管理學基礎案例分析題

1、案例分析題 1 某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)?？偨Y企業(yè)成功的經(jīng)驗，許多管理人員歸結為天時、地利、人和，如 國家經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展、與當?shù)卣?、銀行的良好關系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質(zhì)等等。在 2008 年北京奧運 景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠景和使命。當企業(yè)樹立這樣的遠景和使命并為之努力時，發(fā) 現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢的 “天時、地利、人和 ”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時，讓公司在兩天內(nèi)給出一個項目 的報價。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住

2、公司項目。 請分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應采取的措施。（1）天、地、人是對公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構成了公司的競爭優(yōu)勢。 當公司重新確立了 “成為全國乃至世界的建筑企業(yè) ”時，從案例中可以看出在政府、銀行關系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面， 都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢。（2）因此公司要真正認清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應措施。具體措施應圍繞培育公司的 核心競爭力方面：具有建立電子商務網(wǎng)絡和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力；更好的售后服務能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技 能

3、；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對市場變化作出快速反應；準確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。案例分析題 2生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達生產(chǎn)指令。碰到交貨緊， 產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少， 人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。其三：過去總是 已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長 15% 以上。員工也有原 來的不足 200 人增加到了 2000 多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結構，企業(yè)一把手王廠長

4、既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個多面 全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應接不暇。其一： 往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時交貨，但質(zhì)量不過關， 所以王廠長一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學生近 50王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時抓人去做， 作用了。請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優(yōu)點是：直線型組織結構的優(yōu)點：結構比較簡單， 所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和 迅速。缺

5、點：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。（2）顯然當企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為 2000 多人時，直線型組織結構制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事 情，已經(jīng)沒有效果和效率了。（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結構形式，例如管理進行專業(yè)化分工的直線- 參謀型組織結構，考慮設立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。 這樣就可以發(fā)揮直線 -參謀型組織結構的優(yōu)點， 即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手， 因而能 夠?qū)Ρ静窟M行有效管理，以適應現(xiàn)代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這

6、就滿足了現(xiàn)代組織活動需 要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。案例分析題 3隨著我國加入 WTO ，企業(yè)面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。某國有大型企業(yè)為了適應來自國內(nèi)外的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認識到要轉(zhuǎn)變觀 念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業(yè)搞過不少培訓，但基本上是臨時聘 請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什 么用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓工作。（1）雖然企

7、業(yè)認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓方面還存在許多問題，如培訓內(nèi)容和方法的單調(diào)單 一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。（2）針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理；其次要確保培訓內(nèi)容多樣性。培訓內(nèi)容應包括政治思想教育、 業(yè)務知識和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓方法，包括系統(tǒng)的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。（3）總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業(yè)目標相結合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓 好教員；培訓內(nèi)容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內(nèi)容相結合；

8、理論和實踐要結合。案例分析題 4請閱讀下面的一段對話： 美國老板：完成這份報告要花費多少時間？ 希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。美國老板： 希臘員工： 美國老板： 希臘員工：你是最有資格提出時間期限的人。十天吧。你同意在 15 天內(nèi)完成這份報告嗎？沒有做聲。 （認為是命令）15 天過后， 美國老板：你的報告呢？ 希臘員工：明天完成。 （實際上需要 30 天才能完成。 ） 美國老板：你可是同意今天完成報告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書。 請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經(jīng)濟

9、地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中， 對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。（2） 在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習慣有關），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習慣于命令式的管理）。 15 天過后，美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把 30 天的工作用 16 天完成了（并且認為延遲些時間沒有問題） 。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得 已而辭職。（3）因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設身處地

10、等就是有效 溝通的手段。案例分析題 5某民營企業(yè)的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。請根據(jù)所學習的有關激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現(xiàn) 需要。馬斯洛認為只有當?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。（2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生

11、理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由于沒 能夠?qū)ΠY下藥，才導致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。（3）要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質(zhì)利益原則，隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件，把 物質(zhì)利益和精神鼓勵相結合。案例分析題 6美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務機構績效評價的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接 上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。評估報告的格式設計是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員 只能用精煉的語言總結各個軍官的業(yè)績。 20世紀 70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，

