突破企業(yè)職能部門績效考核的困局

1、突破企業(yè)職能部門績效考核困局 績效考核普遍成為企業(yè)管理當中名副其實的”雞肋”,尤其是職能部門的績 效考核成了眾多企業(yè)人力資源經理的一塊心病，職能部門的業(yè)績不像業(yè)務部門的 業(yè)績相對比較容易衡量。很多企業(yè)都或多或少經歷過、或正在經歷著“職能部門 績效考核難，不考核也難”的尷尬局面，它逐漸成為企業(yè)全面推行績效管理的阻 礙之一。為什么會發(fā)生這種情況呢？ 理論與實踐對職能部門考核的研究少 在企業(yè)管理當中，普遍對直接創(chuàng)造利潤的業(yè)務部門更加關注，業(yè)務部門的績 效考核方法也成為理論和實踐領域研究和探索的焦點,經過深入研究和反復實踐， 對業(yè)務部門的績效考核方法已經日趨成熟。但與之相反，職能部門由于在企業(yè)處 于輔

2、助和服務的地位，被關注的程度較低，再加上工作內容的差異性和復雜性， 對職能部門的績效考核問題一直在理論與實踐領域受到冷落。因此，針對企業(yè)職 能部門有效的績效考核方法不多，許多技術問題慢慢積累沉淀下來得不到解決， 而這也是職能部門績效考核陷入困境的重要原因之一。 未能深入理解職能部門業(yè)績與企業(yè)業(yè)績間的聯(lián)系 除此之外，另一個重要原因在于企業(yè)內部，包括職能部門自身，對職能部門 業(yè)績與企業(yè)業(yè)績之間的密切聯(lián)系缺乏準確深刻的理解，雖然口頭上都說職能部門 是企業(yè)業(yè)績產生的基礎，對企業(yè)業(yè)績至關重要，但在績效考核的現(xiàn)實狀況中，職 能部門的績效考核與企業(yè)績效的聯(lián)系并不緊密。當企業(yè)業(yè)績完成得好時，功勞更 多歸于業(yè)務

3、部門，職能部門的考核結果只能徘徊在中下游，甚至普遍是最后幾名； 當企業(yè)業(yè)績完成得不好時，職能部門又置身事外，不受影響，成為績效考核的前 幾名，從而產生“整個企業(yè)績效慘淡，而職能部門的績效結果一片欣欣向榮”的 “兩張皮”現(xiàn)象。 績效指標與目標設定不科學 職能部門考核所面臨的各種困難，追根溯源最后更多地聚焦于“績效指標與 目標”上。這方面主要存在以下具體問題： 1績效指標來源單一 職能部門的績效指標來源于三個方面，即戰(zhàn)略、客 戶、職責。只有從這三 個方面設置績效目標才是合理的，但在實踐過程中，管理者們發(fā)現(xiàn)從戰(zhàn)略角度設 置績效指標通常會遇到阻礙：一是戰(zhàn)略本身不夠清晰具體，有的企業(yè)甚至缺乏明 確的戰(zhàn)略

4、；二是缺乏將戰(zhàn)略分解落實到具體績效指標的方法。許多企業(yè)也積極嘗 試從客戶角度設置績效指標，但又往往存在“評價內容籠統(tǒng)， 打分主觀”、“礙 于情面，大家都打滿分”、“打分者對于被評價部門的了解不多，打分不準確” 等問題。因此，現(xiàn)實中從戰(zhàn)略和客戶角度設置績效目標都不太理想。于是，目前 大多數(shù)企業(yè)更多地是從職責出發(fā)來設計職能部門的績效考核指標，淡化甚至忽視 戰(zhàn)略和客戶這兩個重要的指標來源。但這種單純從職責設置績效指標的做法很容 易造成職能部門的誤解只要完成好自己部門的職能職責就應該得到滿分 結果導致大部分職能部門的工作思路局限在對本部門職能職責的履行上，在 指標和目標設置上缺乏“關注整個企業(yè)的戰(zhàn)略和

