進度交期問題的原因分析與解決---傅武雄

1、進度交期問題的原因分析與解決（上）引言對進度交期延誤的狀況，首先應(yīng)該從制造型企業(yè)生產(chǎn)管理的層面來進行深入分析。pmc對交期延誤的影響及原因pmc （production & material control ）,即所謂的“生產(chǎn)物料集成管理“，它是制造型企業(yè)生產(chǎn)管理中一個極為重要的方面，這個方面運作的好壞直接影響到企業(yè)的制造任務(wù)能否順利地完成。（一）pmc是加工裝配業(yè)的管理重點 加工裝配業(yè)是制造業(yè)中對材料供應(yīng)和生產(chǎn)安排要求最高也是最復(fù)雜的一個部分，在其生產(chǎn)制造過程中，應(yīng)該將二者充分結(jié)合起來一起進行考慮和討論。因此，pmc是一般加工裝配業(yè)的命脈所在。1、加工裝配業(yè)面臨的最大問題對于加工裝配

2、業(yè)而言，以下的狀況是其面臨的最大問題： 到了投產(chǎn)領(lǐng)料階段，才發(fā)現(xiàn)缺料，只好停工待料，進度只好延誤； 由于訂單或生產(chǎn)計劃臨時多變，零部件采購或者自制來不及，只好交期延誤； 進料延誤或進料不良退回，無法配合計劃投產(chǎn)，最終也只好延誤。2、pmc的管理內(nèi)容為了最大程度地避免以上的問題，在加工裝配業(yè)中，pmc理所應(yīng)當(dāng)?shù)爻蔀槠涔芾淼闹攸c，其具體的管理內(nèi)容包括： 主排程生產(chǎn)計劃以及細排程進度計劃； 生產(chǎn)進度計劃的跟催以及彌補措施； 采購、委外、自制需求的分析展開以及請購請制作業(yè)； 采購、委外作業(yè)與稽催； 倉儲料賬管理。（二）從pmc出發(fā)對交期延誤的分析從生產(chǎn)管理層面來思索交期進度延誤的問題，對于加工裝配業(yè)而

3、言，實際上重點也就在于把握pmc對交期進度延誤造成影響的原因。因此，首先應(yīng)用系統(tǒng)化的分析工具一一魚骨圖來剖析pmc之所以會造成交期進度延誤的原因，如下圖所示：壽店村猊訂單堆乏*豉的 現(xiàn)度福滯www不合展的運用魚骨圖分析 pmc對交期進度延誤的原因示意圖圖解：在這個圖中，以下的內(nèi)容是需要提請注意的： 對于主排程生產(chǎn)計劃以及細排程進度計劃而言，計量化排程模式、料況分析以及產(chǎn)能負荷狀況分析都是必須重點考慮的方面； 所謂的“有效的基準(zhǔn)資料”具體包括標(biāo)準(zhǔn)工時等內(nèi)容，這些資料必須準(zhǔn)確，應(yīng)該通過 ie 的科學(xué)方法來進行證明； 不合理的訂單交期往往來自于銷售部門在不了解生產(chǎn)實際狀況的前提下對訂單的盲目承接，銷

4、售環(huán)節(jié)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)缺乏良好的溝通和聯(lián)系。從以上的原因分析中可以總結(jié)出，要做好 pmc 來防止和杜絕交期延誤的關(guān)鍵在于以下幾個方面：用計量化模式做好主排程生產(chǎn)計劃要使得計量化模式在主排程生產(chǎn)計劃中得到很好地應(yīng)用，需要做到以下兩個方面： 面向制造任務(wù)區(qū)分“時段” ，時段的跨度大小根據(jù)生產(chǎn)排程的精細程度而不同； 對企業(yè)自行生產(chǎn)的自制件的瓶頸工序，應(yīng)該依據(jù)“產(chǎn)量基準(zhǔn)”來規(guī)劃排程量。復(fù)查主排程生產(chǎn)計劃使之具體可行在通過以上方法得到主排程生產(chǎn)計劃之后并不意味著生產(chǎn)過程就可以順利地進行下去，還應(yīng)該就其可行性進行精細地復(fù)查，具體的復(fù)查內(nèi)容包括以下兩部分： 產(chǎn)能負荷的復(fù)查； 備料可能性的復(fù)查。運用mrp等物料計劃