12、因為它對員工的工作指派缺乏專業(yè)化的 定義，導致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領導才能的評估，這種方法的作用就不大。評估導致了評估制度的修改。在每個單位內(nèi)部，對業(yè)績高低的評價比例進行了硬性規(guī)定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要 接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。問題： （1）運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題？ 行政方法的實質(zhì)是通過行政組織中的職務和職位進行管理。它特別強調(diào)職責、職權、職位，而并非個人的能力或特權。美國空軍的考評制 度強調(diào)直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質(zhì)量。因而這套評估制

13、 度在 20 世紀 70 年代中期受到廣泛的批評。（2）你能替他們提出較好的評估方法嗎？ 我認為，員工業(yè)績的評估，應注意：a. 群眾參與的方法，即被評者業(yè)績增加透明度；b. 自我評估方法，使評估結果減少較大的差異；C.量化評估與定性化評估相結合，結合確定被評者的績效；d.要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。 案例分析題 7在 20 世紀 80 年代，李 * 艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒 公司又面臨另外一場挑戰(zhàn)：在過熱的競爭和預測到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。為了度過這場危機 并再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下

14、問題：美國的首先， 世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩， 意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。 汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的 市場份額。艾珂卡承認，需要對某些車型削價，為此，他運用打折扣和其他激勵手段來吸引消費者進入克萊斯勒的汽 車陳列室?？墒?，艾珂卡和克萊斯勒也認為，價格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好方法。 克萊斯勒必須解決的第二個問題是改進它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。艾珂卡承認，把注意力過分集中在市場營銷和財 務方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認識到，必須重視向消費者

15、提出的售后服務的高質(zhì)量。艾珂 卡的第三個問題是把美國汽車公司（ AMC ）和克萊斯勒的動作結合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許 多員工，這包括藍領工人和白領階層。剩余的員工對這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的 壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率。為了生存，克萊斯勒承認，公司各級管理人員和設計、營銷、工程和生產(chǎn)方面員工應通力協(xié)作，以團隊形式開發(fā) 和制造與消費者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品?？巳R斯勒的未來還要以提高效率為基礎。今天，克萊斯勒一直注重降低成 本、提高質(zhì)量并靠團隊合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應商、消費者的更好關系。在

16、其他方面，艾珂卡 要求供應商提供降低成本的建議 他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關鍵是 “讓全部 1 萬名員工都 談降低成本。 ”艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預見克萊斯勒的艱難時光。但一位現(xiàn)任主管卻說， 克萊斯勒有一項大優(yōu)勢：它從前有過一次危機，卻度過了危機并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學到寶貴的東 西。 問題：（1）如何用當代管理學方法解決克萊斯勒面臨的問題？ 艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當代，要解決的困境，很重要的是 用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務的出發(fā)點；企業(yè)要有新的社會責任理念開展業(yè)務活動

17、；革新產(chǎn)品結構，不 斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應市場；明確為人服務等等。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場需要，有大企業(yè)，也 有中小企業(yè)。（2）如何用權變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？ 權變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下， 企業(yè)的經(jīng)營行為要適應這種需要， 不斷提出新措施。 根據(jù)克萊斯 勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進型的新汽車供應市場，爭取有高 的資金回報率；處理好與員工的關系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應效仿日本企業(yè)的做法，較少去 解雇，而應以發(fā)展經(jīng)濟去容納較多的員工。三化”（3）克萊斯勒在今天該怎么做？ 在今天，克萊斯勒公司應

18、把握住網(wǎng)絡化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務。是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團力量，這是壯大經(jīng)濟的保證。還要有可 持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟。案例分析題 8 倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設若干銷售門市部。公司剛成立時，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責任制度，運轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時間的推移，員工中相互推 諉的事情時有發(fā)生，但在處理這種事情時，又說不清誰應承擔責任，以致有的事情就不了了之。為了推進民主管理， 公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部

