南車戚墅堰機(jī)車有限公司精益生產(chǎn)應(yīng)用

1、南車戚墅堰機(jī)車有限公司精益生產(chǎn)應(yīng)用第四章精益生產(chǎn)在戚墅堰公司生產(chǎn)管理的應(yīng)用4.1 推行精益生產(chǎn)的前期工作4.1.1 推行精益生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)和困難（一）推行精益生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì) 首先，在行業(yè)層面，精益生產(chǎn)是制造業(yè)管理的提煉和升華，雖然是起源于豐 田汽車的生產(chǎn)，但是隨著精益生產(chǎn)的發(fā)展，它不僅適用于像汽車這種大批量流水 線產(chǎn)品，而且那些復(fù)雜的、大型的制造企業(yè)也得到很好地應(yīng)用，取得了而成功的 案例。而戚墅堰公司生產(chǎn)的產(chǎn)品大型機(jī)車，為精益生產(chǎn)的推行奠定了前期基礎(chǔ) 其次，在文化層面，精益的許多思想和方法，如加速流程、消除浪費(fèi)、全員 參與、現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物，是能夠和戚墅堰公司的經(jīng)營(yíng)理念相對(duì)應(yīng)的，并且許多方法公司 過去也有所應(yīng)

2、用，對(duì)管理者和員工而言，并不完全陌生，能夠接受，推廣的思想 阻力相對(duì)較小。第三，在實(shí)踐層面，中國(guó)有些企業(yè)已經(jīng)開始全面引入精益生產(chǎn)，一些企業(yè)已 經(jīng)在局部采用了精益的部分工具及品質(zhì)改善方法，并且都產(chǎn)生了較好的效果，這 些企業(yè)的成功，為戚墅堰公司全面實(shí)行精益生產(chǎn)提供了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，奠定了良好的 基礎(chǔ)。第四，在動(dòng)力層面，我們有實(shí)行精益生產(chǎn)內(nèi)在的、充沛的動(dòng)力。成為上市公 司后，公司的工作重心正在轉(zhuǎn)變到以效益為中心上來，加強(qiáng)內(nèi)部管理是增加利潤(rùn) 和效益的有效方法。并且，如今的外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，客戶對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量以 及生產(chǎn)的快速反應(yīng)的要求都在不斷提升，公司對(duì)精益生產(chǎn)的需求迫在眉睫。因此， 對(duì)精益生產(chǎn)的引進(jìn)，公司

3、有高漲的熱情和積極的態(tài)度。（二）推行精益生產(chǎn)的困難 由于精益生產(chǎn)的很多生產(chǎn)理念與傳統(tǒng)的生產(chǎn)理念大相徑庭，因此，精益生產(chǎn) 對(duì)習(xí)慣于沿襲多年的傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的企業(yè)來說，是一次全方位的沖擊，戚墅堰公 司同樣也面臨著很多困難： 首先，思想觀念問題。精益生產(chǎn)的實(shí)施打破了原有平衡，是對(duì)傳統(tǒng)的生產(chǎn)方 式和管理方法的挑戰(zhàn)，無疑會(huì)對(duì)固有的行為、習(xí)慣和思維造成沖擊。在推行精益 的過程中，公司的領(lǐng)導(dǎo)干部、員工在思想觀念上可能會(huì)與精益生產(chǎn)的要求有著不 小的距離。如不少員工習(xí)慣于“地?cái)偸健钡淖鳂I(yè)方式，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理混亂、物流無 序，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來參觀靠突擊清理，即使這樣，也只能保持不了幾個(gè)小時(shí)，更談不 上長(zhǎng)效管理了。員工對(duì)現(xiàn)狀