5、管控方法使供料配合投產(chǎn)需求這個方面的工作實際上目的在于： 如果接受生產(chǎn)訂單后再購入物料時間來得及的話，則參照已確定的主排程生產(chǎn)計劃來確定不同時段對物料的需求量； 如果采購物料的周期長于生產(chǎn)周期，則應(yīng)該運用銷售部門盡可能準(zhǔn)確的銷售預(yù)測來帶動 mrp ，以確保物料的提前購買。運用計量化模式做好現(xiàn)場細排程進度計劃并加以嚴密管控將計量化的模式在細排程進度計劃中進一步地予以應(yīng)用， 使得針對具體生產(chǎn)批次下的各個自制件能夠?qū)?yīng)每一個工序落實的具體的生產(chǎn)開始時間、 結(jié)束時間的依據(jù)完成量， 從而確 保車間現(xiàn)場能夠依照該計劃來實際執(zhí)行。避免 pmc 所導(dǎo)致的交期延誤的方法（上）在以上的指導(dǎo)思想的引導(dǎo)下， 可以提煉

6、出以下避免pmc 所導(dǎo)致的交期延誤的各種方法：（一）主排程計劃的計量化主排程生產(chǎn)計劃（ mps ， master production schedule ） ，是用來確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量的，其最典型的計量化模式為“多階主排程計劃計量化模式” ，具體如下表所示：多階主排程計劃計量化模式產(chǎn)枇號 品號: 生產(chǎn)批量,宜究工日期:，前制件展開i 制中no品號21/22周雞鳳25周x/阿#2爵b/_lj窣件“i二產(chǎn)制#5a2150015叫36a3加砌*7a420002000 i表析：在應(yīng)用這種模式時，應(yīng)注意以下內(nèi)容： 前向排程（正推法）與后向排程（逆推法）所謂“前向排程（正推

7、法）”是指當(dāng)知道需求時就開始進行排程，如此編出的計劃留有 一定富裕時間，以防因任務(wù)拖期影響按期交貨，其缺點是增加了在制品、延長了提前期。而所謂“后向排程（逆推法）”是指從交貨日期開始，依據(jù)產(chǎn)量基準(zhǔn)（即固定時段的標(biāo) 準(zhǔn)產(chǎn)量）首先對最后的作業(yè)進行排程。在這里所應(yīng)用的是逆推法， 即要求半成品一起完成才能進入成品的裝配，而半成品的構(gòu)成零部件也需要同時完成生產(chǎn)（可以提前），以配合半成品的生產(chǎn)。該表中提到的應(yīng)完工日期也是通過逆推法依據(jù)產(chǎn)能得到的，這是面向的“訂單生產(chǎn)” c而對于“計劃生產(chǎn)”的方式而言，由于其生產(chǎn)的產(chǎn)品通常首先需要在倉庫中進行存放，因此可以改成“應(yīng)交庫的時段”。 在該表的使用中，還應(yīng)該注意要

8、將半成品的現(xiàn)有庫存考慮進來，實際所需要生產(chǎn)的數(shù)量應(yīng)該為訂單批量與現(xiàn)有庫存量之差；這樣，構(gòu)成半成品的零部件的實際生產(chǎn)數(shù)量也會產(chǎn)生相應(yīng)的變化。（二）對主排程計劃進行復(fù)查通過以上方法初步設(shè)計出來的主排程生產(chǎn)計劃，經(jīng)常只是“大膽的假設(shè)”，因此，為了使其具有實際的操作性，就必須先用有限產(chǎn)能理念來進行“小心的求證”。而之所以在實際工作中很多工廠主管人員經(jīng)常做出“不可行的計劃”，進而造成產(chǎn)銷雙方的困擾和損失，其原因就在于忽略了這個求證的過程。 、產(chǎn)能負荷的復(fù)查對主排程生產(chǎn)計劃的復(fù)查，首先是面向產(chǎn)能負荷來進行的。 rccp的基本內(nèi)容粗能力at劃（rccprough cut capacity planning）