5、業(yè)績完成情況”的意識，最終導 致職能部門績效考核結果與整個企業(yè)績效脫節(jié)現(xiàn)象的產生。 2指標量化程度低 職能部門的工作內容瑣碎，主要集中于日常的事務性工作，工作成果往往不 能明顯體現(xiàn)出來，因此考核中以定性指標為主，缺少明確量化的衡量標準。比如， 計劃財務部的一項考核內容為“負責財務核算工作，準確及時編制財務收支計劃， 寫出財務分析報告”，就很難量化。量化程度低導致無法準確地區(qū)分出部門工作 質量的高低和努力程度的大小，這既影響了職能部門績效結果的準確性，使業(yè)務 部門產生不公平感，同時只有“做”與“不做”之分也打擊和消磨了職能部門追 求工作質量的積極性。 3由自己提供考核數(shù)據(jù) 考核數(shù)據(jù)由第三方提供是

6、確保結果公平的一個重要原則，但在職能部門的績 效考核中，自己提供考核數(shù)據(jù)的情況比比皆是。比如會計結算部的“會計結算差 錯率”，數(shù)據(jù)的提供者是自己。出現(xiàn)這種情況原因有多種，但最重要的原因是現(xiàn) 實性，因為在一個大型企業(yè)中，會計結算差錯可能每天都會發(fā)生幾筆，統(tǒng)計工作 看似簡單但很繁瑣，確認工作是一個浩大的工程，不讓會計結算部自己提供數(shù)據(jù) 也確實找不到其他能提供數(shù)據(jù)的部門，所以就只能“睜一只眼，閉一只眼”地充 分信任被考核部門了。 4績效指標的實現(xiàn)缺乏難度 在為企業(yè)提供咨詢過程中發(fā)現(xiàn)一個普遍現(xiàn)象，即職能部門的績效指標難度明 顯低于業(yè)務部門。很多業(yè)務部門經常抱怨“我們一年到頭地在外面打拼，而職能 部門只

7、要填填表、寫寫報告，最后的績效獎金卻比我們多，太不公平”。而出現(xiàn) 這個情況的原因主要有兩個：一是結果性指標的實現(xiàn)難度大于過程性指標；二是 企業(yè)制定的指標的實現(xiàn)難度大于自定指標。 從指標的性質來看，業(yè)務部門更多的是采用結果性指標，而職能部門更多采 用過程性指標。隨著業(yè)務發(fā)展和市場份額爭奪的壓力越來越大，企業(yè)下達給業(yè)務 部門的業(yè)務指標的目標值成倍增長和連續(xù)翻番已經成為家常便飯。但對職能部門 來說，其考核內容多為具體工作，設置的指標都是過程性指標，比如“經營計劃 是否按時下達”、“是否對新客戶進行了信用評級”、“是否召開 了民主生活 會”等等，因此相對于業(yè)務部門“丁是丁，卯是卯”且不斷增長的業(yè)務指標

8、而言， 難度要低不少。 從指標的制定者來看，由于專業(yè)分工，在企業(yè)內部只有部門自己才能全面、 真實地了解本部門的情況，要求人力資源部或者考核小組，在深入了解部門情況 的基礎上制定出合理的績效指標只能是“心有余而力不足”。因此，現(xiàn)實中更多 是由部門自己提出績效指標和目標。這種情況下，各部門誰都不愿意主動提出高 難度的績效指標和目標，最終制訂的幾乎都是各部門有把握完成的工作目標。但 業(yè)務部門的績效指標和目標都是由企業(yè)的經營計劃決定的，難度都相當大。 從上面的分析可以看出，職能部門績效考核中面臨的種種難題，其實根源于 職能部門績效指標和目標的設定問題，要解決它，既需要從系統(tǒng)上進行整體把握， 也需要從細

