邁向管理的最高境界企業(yè)文化建設(shè)與管理

1、天馬行空官方博客：/tmxk_docin ;qq:1318241189邁向管理的最高境界企業(yè)文化建設(shè)與管理人與文化是企業(yè)競爭力的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本驅(qū)動力，文化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高境界。筆者在近幾年的咨詢實踐中，帶領(lǐng)管理咨詢團隊，幫助企業(yè)完成了華為基本法、華僑城憲章、邁普之道、新奧企業(yè)綱領(lǐng)、白沙文化發(fā)展綱要等一系列企業(yè)文化綱領(lǐng)性文件的起草，并將這些綱領(lǐng)性文件的起草作為一個文化建設(shè)的過程，讓全體員工共同參與起草企業(yè)綱領(lǐng)，使企業(yè)上下對企業(yè)的使命、追求、核心價值觀達成共識。為什么這些企業(yè)要通過上述方式來進行企業(yè)文化建設(shè)？回答這個問題，要先從中國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展過

2、程中所面臨的基本問題談起。這些基本問題是中國企業(yè)成長過程中具有共性的問題，從本質(zhì)上講是企業(yè)文化問題。 持續(xù)性發(fā)展10問 1.為什么中國許多“明星”企業(yè)很快成為“流星”企業(yè)？ 中國企業(yè)所面臨的一個基本問題是持續(xù)性發(fā)展問題。從某種意義上講，這些“流星”企業(yè)都是產(chǎn)品成功型企業(yè)，也就是憑借企業(yè)家的膽略和敏銳，抓住中國經(jīng)濟發(fā)展過程中的某個機遇、某個產(chǎn)品、某個項目、某種稀缺資源使企業(yè)迅速做大，但這種成功并不等于企業(yè)的成功，更談不上企業(yè)的持續(xù)成功。企業(yè)要走向持續(xù)成功必須在文化層面上解決兩個基本問題：一是要尋找持續(xù)存在的理念依據(jù)，即重新思考和確立企業(yè)的使命追求、愿景和核心價值體系；二是企業(yè)家對企業(yè)的未來發(fā)展要

3、完成戰(zhàn)略性的系統(tǒng)思考。華為基本法等企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草，就是要研究和確立企業(yè)的使命和追求以及未來的發(fā)展戰(zhàn)略軌跡，確立核心競爭力，為可持續(xù)性發(fā)展提供文化依據(jù)。 2.為什么企業(yè)高層與中、基層難以達成共識，并存在溝通障礙？ 企業(yè)高層與中、基層難以達成共識并存在溝通障礙，是中國企業(yè)成長和發(fā)展過程中的一個獨特現(xiàn)象。創(chuàng)業(yè)時期，老板身先士卒并與下屬打成一片，下屬能充分領(lǐng)悟到老板的意圖。但隨著企業(yè)發(fā)展，老板逐漸進入“上流社會”并與員工拉開距離，與下屬正面溝通的時間少了，老板講的話大家越來越聽不懂、悟不清；而老板則發(fā)現(xiàn)下屬跟不上自己的思路和行動節(jié)拍。對于高速成長的企業(yè)，如何實現(xiàn)高層和中、基層之間的有效溝通是一個至

4、關(guān)重要的問題，這就必須建立一個共同的語言系統(tǒng)，即企業(yè)文化的傳遞系統(tǒng)。起草華為基本法、白沙文化發(fā)展綱要等企業(yè)文化綱領(lǐng)實際上也是尋找一個傳遞系統(tǒng)、一個共同語言系統(tǒng)，使企業(yè)上下對企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展的基本問題達成共識，從而形成面向未來的內(nèi)聚力。 3.為什么企業(yè)在組織變革與流程再造中員工感到迷茫、遲疑而不愿跟進，導(dǎo)致變革成效不佳？ 組織變革與流程再造的本質(zhì)是文化變革。很多企業(yè)不斷進行所謂流程再造和組織變革，但變來變?nèi)ノ┮粵]變的是員工的行為方式和思維方式。組織變革和流程再造缺乏深層次的文化支持，導(dǎo)致員工在變革過程中迷茫、遲疑而不愿跟進，最終導(dǎo)致變革成效不佳。起草企業(yè)文化綱領(lǐng)是全體員工共同參與的一個過程，也

