目管理公司應(yīng)牢固樹立為業(yè)主服務(wù)的意識，處理各種問題都要站在業(yè)主的角度對業(yè)主負(fù)責(zé)M公司要加強與業(yè)主的溝通，要建立周/月報制度，及時向業(yè)主反饋項目管理過程中的有關(guān)信息，使業(yè)主了解項目狀況，增強其對PM公司的信任。四、PM模式下業(yè)主對工程的管理采用PM模式對工程項目進(jìn)行管理是我國工程管理的新型模式，尚處于逐步發(fā)展成熟階段，目前大部分業(yè)主還不能完全相信PM公司的工作。業(yè)主在這種狀況下實施對項目的監(jiān)控也是十分重要的，也就是

18、說業(yè)主要好對PM公司的監(jiān)督檢查。為此，筆者認(rèn)為業(yè)主應(yīng)建立以下制度和手段：采購程序、采購文件的審查審批制度。即凡是PM公司負(fù)責(zé)的采購，其制定和編制的采購程序和采購文件（如招標(biāo)程序、招標(biāo)文件），都應(yīng)經(jīng)過業(yè)主的審查和批準(zhǔn)。業(yè)主能對其認(rèn)為不合理的部分提出修改意見，并監(jiān)督其執(zhí)行情況。計劃批準(zhǔn)制度。包括進(jìn)度計劃、采購計劃、資金使用計劃等，都要經(jīng)業(yè)主批準(zhǔn)，根據(jù)項目規(guī)模和性質(zhì)分階段審批，使各種計劃的執(zhí)行能在業(yè)主控制下執(zhí)行，避免出現(xiàn)計劃執(zhí)行不恰當(dāng)造成不必要的損失，同時業(yè)主能掌握計劃執(zhí)行情況，及時安排相關(guān)工作。比如通過審查資金使用計劃，能合理安排項目資金。信息批露制度。應(yīng)建立定期報告制度、重大報告特別報告制度。通

19、過多種信息批露渠道，業(yè)主能及時了解項目實施狀況，以便根據(jù)情況及時作出相關(guān)調(diào)整。定期或不定期的檢查制度。業(yè)主應(yīng)明確對PM公司的檢查內(nèi)容、范圍和深度，必要時業(yè)主可安排突擊檢查，檢查PM公司的各種承諾及委托合同履行情況。對出現(xiàn)PM公司失職行為應(yīng)嚴(yán)肅處理。嚴(yán)肅工程款撥付制度。不管工程款以何種方式撥付，業(yè)主都要作好監(jiān)督審查。嚴(yán)禁出現(xiàn)超進(jìn)度付款現(xiàn)象。嚴(yán)格控制工程變更和現(xiàn)場簽證。對于出現(xiàn)的工程變更和現(xiàn)場簽證PM公司應(yīng)說明理由、責(zé)任人、變更價款等事項，對理由不充分的業(yè)主拒絕承認(rèn)。財務(wù)審計和違軌處罰制度。除法定審計制度外，業(yè)主可以在合同中規(guī)定對PM公司的項目財務(wù)檢查審計制度，從而了解、控制PM公司的項目執(zhí)行情況。項目管理合同作為委托合同，業(yè)主應(yīng)保留隨時變更、終止合同的權(quán)利。業(yè)主通過一定的形式行使對項目及PM公司的管理，一方面是在維護(hù)自身權(quán)益，保證項目順