4、司空見慣，領(lǐng)導(dǎo)沒有改善的動(dòng)力。其次，推行方法問題。在精益生產(chǎn)推行的初期，需要專業(yè)人員聯(lián)合試點(diǎn)單位 的領(lǐng)導(dǎo)在進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查、價(jià)值流分析等一系列基礎(chǔ)調(diào)查工作，然后根據(jù)試點(diǎn)單位 的實(shí)際，制定標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、調(diào)整工藝布局、局部一個(gè)流作業(yè)、 TPM 試點(diǎn)、準(zhǔn)時(shí) 配送等多種改善方案，通過精益工具的應(yīng)用來實(shí)施局部突破，最終推動(dòng)面上的精 益改善。在實(shí)施過程中，由于各種原因，特別是涉及到各方利益，一些精益工具 的應(yīng)用可能會(huì)失敗或達(dá)不到預(yù)期效果。如在標(biāo)準(zhǔn)化工時(shí)測(cè)定時(shí)，員工可能因?yàn)榕?壓縮自己崗位的工時(shí)，對(duì)這項(xiàng)工作存在排斥心理，而選擇消極配合甚至拒絕服從。 同時(shí)。對(duì)于戚墅堰公司這樣一個(gè)百年企業(yè)，經(jīng)歷了無數(shù)次的管理變革，各

5、式各樣 的管理工具也見識(shí)了不少，公司有的員工就認(rèn)為精益生產(chǎn)和以往的管理工具沒什 么區(qū)別，換湯不換藥，從而把推行精益生產(chǎn)看成是一項(xiàng)活動(dòng)，等熱情過去了又恢 復(fù)原樣，造成精益改善的效果不能長(zhǎng)期保持。第三，部門聯(lián)動(dòng)問題。精益生產(chǎn)是涉及公司各單位的全局性工作，必須依靠 各部門聯(lián)動(dòng)，上下配合，才能確保各階段工作目標(biāo)的落實(shí)，取得實(shí)效。在推進(jìn)精 益生產(chǎn)的初期，各單位可能會(huì)比較依賴于行政命令，對(duì)試點(diǎn)單位和員工來說，是 “要我做”，而精益項(xiàng)目的實(shí)施或是精益工具的應(yīng)用，往往不是試點(diǎn)單位能夠獨(dú)立 完成的，生產(chǎn)單位內(nèi)部、生產(chǎn)單位和生產(chǎn)單位之間、職能部門和生產(chǎn)單位之間， 職能部門和職能部門之間的配合等都非常重要，只要一個(gè)

6、環(huán)節(jié)出問題，就會(huì)無功 而返。第四，切入點(diǎn)的選擇問題。精益生產(chǎn)方式背后真正的動(dòng)力，是員工的積極參 與，而且是發(fā)自內(nèi)心的精益從心開始。豐田生產(chǎn)方式雖然有很多種類的工具。 但工具背后的東西，是尊重員工，尊重其發(fā)展、動(dòng)機(jī)、不斷進(jìn)步的求索精神，尊 重其利益，一句話，就是讓員工通過參與和實(shí)踐精益生產(chǎn)真正得到“好處” ，這種 “好處”不單純是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，而是員工切身需求的滿足和自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。推廣精 益生產(chǎn)是偏重于精益工具的學(xué)習(xí)，還是偏重應(yīng)用，公司當(dāng)然選擇后者，再好的管 理工具，如果員工不愿意去應(yīng)用，都是徒勞的。所以切入點(diǎn)如果選擇不好，不光 不能得到精益的精髓，也有可能會(huì)產(chǎn)生流于形式，或者產(chǎn)生穿新鞋走老路的后

7、果。4.1.2 推行精益生產(chǎn)的準(zhǔn)備工作 （一）精益生產(chǎn)文化的培養(yǎng) 精益生產(chǎn)決不是幾項(xiàng)工具的應(yīng)用，關(guān)鍵在理解和認(rèn)識(shí)精益理念，樹立精益思 想。思想決定行動(dòng)，只有真正認(rèn)識(shí)到精益生產(chǎn)思想的科學(xué)性和有效性，才能接受 精益生產(chǎn)；只有真正認(rèn)識(shí)到推進(jìn)精益生產(chǎn)是企業(yè)發(fā)展內(nèi)在的需要，才能在本企業(yè) 積極地貫徹實(shí)施。在精益生產(chǎn)導(dǎo)入過程中，理念宣傳培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)是非常重要的，意識(shí)是行 動(dòng)的先導(dǎo)， 對(duì)于廣大干部員工來說， 精益生產(chǎn)的理念、工具和模式都是全新的，不同于傳統(tǒng) 的生產(chǎn)組織方式，所以為加快導(dǎo)入、高效推進(jìn)精益生產(chǎn)，必須有針對(duì) 性、有計(jì)劃的做好精益理念宣傳培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，提高廣大員工對(duì)精益生產(chǎn)的認(rèn) 識(shí)水平。要堅(jiān)持通過