5、是一個組織變革與文化創(chuàng)新的過程，更是員工自我超越的過程，它需要全體員工為之貢獻心智。 4.為什么企業(yè)文化理念與行為嚴(yán)重背離，中國企業(yè)的制度成本高？ 中國企業(yè)在成長發(fā)展過程中有兩種基本的文化現(xiàn)象：一是企業(yè)的理念很時髦、很先進，“在天上飄”，但企業(yè)家和員工的行為“在地上爬”，企業(yè)文化理念與行為嚴(yán)重背離，造成文化虛脫癥；二是員工心理契約的天然缺乏，導(dǎo)致企業(yè)制度成本高、管控復(fù)雜而無效。其根源在于企業(yè)文化沒有落地，僅停留在時髦的口號與詞匯上，企業(yè)文化缺乏內(nèi)在的推進機制與執(zhí)行系統(tǒng)，同時員工職業(yè)化程度低，企業(yè)行為與員工行為缺少自律機制，企業(yè)內(nèi)部交易成本高。企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草重在過程，重在使企業(yè)的文化生根落地

6、，而不僅僅是拿出一個時髦的文本，它要把企業(yè)文化滲透到制度建設(shè)、流程建設(shè)以及員工的行為規(guī)范的過程中去，并把制度建立在心理契約的基礎(chǔ)之上，使員工行為從他律走向自律，使企業(yè)進入組織管理的最高境界文化管理。 5.為什么企業(yè)分權(quán)、分利就分心？ 中國的企業(yè)家通常面臨一個兩難境地：企業(yè)發(fā)展壯大以后需要分權(quán)，但現(xiàn)實的困境是企業(yè)一分權(quán)就分心，形成諸侯割據(jù)，與老板分庭抗禮，這就導(dǎo)致企業(yè)家不敢分權(quán)。造成這種現(xiàn)象的根源在于企業(yè)家與員工目標(biāo)追求各異，企業(yè)處理內(nèi)外矛盾關(guān)系缺乏公理、缺乏理性權(quán)威。起草企業(yè)文化綱領(lǐng)就是要確立企業(yè)的公理系統(tǒng)，將企業(yè)的目標(biāo)追求與員工的目標(biāo)追求統(tǒng)一于企業(yè)的使命追求與戰(zhàn)略，從而內(nèi)生企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的牽

7、引與約束機制。 6.為什么企業(yè)待遇很好但仍然留不住優(yōu)秀人才？ 如果優(yōu)秀人才進入企業(yè)后覺得既無資源又無支持，想法沒人聽，工作沒人認(rèn)同，人際關(guān)系復(fù)雜，那么說明他還沒有認(rèn)同企業(yè)文化，未能將企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。優(yōu)秀人才只有融入企業(yè)文化才能如魚得水。很多企業(yè)用待遇留人，但待遇至多能留住人而留不住“心”，因為優(yōu)厚的待遇無法彌補由于自身價值無法實現(xiàn)所造成的心里缺憾。所以企業(yè)不單要靠待遇留人，還要靠企業(yè)的發(fā)展留“心”、文化留“心”。 7.為什么企業(yè)能做多大取決于企業(yè)家的抱負(fù)與追求？ 中國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個突出障礙是企業(yè)家抱負(fù)與追求的封頂，即企業(yè)做大以后，企業(yè)家的思維空間打不開、境界提不高，還是以投機

8、的心態(tài)去抓項目、抓產(chǎn)品，企業(yè)自然做不大。許多民營企業(yè)之所以不能成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，就在于企業(yè)家本身的追求與抱負(fù)不是產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的心態(tài)，而是一種盲目自大心態(tài)、名流心態(tài)。企業(yè)要真正轉(zhuǎn)型，企業(yè)家必須提升自己的境界、抱負(fù)、追求，同時要開放權(quán)利結(jié)構(gòu)，只有開放權(quán)利結(jié)構(gòu)，才能真正吸納人才，真正使職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮作用并促使職業(yè)經(jīng)理階層的形成。企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草過程就是企業(yè)家境界提升與權(quán)利智慧化的過程。 8.為什么計劃經(jīng)濟體制時代形成的文化對企業(yè)的影響最大，造成的障礙也最大？ 計劃經(jīng)濟時代的“等、靠、要、包”思想不單扭曲了企業(yè)文化，同時也污染了員工的思想和行為。例如，各部門向上報計劃、報預(yù)算往往盡量往高報，等待上面攔腰砍一