9、節(jié)上仔細推敲。 系統(tǒng)解決思路：先定原則，后定具體指標與目標 指標體系的設定是一個系統(tǒng)思維過程，絕不僅僅是多個指標的簡單堆砌，要 建立指標之間既相互支撐又相對獨立的邏輯關系，這就需要在具體指標設計之前， 建立指標設定的原則和框架，避免一開始就盲目陷入具體指標設計的細節(jié)中。 另外，由于在設定本部門績效指標和目標時怕吃虧，所以大家習慣于部門間 橫向比較，當其他部門績效指標和目標容易實現(xiàn)時，絕不會給自己部門設置高難 度的績效指標與目標。而要想打破這一“僵局”，同樣還須遵循“先定原則，后 定具體指標與目標” 的原則，大家按照統(tǒng)一的原則確定績效指標與目標的難度； 否則，一開始就進入各個部門具體績效指標與目

10、標的設計細節(jié)，在想提高其指標 與目標的難度時，由于不清楚其他部門的績效指標與目標是否有難度，就容易導 致部門的反對，使得制訂的過程無法推進下去。 原則制定往往比指標或目標制定本身更需要經驗和前瞻性，原則不能過多過 細，否則容易陷入具體的細節(jié)中；原則也不能過少過大，成為空洞的口號，這樣 往往對后續(xù)具體的指標或目標制定過程缺乏有力的指導，從而失去了制定原則的 意義。指標或目標制定的原則要突出解決三個方面的問題：績效考核指標和目標 從哪里來？績效考核的根本導向是什么？績效考核的指標和目標如何定？ 在進行績效管理咨詢時，就是通過如下三個原則的建立來解決上述三個問題 的。 原則一：指標來源于企業(yè)戰(zhàn)略要求

11、的原則。各職能部門都有大量的日常事務 性工作，績效指標體系不能把這些都裝到里面，只有企業(yè)的考核指標、重點工作 才能作為職能部門績效指標的來源。 原則二：樹立經營和客戶意識的原則。為引導職能部門關注企業(yè)的整體績效， 關注自身服務水平的提升，加強職能部門績效考核指標中與企業(yè)整體績效掛鉤的 權重和內部客戶滿意度的權重。 原則三：公平原則。各職能部門的指標要求能夠量化，可以衡量，必須能夠 由本部門之外的第三方提供考核數(shù)據(jù)。 指標來源多元化：落實戰(zhàn)略和客戶維度指標 在確定上述三項原則后， 職能部門績效指標體系來源于戰(zhàn)略、客戶、工作 職責三個方向就得到了明確。而要想使職能部門的績效指標不再像以前一樣單一

12、體現(xiàn)在工作職責上，最關鍵的問題是如何落實戰(zhàn)略和客戶這兩個維度的考核指標。 1.將指標與企業(yè)整體績效和戰(zhàn)略重點掛鉤 職能部門的績效考核指標中設計與企業(yè)整體戰(zhàn)略聯(lián)系的紐帶有兩條：一是與 企業(yè)整體績效掛鉤的指標，二是體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重點工作指標。 職能部門的許多工作從根源上來說是為企業(yè)整體績效服務的，因此在職能部 門績效指標中設置企業(yè)整體績效掛鉤指標，能促進各職能部門關注企業(yè)整體績效 的完成情況。 職能部門的工作職責較為繁雜，但絕不是每項工作對企業(yè)的影響程度都一樣， 只有那些對企業(yè)產生重大影響的工作才是考核的重點，反過來，職能部門的重點 工作也是對企業(yè)戰(zhàn)略的最好詮釋和分解。但如何才能從職能部門繁雜的工

13、作職責 中找到這些重點工作呢？首先，可以先由各職能部門根據(jù)對企業(yè)戰(zhàn)略的理解制定 出本部門的重點工作計劃，包括工作內容、具體行動、完成時間、最終效果、評 價標準等具體內容；其次，由企業(yè)領導班子成員通過集體開會討論的形式，逐一 討論、審核各職能部門所制定的重點工作計劃是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略要求，因為班 子成員對企業(yè)戰(zhàn)略理解最為深刻，并且是戰(zhàn)略分解落實的最重要責任人。 以上兩類指標實現(xiàn)了，職能部門考核指標對戰(zhàn)略維度的落實問題也就解決了。 2.科學設定內部客戶滿意度評價的程序和內容 對于“客戶”這一維度考核指標的設定，需要分為以下兩個步驟： 第一步，確定內部客戶關系。通過職能部門的職責來明確哪些是自己真正