9、的處理過程是將成品的生產(chǎn)計劃 轉(zhuǎn)換成對相對的工作中心的能力需求。其中生產(chǎn)計劃可以是綜合計量單位表示的生產(chǎn)計劃大綱，或是產(chǎn)品、產(chǎn)品組的較詳細的主生產(chǎn)計劃。將粗能力計劃用于生產(chǎn)計劃大綱或主生產(chǎn)計劃，并沒有什么原則差別。 顧名思義，粗能力計劃僅是對主生產(chǎn)計劃所需的關(guān)鍵生產(chǎn)能力做 一粗略的估算，給出一個能力需求的概貌。 rccp的具體運用粗能力計劃的處理過程直接將主排程生產(chǎn)計劃與執(zhí)行這些生產(chǎn)任務(wù)的加工和裝配工作 中心聯(lián)系起來，所以它可以在能力的使用方面評價主排程生產(chǎn)計劃的可執(zhí)行性。具體的運用 要點包括以下幾個方面，最終形成相應(yīng)的產(chǎn)能規(guī)劃表，如下表所示:設(shè)定排程時段； 估定執(zhí)行該制程的“工作中心”時段的

10、“標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能” 累計該“工作中心”時段的“累積負荷” ； 依據(jù)各“工作中心”時段的“剩余產(chǎn)能”調(diào)整排程量。rccp粗略產(chǎn)能規(guī)劃基本格式4產(chǎn)融產(chǎn)旦年月4出財日氟日產(chǎn)健蠢產(chǎn)啕/苑掉包月產(chǎn)糧 t工曲森卑表析：值得一提的是，編制主排程階段不必做得太準(zhǔn)，同時，還應(yīng)該預(yù)留一定的空間。所謂的“預(yù)留一定的空間”，即對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的某生產(chǎn)線而言，其負荷率最好是維持在85% 92%之間，這樣實際生產(chǎn)的運作才會比較保險。而當(dāng)負荷率達到92%100%之間時，則意味著企業(yè)的生產(chǎn)管理人員必須進行相應(yīng)的稽催工作，并且生產(chǎn)現(xiàn)場的操作員工必須滿負荷工作。當(dāng)然，也有超負荷生產(chǎn)的情況， 按照比較準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)工時來計算，生產(chǎn)現(xiàn)場最多能

11、夠超出正常生產(chǎn)能力的 20%來運作，但與之相應(yīng)的工作勞動強度就會非常的大。2、備料可能性的復(fù)查在生產(chǎn)實際中不難發(fā)現(xiàn)，如果次階用料在（主生產(chǎn)計劃時段）投產(chǎn)時無法如期供應(yīng)，則 主排程計劃是不可能執(zhí)行的。與此同時，有些料件需要的生產(chǎn)提前期（ lead time,也稱之 為購備前置日數(shù)，是指產(chǎn)品在各工藝階段出產(chǎn)或投入的日期比成品出產(chǎn)的日期應(yīng)提前的時 間）很長，如果沒有庫存，也是根本無法因應(yīng)計劃來進行投產(chǎn)的。因此，對應(yīng)具體的主排程 生產(chǎn)計劃進行現(xiàn)實的料況復(fù)查是相當(dāng)必要的，其實際的操作步驟如下（范例如下圖所示）： 依據(jù)mps展開各階“自制件”的需料量和需要時段； 復(fù)查該料件的現(xiàn)有庫存量以及有效存量，所謂“

