華為國際化突圍的兩大利器——管理創(chuàng)新與集團管控

1、華為國際化突圍的兩大利器管理創(chuàng)新與集團管控一、華為國際化的歷程華為技術(shù)有限公司成立于1988年，專門從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，致力于為電信運營商提供固定網(wǎng)、移動網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是中國電信市場的主要供應(yīng)商之一。在經(jīng)歷國內(nèi)市場的多年練兵后，華為已開始全面涉足國際市場，在“技術(shù)為王”的通信領(lǐng)域與有著近百年歷史和豐厚積累的國際巨頭展開了激烈的競爭，并且取得了不俗的戰(zhàn)績。2005年，華為無線終端產(chǎn)品銷售逆市而上，先后突破亞太、西歐、中東市場，其中UMTS/HSDPA終端已突破Vodafone等全球一流運營商，呈現(xiàn)快速增長的良好勢頭。在西歐這個全球經(jīng)濟最發(fā)

2、達(dá)的頂級市場中，華為成功地躋身于英國電信、法國電信、德國電信、荷蘭的KPN等全球頂級通信運營商的供貨商行列。 不僅如此，在移動通信特別是3GWCDMA領(lǐng)域，華為通過自主研發(fā)、創(chuàng)新，已經(jīng)取得WCDMA 基本專利，躋身全球前五。在GSM領(lǐng)域，華為推出了面向3G的解決方案，可全面支持3G并支持專業(yè)集群功能。被信息產(chǎn)業(yè)部“數(shù)字集群鑒定會”鑒定為國內(nèi)首創(chuàng)、全球領(lǐng)先的GT800數(shù)字集群系統(tǒng)被納入了3GPP標(biāo)準(zhǔn)，成為全球標(biāo)準(zhǔn)。在CDMA2000市場上，華為連續(xù)獲得泰國、阿爾及利亞、孟加拉、巴基斯坦等國以及歐美一些國家的大單，CDMA出貨1000萬用戶容量，并在美國、泰國、墨西哥、巴基斯坦、阿爾及利亞等10個

3、國家建設(shè)了CDMA20001xEV-DO網(wǎng)絡(luò)。 2005年全年華為技術(shù)銷售收入達(dá)到453億人民幣，同比增長40%左右，其中國內(nèi)銷售273億元；國際銷售額22.8億美元，占總銷售額的41%。在海外市場，華為在發(fā)展中國家市場穩(wěn)步發(fā)展的同時，也在發(fā)達(dá)國家市場獲得了實質(zhì)性突破。在世界電信運營商前50強中，華為已經(jīng)進(jìn)入28個，除中國運營商以外還進(jìn)入了英國電信(BT)、沃達(dá)豐(Vodafone)、西班牙電信(Telefonica)、荷蘭KPN、新加坡電信、泰國AIS、南部非洲MTN、巴西TELEMAR等世界著名的運營商；歐美發(fā)達(dá)國家，華為已經(jīng)進(jìn)入14個，包括德國、法國、英國、西班牙、葡萄牙、美國、加拿大等

4、。但是，就在華為的國際市場剛剛有了起色，跨國企業(yè)雛形初現(xiàn)的時候，所面臨的外部環(huán)境也發(fā)生了很大的變化。最近不到一年時間里，業(yè)界幾次大兼并愛立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子通信成立合資公司，一下子使華為與這些競爭對手之間已經(jīng)縮小的差距又陡然拉大了。另外，華為在非洲和亞洲市場從一開始長驅(qū)直入，到在印度等市場的處處碰壁，也證明了華為還是沒有根本擺脫“聯(lián)想式困境”以價格策略和市場盟友只可以決戰(zhàn)一時。在未來國際化道路上，華為還需要做得更多。而要突破目前遇到的困境并在國際市場上長期、平穩(wěn)的發(fā)展，創(chuàng)新和管控將是華為可以利用的兩把利器。二、創(chuàng)新華為國際化突圍的必須條件華為公司推崇創(chuàng)新。18年來