14、的 內部客戶。這樣就可以有效避免打分者對被評價部門的工作不了解所產生的打分 不客觀現(xiàn)象，使那些真正的內部客戶有充分的發(fā)言權。 第二步，設計評價內容。在確定了內部客戶之后，要通過訪談和問卷調查等 方式，了解各職能部門為不同的內部客戶所提供服務的具體內容，并設計有針對 性的、差異化的評價維度和標準。有了評價的具體內容，就能在一定程度上減輕 評分者憑主觀印象打分所產生的不準確、不客觀現(xiàn)象，統(tǒng)一的評分標準則能夠使 不同的評分者對同一個分數(shù)有一致的理解，從而解決不同評分者所評出的分數(shù)可 比性差的問題。 另外，職能部門日常工作瑣碎繁雜，如果都列為考核指標，考核就會失去重 點和導向性，但如果不考核，又可能造

15、成只重視列入考核的工作內容，日常的事 務性工作就不認真去做。其實，職能部門日常的大部分工作都是為轄區(qū)內分支機 構、業(yè)務部門，包括其他的職能部門提供管理、指導和服務的。因此，可以通過 內部客戶滿意度來考核日常事務性工作的完成情況，從而解決職能部門日常工作 多，難以全部列入考核指標的問題。 指標量化：轉換設計角度 職能部門工作的量化是一個普遍存在的難題，需要我們轉換指標設計的思路， 從工作的根本目的出發(fā)，解決指標的量化問題。比如黨群工作部的一項工作職責 是企業(yè)文化建設，原來對這項工作的考核是從定性的角度進行的。顯而易見，這 一指標涵蓋的內容相當豐富，評價標準很模糊。于是我們就從企業(yè)文化建設工作 的

16、根本目的出發(fā)，推導出“企業(yè)文化建設的目的是為了提高員工對企業(yè)的認同感， 從而更好地為企業(yè)服務，員工敬業(yè)度提高才是企業(yè)文化建設工作的根本目的”， 因此，我們選擇了“員工敬業(yè)度的提高”作為評價企業(yè)文化建設好壞的指標，修 改后的企業(yè)文化建設指標明顯可以量化和衡量，并且更直接易懂。 第三方或反向求證法收集考核數(shù)據(jù) 在指標設定原則的第三條已經明確了所選擇的指標必須能夠由第三方提供 考核數(shù)據(jù)，但在商業(yè)銀行職能部門中，又的確存在著一些很重要但由第三方提供 數(shù)據(jù) 有困難的指標，這些指標的數(shù)據(jù)可以通過反向求證法和相關部門的定性判 斷來由第三方提供。 所謂反向求證法是指當有些數(shù)據(jù)從正常角度統(tǒng)計的工作量較大或者因數(shù)

17、據(jù) 分散而較難全面掌握時，可以通過反向求證的方法來統(tǒng)計和提供考核數(shù)據(jù)。例如 對辦公室的績效考核指標中有一項“媒體負面報道的次數(shù)”，對這一指標數(shù)據(jù)可 以由辦公室自行提供媒體負面報道的詳細清單，包括報道次數(shù)、具體見報的時間、 媒體名稱、文章標題等，然后由其他部門針對自身掌握的負面報道情況舉出清單 之外的例子，對辦公室自身提供的數(shù)據(jù)進行檢查和矯正。 另外，對于職能部門的績效考核指標也不能矯枉過正，追求絕對的量化。對 于發(fā)生次數(shù)過于頻繁，統(tǒng)計工作量過大的工作，我們不妨兼顧效率和效果，從該 項工作最終的效果和對其他部門的影響進行判斷，在內部客戶滿意度評價中，由 熟悉和受該工作影響的部門對該項指標做一個定性的判斷，同樣也能夠起到督促 職能部門改進工作的效果。 全方位提高指標的難度 其實，解決了上述四個問題，職能部門績效指標的難度已經得到了全面的提 高。即：首先通過績效指標設定原則的確定打破職能部門之間互相攀比、不肯提 高指標難度的僵局；然后增加企業(yè)掛鉤指標和內部客戶滿意度指標等結果性指標， 有效避免