12、有效庫存”是指現(xiàn)有庫存中剔除運營中的需要量（即與該生產(chǎn)批次在時間上有重疊的別的生產(chǎn)批次所需的物料數(shù)量，這些物料還沒有投入實際生產(chǎn)）之后的庫存量，其中還包括已發(fā)出訂購單、短期內(nèi)能夠到貨、但實際還沒有入庫的物料數(shù)量； 針對缺料項目，復(fù)查 lead time; 根據(jù)缺料項目購備前置日數(shù)的復(fù)查結(jié)果，調(diào)整排程計劃或者與客戶協(xié)商調(diào)整交期。生產(chǎn)用 產(chǎn)品工電話機 生產(chǎn)枇青;|則 文期 山1$自制用樟程日時童l.t.旦皿xl1/i2ool29001000mnaxq02300015001111/01xo03加w20qo20皿劉-5mta“依aqqmo4000m10/25acg32510/11*20aoos側(cè)。iw

13、q511門bil/dew加叩10011510/214500(im】6qn10/211圖解：在這個圖中，“異狀”欄目中所列的數(shù)字是與應(yīng)訂購日相比較的物料訂購延遲日數(shù)，從 這個日數(shù)可以分辨出哪些是可以通過緊急手段來進行物料采購彌補的，而哪些是完全來不及的，是必須要與客戶協(xié)商調(diào)整交期的。進度交期問題的原因分析與解決（下）避免pmc所導(dǎo)致的交期延誤的方法（下）為了避免pmc所導(dǎo)致的交期延誤，計量化的模式不僅應(yīng)該在主排程生產(chǎn)計劃中予以應(yīng) 用，也應(yīng)該在細排程進度計劃中得以體現(xiàn)。1、細排程進度計劃的內(nèi)涵所謂“細排程進度計劃”是指把生產(chǎn)計劃按月、周、日分解到車間、班組及個人，并按 日歷順序安排生產(chǎn)進度。與主排

14、程生產(chǎn)計劃相比較，其特點在于時間、執(zhí)行單位、計劃單位三個方面更加細化和具體。在編制細排程進度計劃時，具體的步驟和內(nèi)容如下（編制范例如 下圖所示）： 把生產(chǎn)批各自制件和各工序都做出進度計劃； 最好具體到每日甚至每時辰的應(yīng)有排程量； 設(shè)定各自制件、各工序的應(yīng)開始日和應(yīng)完工日； 應(yīng)該運用“有限產(chǎn)能”模式做出合理有效的排程量； 轉(zhuǎn)換變成各生產(chǎn)線（生產(chǎn)組）當(dāng)周或者當(dāng)日的整體進度計劃，作為投產(chǎn)（準(zhǔn)備）的 依據(jù)。生產(chǎn)就; 月粉; 周次:一一甘特圖格式的進度計劃示意圖星產(chǎn)批夸 儂040l1產(chǎn)品應(yīng) 生產(chǎn)批量1000 莊先工日舟18序as/ 18/ 2s/ 4$8/舟8/ 8/ 911sz12&13s/11#1:

15、00劉。200x。明0#230030q300咂哪第02s0基。胭砌400200器3cd30030c100jq03qc工番法格式的進度計劃示意圖2、細排程進度計劃的關(guān)鍵要使得細排程進度計劃能夠順利地得以貫徹執(zhí)行，應(yīng)該把握以下幾個關(guān)鍵： 以標(biāo)準(zhǔn)資料檔案做展開基準(zhǔn)細排程進度計劃是圍繞標(biāo)準(zhǔn)資料檔案來展開的，而所謂的“標(biāo)準(zhǔn)資料檔案”主要包括工藝流程表（bor）以及標(biāo)準(zhǔn)工時。工藝流程表（bor）該文件包括了在制造型企業(yè)安排生產(chǎn)任務(wù)確定能力需求所用到的值，也包括了每個工件在哪兒加工（工作中心）、所需工裝、每道工序所用的單件定額工時和生產(chǎn)準(zhǔn)備時間等內(nèi)容。標(biāo)準(zhǔn)工時正如在前文中提到的一樣， 在很多制造型企業(yè)中如果