5、，華為對創(chuàng)新孜孜追求。通過自主創(chuàng)新，華為取得了一系列的成果：華為公司在十五期間實現(xiàn)了銷售額從2000年的255億元增長到2005年的453億元，復(fù)合增長率30。員工隊伍也從2001年底的不到2萬人增加到2005年底的將近5萬人。華為還在瑞典、美國、印度、俄羅斯以及中國的深圳、上海、北京、南京等地設(shè)立了研發(fā)機構(gòu)，通過跨文化團隊合作，實施全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。華為同世界一流管理咨詢公司合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)、人力資源管理、財務(wù)管理、質(zhì)量控制等方面進(jìn)行深刻變革，引進(jìn)業(yè)界最佳實踐，建立了基于IT的管理體系。最近幾年，華為分別通過了英國電信、法國電信、Vodafone等運營商的嚴(yán)格認(rèn)證，認(rèn)證涉及戰(zhàn)略與規(guī)劃、流

6、程、管理體系、質(zhì)量控制、人員等各個方面。華為通過專利申請，不斷強化自主創(chuàng)新，目前已累計申請專利超過14000件，其中2005年3600件，累計獲得專利授權(quán)2000多件。但是，華為雖然每年按銷售收入的10投入研究開發(fā)，在研究經(jīng)費的數(shù)量級上縮小了與西方公司的差距，也在IPR(知識產(chǎn)權(quán))上縮小了差距，但相對世界幾十年的積累是微不足道的。華為要成為跨國公司，就必須繼續(xù)揮舞自主創(chuàng)新的利器，強化當(dāng)前已初具雛型的“在技術(shù)的顛覆中創(chuàng)造新技術(shù)”的發(fā)展方式。除了技術(shù)創(chuàng)新之外，機制創(chuàng)新也不可忽略。雖然華為現(xiàn)在已擁有一大批國際水平的高級人才，但很多人才在華為的定位并不明確，且分散使用，智能優(yōu)勢被弱化，因此，如何通過機

7、制創(chuàng)新將華為的所有人才有效地組合，成立一支強大的、難以匹敵的隊伍，將會直接影響華為國際化的走向。三、管控華為國際化突圍的必要保障作為一家優(yōu)秀的中國企業(yè)，華為曾經(jīng)以一部企業(yè)“基本法”贏得了創(chuàng)業(yè)期的輝煌。以“基本法”為代表的華為文化反映了任正非雷厲風(fēng)行的性格和軍事化的作風(fēng)。強烈的危機意識，使任正非早期的管理理念中略帶“血腥”，他認(rèn)為做企業(yè)就需要狼的精神。因為狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。，靠著這種兇悍的企業(yè)文化，這種獨裁、封閉、強制統(tǒng)一的管理風(fēng)格，華為贏得了創(chuàng)業(yè)期的輝煌華為不僅在中國內(nèi)地贏得成功，甚至在國際化初期也一度令跨國巨頭寢食難安

8、。隨著華為規(guī)模的擴大和國際化進(jìn)程，華為的“土狼精神”開始萎靡。特別是面對長期被國際通信巨頭壟斷的歐美市場，“土狼”策略不再百戰(zhàn)百勝，國際化發(fā)展不斷受阻。遠(yuǎn)的如當(dāng)年的“思科案”、孟加拉和斯里蘭卡賄賂案，近的如收購英國馬可尼，在美英政府和保守勢力干預(yù)下，被愛立信橫刀奪愛，還有在印度建廠事件，受到印度政府的安全調(diào)查等等。外患雖大，尚不足動華為筋骨，怕只怕禍起蕭墻，讓華為難免分神。多年來，華為不僅要應(yīng)對國際網(wǎng)絡(luò)及通信設(shè)備供應(yīng)商的擠壓，而且還不得不接受國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)及通信設(shè)備供應(yīng)商諸如中興、港灣的挑戰(zhàn)。當(dāng)前，雖然港灣網(wǎng)絡(luò)已被其重新又收于門下，但其給華為帶來的教訓(xùn)，卻不得不重視，而與中興的競爭也已由國內(nèi)走向國際