8、多種途徑來宣傳精益理念，普及精益知識(shí)，堅(jiān)持用精益工具 推動(dòng)精益改善，引導(dǎo)員工把改善作為企業(yè)文化的一部分，全面認(rèn)識(shí)和理解精益生 產(chǎn)，把握精益生產(chǎn)的精髓。戚墅堰公司要利用各種宣傳渠道，宣傳精益生產(chǎn)推行過程中出現(xiàn)的典型經(jīng)驗(yàn) 和好的做法。公司戚墅堰機(jī)車報(bào)要及時(shí)報(bào)道精益動(dòng)態(tài)，登載精益生產(chǎn)報(bào)道； 開辟精益生產(chǎn)知識(shí)問答專欄； 南戚文化可以開辟精益生產(chǎn)知識(shí)連載；公司網(wǎng) 站應(yīng)開辟專欄宣傳精益生產(chǎn)知識(shí)和動(dòng)態(tài)，信息與動(dòng)態(tài)、電視臺(tái)、廣播也要配合播 發(fā)精益生產(chǎn)的動(dòng)態(tài)信息，這些工作將對(duì)傳播精益知識(shí)，推動(dòng)精益實(shí)踐起到積極的 作用。除此之外，精益生產(chǎn)能否在現(xiàn)場(chǎng)順利開展，取得成效并持續(xù)深入地推進(jìn)，基 層領(lǐng)導(dǎo)特別是一線生產(chǎn)單位領(lǐng)

9、導(dǎo)就成為關(guān)鍵的因素。可以由基層領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)成立精 益改善小組，采用邊培訓(xùn)邊改善，把培訓(xùn)后的精益知識(shí)應(yīng)用于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)踐，綜 合應(yīng)用“一個(gè)流” 、5S、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)等精益生產(chǎn)工具，攻克生產(chǎn)瓶頸，提升生產(chǎn)效 率。而且全員參與是精益生產(chǎn)能否堅(jiān)持下去的基礎(chǔ)，戚墅堰公司要緊緊抓住與美 國(guó) GE 公司合作的契機(jī)，借鑒 GE 先進(jìn)的精益生產(chǎn)理念和方法，把員工參與擺在 精益工作的核心位置，通過成立多個(gè)開放型小團(tuán)隊(duì)，讓每一個(gè)崗位的員工都有機(jī) 會(huì)參與應(yīng)用精益工具，提高效率、改善品質(zhì)、消除浪費(fèi)等活動(dòng)，充分調(diào)動(dòng)全體員 工的積極性和聰明才智，同時(shí)加強(qiáng)職能部門和生產(chǎn)單位之間的緊密合作。 （二）精益組織機(jī)構(gòu)的建立如果把推進(jìn)精益生產(chǎn)

10、比作駕駛一艘巨輪，組織就是它的舵手，扎實(shí)構(gòu)筑組織 體系是公司有效推行精益生產(chǎn)的前提條件。為了推行精益生產(chǎn)的過程能夠更加順 利，需要建立精益生產(chǎn)的三級(jí)組織結(jié)構(gòu)。從公司總部到各基層單位，自推進(jìn)開始 就要在工作組織上進(jìn)行明確定位和職責(zé)分工，建立精益生產(chǎn)管理委員會(huì)（或領(lǐng)導(dǎo) 小組）、精益生產(chǎn)推進(jìn)辦公室（以下簡(jiǎn)稱精益辦）、精益生產(chǎn)實(shí)施小組等三級(jí)工作組織。加評(píng)仙和驗(yàn)收專職人員,計(jì)劃*控制，協(xié)調(diào)各部門圖知耕諡生產(chǎn)細(xì)織機(jī)構(gòu)精益生產(chǎn)管理委員會(huì)（或領(lǐng)導(dǎo)小組）決定精益生產(chǎn)實(shí)施方式、整體方案、目 標(biāo)、推進(jìn)計(jì)劃等重要事項(xiàng)，負(fù)責(zé)精益生產(chǎn)實(shí)施中的資源調(diào)配，聽取精益辦工作匯 報(bào)，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施情況進(jìn)行評(píng)估、驗(yàn)收等。精益辦作為一個(gè)跨