16、僅用圖示法做排程計劃，就會因為缺乏數(shù)字依據(jù)而無法正確復(fù)查排程計劃的可操作性。與此同時，排程計劃即使實現(xiàn)了數(shù)字化，但是在很多的時候相當(dāng)不準(zhǔn)確（數(shù)據(jù)來源于非科學(xué)化的制定方法，如經(jīng)驗臆測法以及歷時記錄法等），反而會鬧出笑話，使得生產(chǎn)主管失去現(xiàn)場管理的權(quán)威。為了確保標(biāo)準(zhǔn)工時的準(zhǔn)確性，應(yīng)該盡可能地運用科學(xué)方法來進行測定，具體方法包括以下幾種：a馬表測時法，即制造型企業(yè)的工程師到作業(yè)現(xiàn)場進行實測記錄；b預(yù)定動作標(biāo)準(zhǔn)法，這種方法依據(jù)每個工序的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以及有關(guān)動作時間的世界標(biāo)準(zhǔn) 在工藝部門就可以正確地進行估定，詳見下圖所示；c綜合數(shù)據(jù)法，即依據(jù)圖紙與bor來進行相當(dāng)準(zhǔn)確的估定。代gagb,gcpapbpc玲(

17、cm)*5371431021-15610i?615貧-3091423111930-45131827152436-801732203041gw1 -ikg- 5kgarecsfe146115961mtm 2時值表范例示意圖圖解：在這個圖中，ga、gb、gc、pa、pb、pc以及a、r、e、c、s、f和b等英文字母代表著一般簡單加工作業(yè)中常見的人體動作，與之對應(yīng)的數(shù)值單位為tmu , 1tmu =0.036秒。依據(jù)此表，裝配作業(yè)中的所有動作都能夠計算出具體的標(biāo)準(zhǔn)工時。 正確的排程模式排程模式有所謂的“順推法”和“逆推法”，而在應(yīng)用訂單生產(chǎn)方式的制造型企業(yè)中絕大多數(shù)使用的都是逆推法。 注意現(xiàn)場實況的

18、必要調(diào)整對現(xiàn)場實況進行調(diào)整的依據(jù)來源于稼動率和熟習(xí)曲線的變化，這是為了應(yīng)對由于操作員工的工作熟練程度的不斷變化所導(dǎo)致的生產(chǎn)效率的改變。 運用“有限產(chǎn)能”模式復(fù)查的可操作性 運用缺料分析做復(fù)查工具在前文已經(jīng)提到過， 很多制造型企業(yè)到投產(chǎn)領(lǐng)料時才發(fā)現(xiàn)缺料，因此只好更改排程， 導(dǎo)致現(xiàn)場混亂；有的則是因停工待料而造成工時和生產(chǎn)力的損失；還有的則因為細排程與派工作業(yè)未與料況資訊配合，以致主管沒有權(quán)威和公信力。為了應(yīng)對這種情況，應(yīng)有效地展開缺料分析： 建立細排程時，已做好缺料分析，這樣才能夠及時調(diào)整排程或采取緊急對策；在派工前做好缺料分析，以此使得派工更為順暢?！景咐糠坡少e小家電工程解決交期延誤的問題某

19、菲律賓企業(yè)主要從事電熨斗、烤面包機等小家電的生產(chǎn)， 經(jīng)營了六七年的時間但始終虧損。為了改變企業(yè)的現(xiàn)狀， 邀請了資深的咨詢顧問到企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場進行調(diào)研，得出的結(jié)論為停工待料是交期延誤和現(xiàn)場生產(chǎn)力低落主因，并由此發(fā)生連鎖反應(yīng)造成產(chǎn)銷周轉(zhuǎn)率低以及 連續(xù)虧損多年的狀況。為解決這個問題，咨詢顧問提出了以下的方案:(mps 確菲律賓小家電工程就交期延誤問題的解決方案示意圖有關(guān)停工待料的原因分析除了生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)的原因之外，制造型企業(yè)交期延誤的問題還往往是由于停工待料所造成 的，對于這一點，運用魚骨圖的分析過程如下圖所示：w科松牌干盤甯出錯1紀工料/丸不靈者/濟親周xi守橫式算杷上便產(chǎn)日點談計任國 金理罐先停工