19、挑選一名非管理者，共挑出五人， 公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的 調(diào)動起來。經(jīng)過兩年的經(jīng)營， 公司的營業(yè)收入有了一定的增長， 但企業(yè)的稅前利潤增長不快， 第二年比第一年只增長 1.8% 。 這給主管人員帶來很大的苦惱。問題：（1）公司制定了責任制度，卻又出現(xiàn)責任不清，請分析什么原因？責任原理包含了明確每個人的職責；職位設計和權限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂 了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設計和權限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責任不清、相互推諉的事情 時有發(fā)生。（2）從人本管理分析，應該如何調(diào)

20、動員工的積極性？ 要調(diào)動員工的積極性，貫徹 “以人為中心 ”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問 題的會議，并沒有調(diào)動大家的積極性，以致經(jīng)營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。（3）請你為公司經(jīng)濟效益增長慢的原因作簡要分析。c.職位設主要原因：a.人的積極性未充分調(diào)動起來；b.獎懲要分明、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作；計和權限委授并不理想，因而處理事情就不得力。案例分析題 9 蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個別的具有高技術含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。它原是一家國 有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營不佳，虧損嚴重。為了加快經(jīng)濟發(fā)展，市政府決定以比較

21、低的價格將科創(chuàng)公司讓民 營企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個工人中，保留一百多人。向科是一位十 分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，受過高等教育，在特區(qū)搞過經(jīng)營。接受后，他進行兩項改革：一是提高科 技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1%提高 5% ，后者由 3%提高到 12% 。兩項措施都比較有力地推動了企業(yè)的經(jīng)營。不過，這些高比例的銷售費用中相當一部分被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關人員送禮打開市 場。向科認為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年， 他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。估計不需要多長

22、時間，保留的一百多個工人中相當多的工人都要被解雇。 向科認為，他已陷入經(jīng)濟與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會責任的困境中。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必 將推動地域經(jīng)濟的發(fā)展，然而，提高銷售成本會滋長企業(yè)經(jīng)營中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當?shù)母偁?。其次，低價買斷產(chǎn)權時，承諾接受一百多名工人，實踐證明，相當一部分難以達到他的管理要求。于是，要么花大量經(jīng)費培訓這 些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時的承諾，另一方面會導致新的社會問題。為了本企業(yè)的發(fā)展， 向科選擇了后者。問題：但從長遠角度考慮問題， 確定陷入了經(jīng)濟與道德、自身發(fā)a.設法（ 1）你認為，在這種困境中，經(jīng)營者應當如何抉擇？

23、 向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的， 展與社會責任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認識。（ 2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側重點應在哪里？ 能否存在兩全其美的措施，應該說是會存在的。如同今天國有企業(yè)體制改革中，也會出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況， 這是不可回避的現(xiàn)實。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是： 安排好富余員工，不推向社會；b.加大產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場價值；c.重視可持續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。案例分析題 10華生集團是美國最大的銀行企業(yè)，有 3300 家分支機構。該集團被認為是創(chuàng)新銀行業(yè)務的領導者，而且被認

24、為有 一個得力的領導團體。在整個 20 世紀 80 年代，這家銀行機構幾乎每年都盈利。盡管華生集團在金融業(yè)擁有強大的實 力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機的影響許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。特別在以下三個領域，一直困饒著華生集團：美國政府債權交易中糟糕的業(yè)績、公司倫敦分部的困境和投資銀行 業(yè)拓展勢力的失敗。華生集團的管理者最近宣布：計劃步其他許多美國公司的后塵，進行經(jīng)濟規(guī)模收縮。公司最近并沒有財政困難， 但公司希望通過積極主動的行為能夠避免未來出現(xiàn)的問題。作為緊縮的一部分， 公司決定削減 2000 個職位。 正如所預料的，公司雇員反映十分強烈，并有兩名雇員自殺。