11、功能改善團(tuán)隊(duì)，制定 階段性工作計(jì)劃和要求，組織指導(dǎo)、檢查、督促精益生產(chǎn)實(shí)施工作，定期總結(jié)發(fā) 布精益改善效果；協(xié)調(diào)跨部門的溝通與協(xié)作等。精益辦日常工作機(jī)構(gòu)獨(dú)立設(shè)置或 掛靠有關(guān)職能部門，并配備一定數(shù)量的專職工作人員，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的計(jì)劃、控制、 協(xié)調(diào)和總結(jié)。精益生產(chǎn)實(shí)施小組負(fù)責(zé)具體精益改善工作，營(yíng)建小組改善機(jī)制。通 過工作體系的建立，構(gòu)筑全員參與的工作平臺(tái)，奠定精益生產(chǎn)持續(xù)深入推進(jìn)的基 礎(chǔ)。組織體系中每一種力量，每一個(gè)單元，都是實(shí)施精益生產(chǎn)的重要力量，缺失 明L個(gè)元素，哪一個(gè)環(huán)節(jié)弱化，都會(huì)影響精益生產(chǎn)推進(jìn)。需要特別指出的是，精 益辦是否配備專職人員非常關(guān)鍵。配備專職人員及專職人員的數(shù)量，反映的不僅 僅是

12、企業(yè)對(duì)精益生產(chǎn)工作的認(rèn)識(shí)和態(tài)度，更重要的是，精益辦與職能部門能否協(xié) 同工作，在很大程度上決定了精益生產(chǎn)工作的成效和進(jìn)展。所以，保證精益生產(chǎn) 持續(xù)深入推進(jìn)，需要我們?cè)诰娼M織架構(gòu)和職能職責(zé)上不斷調(diào)整和完善，從構(gòu)建 一個(gè)矩陣化立體推進(jìn)隊(duì)伍開始。（三）精益生產(chǎn)制度的建立為建立推行精益生產(chǎn)的保證體系，確保精益生產(chǎn)工作的科學(xué)化、制度化、規(guī) 范化，必須建立健全一系列的精益生產(chǎn)制度。在公司層面，要重點(diǎn)圍繞實(shí)施規(guī)劃 的配套機(jī)制建設(shè)，制定、落實(shí)、跟蹤精益生產(chǎn)考核評(píng)價(jià)辦法，做好與責(zé)任制考核 評(píng)價(jià)辦法的銜接，讓精益生產(chǎn)考核更好地落實(shí)到責(zé)任制考核中去；要組織制定精 益工廠、精益企業(yè)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；要貫徹變革培訓(xùn)要求，組織

13、制定內(nèi)部培訓(xùn)課件， 培養(yǎng)內(nèi)部培訓(xùn)師，提高培訓(xùn)效果。在各基層單位層面，要進(jìn)一步完善精益生產(chǎn)管 理辦法，明確各職能部門職責(zé)，加強(qiáng)部門職能協(xié)調(diào)。同時(shí)，要通過一定的措施， 保證精益生產(chǎn)改善資金的落實(shí)，如改善提案獎(jiǎng)勵(lì)資金、目視化管理、相關(guān)工位器 具的改善等。 實(shí)施精益生產(chǎn)要與企業(yè)的制度完善、流程優(yōu)化有機(jī)結(jié)合，把實(shí)施精益生產(chǎn)的 過程轉(zhuǎn)化為管理提升的過程。比如在規(guī)范現(xiàn)場(chǎng)管理的過程中，發(fā)現(xiàn)物流管理有盲 點(diǎn)，就應(yīng)著手組織制定相應(yīng)的管理制度。我們的目標(biāo)，就是要通過實(shí)行精益生產(chǎn)， 建立一個(gè)一流的基礎(chǔ)管理平臺(tái)，并通過建立這樣一個(gè)管理平臺(tái)，提高效率、杜絕 浪費(fèi)、改善品質(zhì)，最終反映在公司經(jīng)營(yíng)效益的提升上。實(shí)施精益生產(chǎn)要與