20、待料魚骨圖分析示意圖避免停工待料所導(dǎo)致的交期延誤的方法（一）靈活運用存量計劃管制模式對應(yīng)制造型企業(yè)內(nèi)部各種不同的生產(chǎn)物料而言，其存量計劃管理模式應(yīng)該是有針對性 的，依據(jù)不同物料的特性來靈活運用存量計劃管制模式，可以在很大程度上避免停工待料對交期進度的影響。1、主要的存量計劃管制模式對制造型企業(yè)而言，主要的存量計劃管理模式有as required法、復(fù)倉法（two binssystem）、安全存量法（定量訂購法/定期訂購法） 、mrp法（materials requirement planning , 物料需求計劃）以及 jit看板方式（無庫存法）。其中的所謂“ as required法”，是響

21、應(yīng)客戶特殊訂單的要求，根據(jù)訂單的數(shù)量來確定物料購買的數(shù)量。在這個過程中，由于可重復(fù)的訂單不可預(yù)知且訂單批量很小，所以通常不考慮安全存量。而所謂的“ jit看板方式”，則來源于豐田公司的生產(chǎn)實踐總結(jié)。在豐田公司的生產(chǎn)流 程中，生產(chǎn)調(diào)度部門只向最終裝配線正確地通知所需零部件的領(lǐng)取時間和數(shù)量，最終裝配線就到前工序去將裝配汽車所必需的零部件，在必需的時候，領(lǐng)取所必需的數(shù)量，此后，前工序開始生產(chǎn)被后工序取走的那部分零部件。這樣一來，各個零部件制造工序以從它的前工序領(lǐng)取所必需的零件或者材料，按順序向前溯流運行，與此同時，由于豐田所具備的基本條件，所以這種方式能夠?qū)崿F(xiàn)零庫存的生產(chǎn)。2、安全存量法以上方法中，

22、as required法和復(fù)倉法（two bins system）使用較少，而 jit看板方式 則由于國內(nèi)企業(yè)自身條件的約束也很難真正地得以應(yīng)用，因此，國內(nèi)企業(yè)使用較多的是 “安全存量法”?；纠砟畎踩媪糠ǖ幕纠砟钤谟?，即使沒有生產(chǎn)計劃（訂單）需求也仍然要準(zhǔn)備一些（安全） 庫存，以備需要時方便運用。 與此同時，制造型企業(yè)應(yīng)準(zhǔn)備一些最低庫存量，以備不時之需。另外，還強調(diào)一旦低于一定庫存水準(zhǔn)則立即進行采購，程序相當(dāng)簡便。安全存量法依據(jù)選擇訂購點的不同，可以分為以下兩種具體的方法： 定量訂購法：這種方法強調(diào)的是，當(dāng)庫存量降到再訂購點的時候就要發(fā)出訂貨通知， 且每次訂貨量均為一個固定量 q,由于其

23、這種特點，這種方法要求連續(xù)監(jiān)控剩余的庫存量， 因此屬于一種永續(xù)盤存的體系，其理論結(jié)構(gòu)如下圖所示：安全存量法之一定量訂購法的理論結(jié)構(gòu)示意圖 定期訂購法：這種方法強調(diào)的是，每經(jīng)過一個相同的時間間隔就發(fā)出一次訂貨，而每一次訂貨量卻不一定相同。具體而言，它是一種以時間為基礎(chǔ)的庫存方法，當(dāng)訂貨達到時，系統(tǒng)達到最高庫存水平，然后庫存按一定的需求率減少，系統(tǒng)每經(jīng)過一個固定的間隔期t（盤點期），便發(fā)出一次訂貨，經(jīng)過lt訂貨提前期后，新的訂貨到達使得庫存量又回升到最高水平。適合的行業(yè)與料項特征安全存量法主要適合于以下的情況：每時段生產(chǎn)計劃很穩(wěn)定的產(chǎn)品所需的用料； 采購期很長的材料，包括國外采購料；（多產(chǎn)品）通用