25、壓力增大，導致了工作事故和失誤的顯著增加。華生集團意識到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應付面臨的不確定性，收效還不錯。 問題：（1）華生集團是怎樣應付環(huán)境的變化的？由于華生集團面臨環(huán)境三個領域的問題而采取的收縮經(jīng)濟規(guī)模，削減員工數(shù)目， 這是企業(yè)經(jīng)營必然要遇到的事情。特別是華生集團并沒有出現(xiàn)財政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會引發(fā)出削減員工的情況。因此， 華生集團這些做法是正常的，重要的是幫助員工應付面臨的不確定性，這是重要的。中國傳統(tǒng)管理思想要點對處理好 這些問題有參考性。（2）華生集團內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應該怎樣處理？華生集團內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理， 應有創(chuàng)新的思維

26、。 諸如知識和掌握知識的員工比土地、 資本等自然資源更為 重要；人本思想應是指導思想；掌握知識的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權；重視知識產(chǎn)權和無形資產(chǎn)的運用；集中力 量增強有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化；以公司市場價值代替市場份 額；建立學習型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實體型企業(yè)等等，都是有供參考的。案例分析題 11 某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報告， 他覺得問題不太清楚， 就作了一番調(diào)查。 事實是王大成的母親患病住院， 他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場買雞的時間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷 了一只雞，犯了錯誤。經(jīng)理了解了情

27、況以后，批準了餐廳對王作記大過一次、扣發(fā)當月獎金。然后帶著慰問品去醫(yī)院 看望王的母親，并對他母親說： “王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對你也很孝順，他是你的好兒子。”患病的母親含笑聽著。次日，經(jīng)理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯誤的，并征求其對處分的想法。說： “你母親生病半個多月，我們都不知道，沒有給予關心，我們很對不起你。 個躬。 問題：（1）從管理與道德的關系，分析王大成的行為。 王大成的行為，違犯了社會公認的道德行為，也是違犯愛護企業(yè)財產(chǎn)的規(guī)定， 也認識錯誤，接受處分。但從這件事，不僅要認識道德，還應分析管理問題： 現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？b.餐廳管理者對王家

28、庭困難情況是否了解得不多，該加大。概括一句話，應該從行為科學來認識管理的問題。（2）評價經(jīng)理處理這件事的做法。 本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領導有錯。一般情況下，此舉不妥。王大成對這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動，并表示自己錯了，愿意接受這種處分。這時，經(jīng)理離開座位 ”說后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一這是容易認識的事實。因而王自己a. 餐廳的管理是否有疏漏，為什么會出關心得不夠？ c .餐廳對員工的教育力度應案例分析題 12公司一開始就實行從嚴從實齊魯石化公司是一個現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)， 由于這種行業(yè)具有特殊性和危險性， 管理，制定崗位操作要求，實行公司、廠兩

29、級的檢查和獎懲制度。并提出 “免檢 ”申請。公司抓住 工作職責標準化； （ 2）專業(yè)管 7）經(jīng)濟責任1990 年 7 月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出 “自我管理，讓領導放心 ”的口號， 這一契機，在全公司推廣創(chuàng) “免檢 ”活動，并細化為一套可操作的行為準則，這就是（1）理制度化；（3）現(xiàn)場管理定量化； （4 ）崗位培訓星級化； （ 5）工作安排定期化； （6 ）工作過程程序化； 和管理責任契約化； （ 8）考核獎懲定量化； （ 9 ）臺帳資料規(guī)格化； （10 ）管理手段現(xiàn)代化。公司開展 “信得過 ”活動，是企業(yè)基層以及整個企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在：（1） 職工的主人翁意識普遍

30、增強，實現(xiàn)了職工從“我被管理 ”到“我來管理 ”，群眾性從嚴管理蔚然成風。（2）基層建設方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責范圍和工作標準、班級崗位十項規(guī)章制度等三方面構成，使 基層管理水平有了明顯提高。（3）星級管理使職工主動學技術、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突 發(fā)事件的應變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。（4）企業(yè)經(jīng)濟效益顯著提高。問題：（ 1）齊魯石化的 “信得過 ”管理采用了哪些管理的基本方法？齊魯石化公司 “信得過 ”管理活動， 是由該公司烯烴廠一班工人提出 “自我管理， 讓領導放心 ”的口號， 并提出 “免檢” 申請而引發(fā)起來的。 公司抓住