14、目前企 業(yè)應(yīng)用的其他管理手段和方法有機(jī)結(jié)合。不能把其他管理方法與精益生產(chǎn)對(duì)立和 割裂開，精益生產(chǎn)的目標(biāo)是加速流轉(zhuǎn)、提高效率和效益，精益生產(chǎn)的根基是全員 參與的持續(xù)改善，只要有利于這個(gè)思想和目標(biāo)的管理，都應(yīng)融入到精益生產(chǎn)的實(shí) 施中去，為我所用。 精益生產(chǎn)推行一段時(shí)間以后，各基層單位都會(huì)在實(shí)施精益生產(chǎn)方面都積累一 定的經(jīng)驗(yàn)，特別是在一些項(xiàng)目方面進(jìn)行比較好的實(shí)踐，取得較好的成果，比如拉 動(dòng)式生產(chǎn)、 TPM 改善、 5S 活動(dòng)等方面。為了使相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌虻玫浇梃b，公司 應(yīng)有計(jì)劃地開展以專題研究為主要方式的工作交流，也可以研究成立以部分基層 單位為主要聯(lián)絡(luò)單位的專題研究會(huì)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)貢獻(xiàn)，加強(qiáng)專題交流。

15、要建立部門聯(lián)動(dòng)機(jī)制。精益生產(chǎn)是個(gè)系統(tǒng)工程，不是哪一個(gè)或幾個(gè)部門的事 情，更不僅僅是精益辦的事情，需要企業(yè)所有部門的積極參與，采取措施，形成 黨政工團(tuán)聯(lián)合開展工作的局面。企業(yè)內(nèi)部需要搭建精益工作運(yùn)轉(zhuǎn)的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，并 賦予精益推進(jìn)部門應(yīng)有的權(quán)力。如果工作只局限在精益辦，不但工作沒辦法開展， 更有違精益生產(chǎn)全員參與、持續(xù)改善的核心思想。過去，我們往往認(rèn)為精益改善 都是在產(chǎn)品已經(jīng)投入生產(chǎn)的生產(chǎn)線上進(jìn)行，其實(shí)，很多問題在產(chǎn)品的研發(fā)和設(shè)計(jì) 階段已經(jīng)出現(xiàn)了。所以精益改善應(yīng)該延伸到設(shè)計(jì)、研發(fā)部門、供應(yīng)等部門要全員 參與。在建立聯(lián)動(dòng)機(jī)制時(shí)，要找準(zhǔn)結(jié)合點(diǎn)，抓準(zhǔn)著力點(diǎn)，依據(jù)豐田的經(jīng)驗(yàn)把創(chuàng)意 提案活動(dòng)，作為員工參與精益

16、的載體，是非常有效的。4.2 精益現(xiàn)場(chǎng)管理體系的建立4.2.1 戚墅堰公司目視化管理的重點(diǎn) 在推進(jìn)精益生產(chǎn)過程中，針對(duì) 5S 的整理，整頓，清掃，清潔，素養(yǎng)這五方 面，戚墅堰公司應(yīng)把現(xiàn)場(chǎng)目視化管理的著手點(diǎn)放在“整理、整頓”這個(gè)最基礎(chǔ)的管 理上，并且把徹底貫徹落實(shí)基礎(chǔ)管理作為車間現(xiàn)場(chǎng)管理方式。在現(xiàn)場(chǎng)管理推進(jìn)的 過程中，首先，要對(duì)所有的工作場(chǎng)所（范圍）全面檢查，包括看的到的和看不到 的；制定“需要”和“不需要”的判別標(biāo)準(zhǔn)；每天清除不需要的物品；調(diào)查需要物品 的使用頻度，決定日常用量；制定廢棄物處理方法。然后，再通過色帶、油漆、 膠帶、標(biāo)簽、顯示板的方式來布置流程，確定放置場(chǎng)地；規(guī)定放置方法；進(jìn)行劃