9、。（1）華為加強集團管控的必要性華為所遭遇的困惑，正是中國企業(yè)發(fā)展到一定階段后，在集團管控的過程中普遍存在的問題。華為現(xiàn)有37，000名員工，來自40多個國家和地區(qū)。企業(yè)規(guī)模越來越大，跨地區(qū)程度也越高，投資控股關(guān)系也越復(fù)雜。全球解決專業(yè)化或多元化集團管理的主要途徑都是采取集團管控模式，該模式是指大型公司總部或者高層，對下屬企業(yè)或部門采用的分層級，分條線的管理方式，這種方式是為了更好的適應(yīng)集團型、多元化，跨地域，當(dāng)?shù)鼗瘺Q策的管理需求。華為近幾年發(fā)展迅速，管控模式問題對于這種快速發(fā)展的公司就顯得更加至關(guān)重要。對于這種類型的集團公司，更加需要引入“集成的管控模式”的概念，即它首先需要一個科學(xué)、明確的

10、戰(zhàn)略方向，要從“機會”的海洋里跳出來，以免被太多的機會“淹死”。2005年，華為欲收購英國電信制造商馬可尼一案，就暴露了其國際化能力的不足和路徑選擇的錯誤。如果華為收購馬尼可的戰(zhàn)略目的是在合資模式受挫的情況下，想通過獨立控股一家海外公司，來逃避國際化中的文化整合難題，那就是一種弱者行為。從這一角度來說，華為收購馬尼可計劃的失敗未嘗不是一件好事。其次，應(yīng)該重新明確和調(diào)整總部的職能定位，把該管的管起來，不該管的堅決放下去。華為的企業(yè)規(guī)模正在成倍地擴大，如果企業(yè)首腦機關(guān)仍然沿用原有的一套組織結(jié)構(gòu)和管控模式，這自然是行不通的，對它來說改革和放權(quán)是勢在必行的事。但這一點說起來容易做起來難。華為目前的管理

11、層基本上為中國人所主導(dǎo)，這樣是不能建立真正的國際化企業(yè)的。在起用國際人才方面，華為還缺少的開放心態(tài)和聯(lián)想的大刀闊斧。軍人出身的任正非在華為擁有絕對的權(quán)威，人們用“土狼”、“教父”等各種詞來形容他。他的創(chuàng)業(yè)團隊現(xiàn)在也占據(jù)著公司大部分的管理層，在小規(guī)模經(jīng)營時這部分人也許綽綽有余，但現(xiàn)在面對全球化的經(jīng)營，其中很多人員的技能可能已達(dá)不到相應(yīng)的要求，而人員又不是能說換就換的。實際的出路可能要么是對他們進(jìn)行培訓(xùn)，提高他們的能力；要么只好分配到與之相適應(yīng)的崗位上去?？傊?，總部職能、權(quán)限的重新調(diào)整是一件很困難的事情，如果處理不好，對公司的國際化發(fā)展是一個很大的威脅。再次，通過管控可以為華為上市掃清障礙，以方便

12、華為在國際化道路上繼續(xù)前行。華為走到今天，從某種程度上來說已經(jīng)達(dá)到了一種極限，要想有所突破，就必須打破華為現(xiàn)有的國際形象，就必須從神秘走向公開和透明，而海外上市則是達(dá)到這一目標(biāo)的必經(jīng)之途，也是華為超越極限的動力所在。華為2002年就曾嘗試海外上市計劃，但由于內(nèi)部股權(quán)太過復(fù)雜，剪不斷理還亂，最終一直沒有付諸實施。而為了解決內(nèi)部股權(quán)問題，華為曾在2003年成立了華為控股，但由于內(nèi)部員工的利益無法平衡，最終還是沒有上馬。而通過加強集團管控，可以更有效的清理外部股權(quán)，為順利上市掃清障礙。（2）華為目前管控的方式多年以來，高瞻遠(yuǎn)矚的任正非一直試圖加強華為的規(guī)范化管理，由制定華為公司基本法，到聘請IBM協(xié)