31、這一契機， 在全公司推廣創(chuàng) “免檢 ”活動，并細化為一套的行為準則。 這些準則概括為十條， 涉及職責管理、經(jīng)濟管理、過程管理、現(xiàn)場管理等許多方面。 （2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應如何堅持以人為中心的管理。“信得過 ”活動顯示出員工當家作主人的高尚情操，管理工作方面更應該重視 “以人為中心的管理 ”，使整個企業(yè)的 管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：a.實現(xiàn)了員工從 我被管理”轉(zhuǎn)到 我來管理”；b.基層建設上由三方面制度、標準所構成，明顯地提高了管理水平；c.星級管理使員工養(yǎng)成肯學習的氛圍；d.經(jīng)濟效益顯著提高。案例分析題 13比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設在芝加哥，下屬有 450 個分

32、公司，經(jīng)營著 9000 多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克 捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達 90 多億美元。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當購買一家 公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許 新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結構，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一 目標，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。1976 年，負責這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種

33、情況下被任命為董事長。 新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。 根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略， 德姆賣掉了下屬 56 個分公司， 但同時又買下了西 北飲料工業(yè)公司。據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推 銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1 萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過 1 萬元的分公司經(jīng)理人員來說， 1 萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權制 度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發(fā)揮直線與參謀

34、人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以 更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用 單一聯(lián)絡人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權管理的方法。公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并 掌握下屬部門支付支票的情況等等。問題：（1）比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？比特麗公司可以在分權方面做得更好?，F(xiàn)在的比特麗公司分權程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構使得 組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組

35、織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比 特麗公司需要平衡集權與分權，只有在現(xiàn)在的基礎上適度集權才能形成更大的整體合力。（2）你對德姆的激勵方法有何看法？ 德姆的激勵方法可能難以達到理想的結果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結合，獎勵能否起到激勵作用取決于 人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗Σ煌枰淖非蟪潭榷?，物質(zhì)獎勵和精神獎勵結合起來才能發(fā)揮最大的作用。（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關系？ 參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀

36、劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應做出決策。注意，只有直 線主管才是決策者。其次，參謀應盡可能的獨立提出建議，直線主管不應過多干涉。案例分析題 14ABC 公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團。最近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理進行了一次有關領導類型的調(diào)查。一、 安西爾他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復工作。 安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的

37、 “親密無間 ”會松懈紀律。 所安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完 整、準確的反饋。安西爾遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情 況下， 去做。他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運轉(zhuǎn)情況非常滿意。 鮑勃 鮑勃認為每個員工都有人權，他偏重于管理者有義務和責任去滿足員工需要的學說，他

38、說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下 月在伽里略城舉行的藝術展覽的入場券。他認為，每張門票才 15 美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過 15 美元。通過這種方式，也 是對員工過去幾個月工作的肯定。鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少 25% 的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那 么滿意，但除了忍耐別無他法。鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承 認盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅持他們會因他的開明領導而努力工作。三、 查里

39、 查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。他認為不論是否屬于他們的任務都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作 應該誰做。查里承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。 查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應了，其他部門的領導也不以為然了。查里認為紀律就是使每個員工不停地工作， 預測各種問題的發(fā)生。 他認為作為一個好的管理者， 沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手， 告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多 地考慮他們自己，由此

40、而產(chǎn)生很多問題。 他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。 如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領導叫他到辦公室聽聽他對某些工作的 意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起風波而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。問題：（1）你認為這三個部門經(jīng)理各采取什么領導方式？試預測這些模式各將產(chǎn)生什么結果？a. 安西爾的領導方式充分地體現(xiàn)了對生產(chǎn)的關心，是以生產(chǎn)為中心的領導方式。這種領導方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的 士氣可能比較低。b. 與安西爾相反，鮑勃的領導方式則充分體現(xiàn)了對人的高度關心，是以人為中心的領導方式。這種領導方式雖然不能帶來像任務型 管理都那樣的生產(chǎn)高效率，但因為組織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。c. 查里對人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關心，采取的是比較折中的領導方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和 職責；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領導方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。 （2）是否每一種領導方式在特定