17、 線定位；標(biāo)識(shí)出現(xiàn)場(chǎng)的物品（現(xiàn)場(chǎng)目視化的重點(diǎn)） ，達(dá)到不用浪費(fèi)時(shí)間找東西， 使現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物一目了然的目的。最后，在全車間開展評(píng)比活動(dòng)，以公開獎(jiǎng)勵(lì)的方式 固化上述流程。在目視化管理過程中，戚墅堰公司各單位應(yīng)堅(jiān)持“用眼睛來掌握生產(chǎn)動(dòng)態(tài)” 的理念作為指導(dǎo)思路，讓“限量”決定“期量” ，讓眼睛來控制生產(chǎn)指令，實(shí)現(xiàn)“無 令生產(chǎn)”的目標(biāo)；讓物品準(zhǔn)確到達(dá)指定位置；讓配送路線清晰化、穩(wěn)定化。要優(yōu) 化布局車間的工藝布局，過程中始終圍繞著物料運(yùn)輸路線最短、工藝流程最簡(jiǎn)單、 天車使用頻次最低、作業(yè)面積最大、在制品儲(chǔ)量最低的原則來規(guī)劃新的工藝布局。 在戚墅堰公司的具體目視化管理的案例有： 第一，把預(yù)處理線的進(jìn)料口和出料口

18、存放面積設(shè)置成最多 2 天的安全儲(chǔ)量， 把所有 1.8 米的料架改造為 1.3 米，整合型鋼區(qū)多個(gè)原材料區(qū)域?yàn)橐粋€(gè)固定的區(qū) 域（最多能有 2 天的原材料存儲(chǔ)量） ，這種人性化的“限量”方式可以自然而然的 遏制過量生產(chǎn)的不良行為，避免了“長(zhǎng)線長(zhǎng)” “短線短”的生產(chǎn)狀況。 第二，調(diào)整工藝順序?yàn)橐粋€(gè)流的生產(chǎn)，把送往下工序車間各條生產(chǎn)線的工件 布置在最便于配送的位置，把氣切作業(yè)區(qū)（設(shè)置在通風(fēng)處）和焊接作業(yè)區(qū)進(jìn)行分 割，防止兩個(gè)不同的工作方式帶來的負(fù)面干擾。通過一系列的工序調(diào)整和平面布 局，既能夠保證工件的生產(chǎn)都是順流的，又可以節(jié)省出 200 多平方米的作業(yè)區(qū)（不 包含 80 余平方的余料存放區(qū)） ，有

19、效降低天車的使用頻次。同時(shí)，應(yīng)該規(guī)定型鋼 件、鉚焊件不能入庫房，而是直接存放在所在班組的成品區(qū)內(nèi)，有效降低庫房的 存量，實(shí)現(xiàn)庫房的三定，實(shí)現(xiàn)庫房的標(biāo)識(shí)管理。 通過工序能力的寫實(shí)、工藝平面的調(diào)整、工序路線的固化、物品存放的限量 以及入庫規(guī)則的制定，使車間員工可以很清楚地掌握產(chǎn)生瓶頸的根源，只需用眼 睛就能直接看出物品流動(dòng)中的狀態(tài)，使生產(chǎn)流程一目了然。4.2.2 戚墅堰公司推行 TPM 的步驟 針對(duì)軌道交通裝備制造企業(yè)歷來被人們視為“傻、大、粗”和“臟、亂、差”的 傳統(tǒng)觀念，要選擇以設(shè)備清掃工作、工位器具定置標(biāo)識(shí)工作作為突破口，重點(diǎn)抓 好專項(xiàng)改善，改善生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的“臟、亂、差” ，以凈化設(shè)備運(yùn)行環(huán)境

20、。力爭(zhēng)通過“改 善”取得三個(gè)效果：一是強(qiáng)化員工日常行為規(guī)范，營(yíng)造“全員參與，遵守標(biāo)準(zhǔn)”的 良好氛圍；二是通過設(shè)備在短期內(nèi)發(fā)生的顯著變化，增強(qiáng)員工進(jìn)一步搞好 TPM 管理的信心和決心；三是通過隨時(shí)對(duì)設(shè)備進(jìn)行改善，保持良好的設(shè)備運(yùn)行環(huán)境， 為 TPM 管理的深入開展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。開展設(shè)備清掃工作時(shí)要采取四步走： 第一步：制定清掃基準(zhǔn)，以典型裝備引路，以點(diǎn)帶面，全面鋪開。通過典型 機(jī)臺(tái)的建立，將清掃、潤(rùn)滑、日檢、巡檢等所有工作全部落實(shí)到人，同時(shí)對(duì)設(shè)備 潤(rùn)滑部位、表盤區(qū)間、旋轉(zhuǎn)部位，用色彩進(jìn)行標(biāo)示，簡(jiǎn)化點(diǎn)檢工作，體現(xiàn)以人為 本、全員參與的 TPM 管理理念。第二步：開展全公司主要生產(chǎn)設(shè)備的清掃達(dá)標(biāo)活