13、助重建供應(yīng)鏈，在任正非的帶領(lǐng)下，華為在公司管控上踏踏實實的進(jìn)步。目前，華為推行職業(yè)化管理 + 引入“丙種球蛋白”的管理方式。華為推行的是先依靠國際一流的管理顧問公司來實現(xiàn)制度改變，再由制度的改變逐步促進(jìn)人的改變。但要產(chǎn)生質(zhì)的飛躍，必須在適當(dāng)?shù)臅r機引入核心人物“丙種球蛋白”。只有依靠“丙種球蛋白”的特殊能力，才能激發(fā)華為實現(xiàn)管理水平從國內(nèi)一流向國際水準(zhǔn)的超越。而所謂的“丙種球蛋白”，就是未來CEO和國際化管理層的代名詞。在管理模式上華為采用矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門相互配合，通過互助網(wǎng)絡(luò)，任何問題都能做出迅速的反應(yīng)。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責(zé)不清

14、。而華為目前在矩陣式管理的應(yīng)用上還需要進(jìn)一步完善。正像任正非在IPD動員大會上所說的:“世界上還有非常多的好的管理，但是我們不能什么都學(xué)”。華為雖略有小成，但問題依然不小。目前，華為在費用管理、產(chǎn)品開發(fā)管理、人力資源管理和由IBM協(xié)助建立的供應(yīng)鏈管理上存在不小的缺陷。在費用管理上，華為的研發(fā)費用浪費比例是國際最佳水平的二倍；在產(chǎn)品開發(fā)周期上，華為雖然偶有超常發(fā)揮，但總體上也比國際先進(jìn)水平高出一倍有余；而在接班人培養(yǎng)和供應(yīng)鏈的管理方面，華為更是難以適應(yīng)市場發(fā)展的需求。(3)對華為集團管控的建議對華為而言，實現(xiàn)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，組建中國的跨國公司，刻不容緩地需要解決以下問題：第一，必須在跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略

15、安排上，由單一的在第三國賣設(shè)備向產(chǎn)業(yè)滲透和本土化經(jīng)營轉(zhuǎn)變。第二，內(nèi)外力結(jié)合，打好組合拳。增強內(nèi)力就是要首先實現(xiàn)公司內(nèi)部運營體制的國際化改造，在保持“任正非公司”既有優(yōu)勢的同時，向公司注入與國際化相適應(yīng)的公司管理模式；華為應(yīng)在資本市場上尋求更為大膽、系統(tǒng)、科學(xué)化的途徑，創(chuàng)建華為式的技術(shù)換市場、市場換規(guī)模、規(guī)模換資本、資本換并購、并購換機制、機制換創(chuàng)新、創(chuàng)新?lián)Q發(fā)展的戰(zhàn)略模式。第三，優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)。對華為公司而言，要成為國際化公司，應(yīng)盡快按照跨國公司的要求完善公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，根據(jù)新時期市場的變動和公司發(fā)展的新要求，修改華為基本法，使之由創(chuàng)業(yè)法升級為創(chuàng)新法，并以此制定一套完整的國際化發(fā)展指標(biāo)和發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)。華為要盡快形成董事會決策制度，從決策程序和公司文化兩個方面實現(xiàn)“任正非公司”向“華為公司”的轉(zhuǎn)變，使任正非思想變成公司發(fā)展中的動力而不是不可替換的零件。第四，創(chuàng)造由競爭到再競爭的超前機制。華為要成為跨國公司，就必須強化當(dāng)前已初具雛型的“在技術(shù)的顛覆中創(chuàng)造新技術(shù)”的發(fā)展方式。公司的競爭戰(zhàn)略應(yīng)實施兩翼并進(jìn)，即：強化最優(yōu)技術(shù)推進(jìn)戰(zhàn)略的同時，使公司發(fā)展戰(zhàn)略部門的地位提升到國際化水平。四、結(jié)束語在面對“走出去”戰(zhàn)略抉擇上，任正非的一句名言是：“我們總不能等待沒有問題才去進(jìn)攻，而是要在海外市