9、刀，不顧整體規(guī)劃和實際情況，只想多占；各部門只是爭資源、爭項目，只想著本部門如何壯大，而不是著眼于企業(yè)的整體發(fā)展；企業(yè)職能部門熱衷于編制度、設(shè)置權(quán)力門檻，而不是提供服務(wù)；員工自主性差，“等、靠、要、包”，不思進取。這些都是計劃經(jīng)濟體制下形成的思維慣性。企業(yè)要跳出計劃經(jīng)濟思想的桎梏，就要重塑企業(yè)文化。 9.為什么對于成功的企業(yè)而言，最大的敵人是自己？ 企業(yè)進行文化繼承與創(chuàng)新的頭號敵人是習(xí)慣性的思維方式，漠視變化，不愿意改變自己。在十倍速變化的新經(jīng)濟時代，成功往往導(dǎo)致失敗，因此在起草企業(yè)文化綱領(lǐng)的過程中首先要思考三個最基本的問題：第一，企業(yè)為什么會成功，過去成功依靠的關(guān)鍵因素是什么？第二，在未來的

10、發(fā)展中企業(yè)將面臨什么樣的挑戰(zhàn)與機會，過去成功的要素中哪些要素能幫助企業(yè)持續(xù)成功，哪些會成為企業(yè)持續(xù)成功的障礙？第三，企業(yè)未來的成功靠什么，企業(yè)的文化哪些是要繼承的，哪些是要創(chuàng)新的，當(dāng)外部環(huán)境不斷變化、企業(yè)發(fā)展進入新的階段時，我們?nèi)绾芜M行文化的繼承與創(chuàng)新？ 10.為什么優(yōu)秀公司重視企業(yè)文化？ 美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理咨詢公司的專家通過對全球優(yōu)秀企業(yè)的研究，得出結(jié)論認(rèn)為：世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力。這些一流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，他們最注重四點：一是團隊協(xié)作精神；二是以客戶為中心；三是平等對待員工；四是激勵與創(chuàng)

11、新。在大多數(shù)企業(yè)里，實際的企業(yè)文化同公司希望形成的企業(yè)文化出入很大，但對那些杰出的公司來說，實際情況同理想的企業(yè)文化之間的關(guān)聯(lián)卻很強，他們對公司的核心準(zhǔn)則、企業(yè)價值觀遵循始終如一，這一理念可以說是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。 好的文化對企業(yè)經(jīng)營有直接推動作用，反之則會產(chǎn)生巨大的負(fù)面影響。失敗的企業(yè)也不是沒有文化，而正是其文化導(dǎo)致了失敗。前期引起廣泛關(guān)注的美國安然公司，失敗的根本原因是敗在企業(yè)文化上“畸形公司文化媒體推波助瀾毀滅”。安然公司的文化“只能成功”誘人作假；“只重結(jié)果”人被輕視。 企業(yè)文化的實踐角色 那么究竟什么是企業(yè)文化？企業(yè)文化是在一個企業(yè)的核心價值體系的基礎(chǔ)上形成的，具

12、有延續(xù)性的共同的認(rèn)知系統(tǒng)和習(xí)慣性的行為方式。它使企業(yè)員工之間能夠達成共識，形成心理契約。企業(yè)文化是組織成員思想、行為的依據(jù)。文化具有獨特性、難交易性、難模仿性的特質(zhì)，使其成為企業(yè)核心專長與技能的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本驅(qū)動力。 企業(yè)文化的內(nèi)涵是： 1.企業(yè)文化是形成組織效能的共同認(rèn)知系統(tǒng) 企業(yè)文化使每個員工知道企業(yè)提倡什么，反對什么，怎樣做才能符合組織的內(nèi)在規(guī)范要求，怎樣做可能違背企業(yè)的宗旨和目標(biāo)。文化是共同認(rèn)知下形成的一種氛圍，在這樣一種氛圍中，即使不認(rèn)同的人也會被逐漸同化。 2.企業(yè)文化是大家都能認(rèn)可的習(xí)慣性行為方式 “習(xí)”就是通過經(jīng)驗學(xué)習(xí)獲得的，“慣”就是一種定式，習(xí)慣性行為方式是大