21、動(dòng)。在清掃達(dá)標(biāo)工作中采用 “學(xué)習(xí)、對(duì)照、建典、推廣、驗(yàn)收、固化”的原則，按照循序漸進(jìn)的工作思路。以 開展設(shè)備清掃達(dá)標(biāo)競(jìng)賽活動(dòng)的形式，嚴(yán)格按車間制定，部門審核的計(jì)劃將這些典 型機(jī)臺(tái)的經(jīng)驗(yàn)有序推廣到全公司 4500 多臺(tái)套同類機(jī)臺(tái)。此外，采取掛牌制度， 第一名的掛綠牌，排名最后的車間掛紅牌，并把設(shè)備清掃達(dá)標(biāo)活動(dòng)與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制 結(jié)合起來，有效調(diào)動(dòng)車間“設(shè)備清掃達(dá)標(biāo)”的積極性。全公司設(shè)備的清掃工作強(qiáng)調(diào) 的是全面的清掃，持續(xù)的清掃，從內(nèi)到外的清掃，最重要的是在清掃后能發(fā)現(xiàn)問 題，對(duì)設(shè)備清掃發(fā)現(xiàn)的問題，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，能馬上處理的及時(shí)處理，不能處理的納 入下一步工作計(jì)劃。第三步：制定對(duì)策，實(shí)施對(duì)策。針對(duì)第二步整理

22、出的比較困難的問題集中力 量解決，第三步是最有成就感的階段，特別強(qiáng)調(diào)以小組形式實(shí)施改善活動(dòng)，小組 成員自己動(dòng)手策劃，分頭實(shí)施，需要的情況下請(qǐng)求專業(yè)力量支援。每個(gè)小組全體 成員都要以極大的熱情投入到改善活動(dòng)中去，通過他們?cè)谶@個(gè)階段體現(xiàn)出來的智 慧證明 TPM 力量的強(qiáng)大。這些改善花費(fèi)少，成效大，能夠極大地提升小組成員 們的責(zé)任心與成就感， 第四步：堅(jiān)持持續(xù)清掃、持續(xù)改善，把設(shè)備擦了又擦，掃了又掃。這些工作 不是無謂的，反復(fù)的清掃能培養(yǎng)生產(chǎn)員工的責(zé)任心，同時(shí)員工在清掃中還能了解 設(shè)備結(jié)構(gòu)、發(fā)現(xiàn)問題。 “清掃是 TPM 的基礎(chǔ)”這句話是從實(shí)踐中得來的。第四步 也是個(gè)鞏固和提高的階段，在實(shí)施了大量清掃

23、、改善之后，全體小組成員完全可 以參與到清掃、潤(rùn)滑、緊固、點(diǎn)檢基準(zhǔn)的編制與完善工作中來，前期這項(xiàng)工作是 由設(shè)備管理人員完成的，生產(chǎn)人員遵照?qǐng)?zhí)行，比較被動(dòng)?，F(xiàn)在生產(chǎn)人員可以提出 意見，與設(shè)備管理人員一同修改基準(zhǔn)，這個(gè)過程本身也是對(duì)基準(zhǔn)熟悉的過程，基 準(zhǔn)在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)能否得到貫徹意味著前三步工作取得成果能否得到鞏固，能否持續(xù) 下去。同時(shí)開展 OPL 培訓(xùn)工作讓所有操作者了解熟悉這些基準(zhǔn)，要求生產(chǎn)員工 能流利地說出清掃、潤(rùn)滑、緊固、點(diǎn)檢的部位，周期，達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，讓員工掌握 這些基準(zhǔn)。 總之，要通過設(shè)備檢查工作的不斷細(xì)化、信息的反饋，保證設(shè)備良好的運(yùn)行 環(huán)境，深入開展自主維護(hù)和設(shè)備三級(jí)點(diǎn)檢工作，層級(jí)監(jiān)督，