24、性很高的材料； 供應(yīng)廠商姿態(tài)高，很難買到的材料。值得一提的是，安全存量也要注意進行相應(yīng)的調(diào)整，淡季和旺季的安全庫存量應(yīng)該是不一樣的，換言之，安全存量應(yīng)該隨著產(chǎn)品壽命周期來進行適當(dāng)?shù)母淖儭?、mrpmrp （materials requirements planning ,物料需求計劃），是由經(jīng)濟批量（eoq）發(fā)展而來 的，其中引入相關(guān)需求、獨立需求和時間分段的概念將傳統(tǒng)的、分散的、靜態(tài)的庫存管理變?yōu)楦黜椖块g具有緊密聯(lián)系的、動態(tài)的庫存管理方法。 基本理念mrp用料需求規(guī)劃的基本理念在于，材料是給生產(chǎn)用的而不是給盤點用的，因此，只 要有呆料就是一種浪費。在實際操作中，各項材料（半成品）只要能應(yīng)付投

25、產(chǎn)計劃就好，不 應(yīng)該囤積太長的時間。其具體的操作流程為：根據(jù)反應(yīng)預(yù)測需求和顧客訂單信息的主生產(chǎn)計劃（mps）以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（物料清單，bom）信息、庫存記錄信息，按照各過程的預(yù)定提前期（lead time）由交貨期向前倒排，從而得到詳細的訂貨指令發(fā)送的時間排程表，用于生產(chǎn)車間的生產(chǎn)和采購控制。由 apics （american production and inventory control society ,即美國生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會） 所提出的mrp流程詳見下圖所示：mrp流程示意圖適合的情況mrp法主要適合于以下情況： 客戶訂單指定的特殊用料； 采購期低于訂單交期的材料；通用性相當(dāng)?shù)偷牟牧希?/p>

26、半成品）銷售預(yù)測（長期生產(chǎn)計劃）偏差很大的產(chǎn)品所需的材料。意義與目標(biāo)依據(jù)mrp的基本理念和流程，它的意義和目標(biāo)在于以下三個方面： 適品，即實現(xiàn)了物料與 bom （已經(jīng)過設(shè)計變更 ecn的處理） 的密切聯(lián)系。及生產(chǎn)批（或訂單批） 適時，即實現(xiàn)了物料與生產(chǎn)批（或訂單批） 具體包括區(qū)分時段（包括進料時段及制令需用時段） 適量，即體現(xiàn)了凈需求與有效存量的理念,的主排程生產(chǎn)計劃（ 和排程制程。其中凈需求量=毛需求mps）的密切聯(lián)系,-有效存量，而有效存量=現(xiàn)有庫存量 -制令未出庫量 +已訂購未入庫量。（二）確保料賬的準(zhǔn)確 但是卻領(lǐng)不到料，只很多制造型企業(yè)常常會遇到這樣的問題：明明賬上還有足夠存量,能停工

27、待料；有些時候賬上沒存料，因此緊急再制或者再購，結(jié)果到時候卻又是重復(fù)多做、變成呆存。這就是物料與臺賬實際不符所導(dǎo)致的一系列問題，可見要避免停工待料而導(dǎo)致的交期延誤，料賬準(zhǔn)確也是絕對必要的。1、料賬不符的原因根據(jù)制造型企業(yè)的實際情況，可以總結(jié)出企業(yè)料賬不符的原因主要存在于以下幾個方面： 缺乏良好的料賬管理工具； 入出庫登賬的遺漏、錯記或不落實； 儲位管理粗陋； 缺乏標(biāo)準(zhǔn)容器，使進出庫數(shù)量無法準(zhǔn)確處理； 物料編碼紊亂的間接影響； 沒有適合的稽查機制。2、確保料賬準(zhǔn)確的措施要確保料賬的準(zhǔn)確，制造型企業(yè)應(yīng)該采取以下措施： 儲位管理的運用具體而言，運用儲位管理使料賬準(zhǔn)確應(yīng)該做到： 料項儲位明確化和明顯化，例如明確的儲位標(biāo)示