13、家所認(rèn)可的、是習(xí)以為常的，不是制度或法律。這種源自文化層面產(chǎn)生的力量，比起傳統(tǒng)管理的命令、監(jiān)督、懲罰的力量更徹底，更有凝聚力、約束力和推動力，也更有活力。法律強制人達到最低標(biāo)準(zhǔn)，文化引導(dǎo)人達到最高標(biāo)準(zhǔn)，給員工以希望，給工作以意義，使組織有前途，正是從這個角度上說，文化管理是企業(yè)管理的最高境界。企業(yè)文化是員工思想、行為的依據(jù)，是企業(yè)成功或長壽的關(guān)鍵。 3.企業(yè)文化是隱含在價值觀背后的基本假設(shè)系統(tǒng) 按照美國著名社會學(xué)家埃德加沙因的觀點，企業(yè)文化是隱含在一系列價值觀背后的基本假設(shè)。比如號召向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)，為什么有人不愿意去做雷鋒、焦裕祿呢？因為其背后隱含一個基本的假設(shè)，就是雷鋒、焦裕祿是吃虧的，

14、所以大多數(shù)人做不到。深圳華為公司提出“向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)，但決不讓雷鋒、焦裕祿吃虧”，從吃虧到不吃虧，假設(shè)系統(tǒng)變了，于是人的思維方式變了，行為方式也變了。新的假設(shè)系統(tǒng)必然引起人們思維和行為方式的變化，因此，盡管我們不知道公司的未來一定是怎樣的，但可以提出奮斗目標(biāo)，這就需要一系列假設(shè)系統(tǒng)對我們的未來、用人標(biāo)準(zhǔn)、價值、利益等做出假設(shè)。 4.企業(yè)文化是企業(yè)成員間達成的團隊心理契約 企業(yè)與員工的關(guān)系靠兩種契約來維系，一種是勞動契約，規(guī)定雙方的權(quán)力、責(zé)任、利益關(guān)系；另一種是心理契約。企業(yè)的核心價值觀是企業(yè)的一種“德”的標(biāo)準(zhǔn)，員工以此與企業(yè)形成一種心理契約，即員工認(rèn)同企業(yè)的共同愿景和追求，將個人目標(biāo)與組織

15、目標(biāo)結(jié)合在一起，主動承擔(dān)責(zé)任并進行自主管理。同時，一旦將文化融入日常管理，文化又是一種理性管理手段，是企業(yè)實現(xiàn)功利目標(biāo)的一種理性選擇，如在戰(zhàn)略上規(guī)定了企業(yè)做什么、不做什么；在理念上確定了企業(yè)提倡什么、反對什么；在價值觀上明確了追求什么、放棄什么。 文化“落地”的關(guān)鍵要素 企業(yè)文化建設(shè)是一個過程，綱領(lǐng)只意味著開端。企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵要素是什么？這首先取決于企業(yè)家與企業(yè)家群體，企業(yè)文化的基因來源于此。企業(yè)高層有幾項使命：一是樹立企業(yè)的理念、使命和核心價值觀，要有意識地了解和創(chuàng)造企業(yè)的核心價值體系。華為基本法、白沙文化發(fā)展綱要等企業(yè)文化綱領(lǐng)的起草都經(jīng)歷了半年甚至一年的時間，高層不斷地討論，這本身就是

16、企業(yè)家有意識地引導(dǎo)和創(chuàng)造企業(yè)文化。二是高層要完成企業(yè)戰(zhàn)略性系統(tǒng)思考企業(yè)向何處去？在加入wto之后，產(chǎn)業(yè)要向哪個方向升級，企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展方向是什么？核心能力是什么？關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域是什么？未來的商業(yè)運作模式是什么？這些問題要思考清楚。三是高層要成為企業(yè)文化建設(shè)的忠實追隨者、布道者、傳播者、感召者、激勵者。企業(yè)文化要由企業(yè)高層來講，通過講文化、講戰(zhàn)略迫使高層不斷思考這些問題。整個企業(yè)不斷地“布道”，這樣就形成了一種氛圍。華為基本法等企業(yè)文化綱領(lǐng)的推出實際上就是高層要成為文化變革的催化劑，通過制度化的方式來改變自己，來實現(xiàn)放權(quán)，這是權(quán)力制度化的過程，說明企業(yè)家的危機意識與自我轉(zhuǎn)型意識。但這是一個長期的過程，企業(yè)家要不斷超越、不斷轉(zhuǎn)型，再由高層確立并維護工作標(biāo)準(zhǔn)，身先士卒，成為典范。 企業(yè)文化建設(shè)的第二個要素是企業(yè)的核心人才和中堅人才，也就是除了高層以外的各層管理者也要承擔(dān)文化建設(shè)的責(zé)任：一是共同參與企業(yè)愿景與核心價值觀的制定；二是提煉經(jīng)驗，總結(jié)教訓(xùn)，探尋方法，確立準(zhǔn)則，行為帶動；三是將核心價值觀融入制度建設(shè)和流程