24、及時(shí)統(tǒng)計(jì)分析設(shè)備故 障。確保專業(yè)保全的針對(duì)性、科學(xué)性，由計(jì)劃維修、事后維修向預(yù)防維修體系轉(zhuǎn) 變。完善設(shè)備指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，真實(shí)、客觀、公正評(píng)價(jià)各車間設(shè)備管理工作的持續(xù) 開展。通過導(dǎo)入 TPM 管理理念，建立適合公司實(shí)際的設(shè)備管理模式，全面提升 設(shè)備指標(biāo)，促進(jìn)設(shè)備向“零事故、零故障、零缺陷”邁進(jìn)。4.3 精益現(xiàn)場(chǎng)向精益管理提升策略 精益管理由初期的在生產(chǎn)系統(tǒng)的實(shí)踐成功，已逐步延伸到企業(yè)的各項(xiàng)管理業(yè) 務(wù)中，也由最初的具體業(yè)務(wù)管理方法，上升為戰(zhàn)略管理理論，它能夠通過提高顧 客滿意度、降低成本、提高質(zhì)量、加快流程速度和改善資本投入，使股東價(jià)值實(shí) 現(xiàn)最大化。精益管理必須超出單個(gè)企業(yè)范圍，去查看生產(chǎn)產(chǎn)品所必須

25、的全部產(chǎn)業(yè)活動(dòng)， 這些活動(dòng)包括從概念構(gòu)思、經(jīng)過細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)到實(shí)際可用產(chǎn)品，從開始的經(jīng)過接收訂 單、計(jì)劃生產(chǎn)到送貨，以及從遠(yuǎn)方生產(chǎn)的原材料交到顧客手中的全部活動(dòng)。 按照精益生產(chǎn)實(shí)施規(guī)劃要求，在抓好精益現(xiàn)場(chǎng)的管理之后，精益生產(chǎn)的工作 重心將逐步由精益現(xiàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)向精益管理，堅(jiān)持兼顧速度、質(zhì)量和效益的精益之道， 并積極探索和創(chuàng)建具有公司特色的精益管理模式。4.3.1 由精益現(xiàn)場(chǎng)到精益管理提升必備的基礎(chǔ) 首先，在思想上要有精益共識(shí)。通過現(xiàn)場(chǎng)管理階段深入貫徹精益理念，扎實(shí) 實(shí)踐精益工具，全力推進(jìn)精益生產(chǎn)，公司不但在品質(zhì)、效率和效益提升上已取得 成效，而且廣大員工進(jìn)一步加深對(duì)精益理念的認(rèn)識(shí)和理解，增強(qiáng)實(shí)施精益生產(chǎn)的

26、 信心，堅(jiān)定推進(jìn)精益管理的決心。其次，在行動(dòng)上要有精益人才。通過不懈努力，公司必須在精益人才育成方 面較大收獲。要在咨詢公司輔導(dǎo)下，通過精益項(xiàng)目，在項(xiàng)目開展過程中完成精益 人才育成。要立足自身力量，邊摸索，邊實(shí)踐，在實(shí)踐過程中完成人才育成。要 通過大量的精益培訓(xùn)，組織培訓(xùn)和交流，包括到境外的培訓(xùn)和研修，提高人才隊(duì) 伍和水平。精益生產(chǎn)能夠在品質(zhì)、效率和效益方面取得成效，示范線建設(shè)能夠順 利推進(jìn)，主要依靠一批理解精益、崇尚精益和大力實(shí)踐精益的員工隊(duì)伍。 再次，在工作中形成精益氛圍。工作氛圍很重要，大家支持和配合，工作圍 繞一個(gè)思路和主題展開，黨政工團(tuán)共同參與，對(duì)達(dá)成目標(biāo)非常重要。黨政要高度 重視、

27、科學(xué)安排精益生產(chǎn)工作，大力舉辦以精益生產(chǎn)為主題的團(tuán)干部培訓(xùn)，宣傳 部門把精益管理同企業(yè)思想宣傳和文化建設(shè)結(jié)合，工會(huì)把精益生產(chǎn)作為勞動(dòng)競(jìng)賽 的重要內(nèi)容來抓等，各單位以不同的方式和方法貫徹精益理念。4.3.2 精益現(xiàn)場(chǎng)向精益管理提升的路徑分析 精益管理不是一朝一夕的事，更不能淺嘗輒止，精益思想要融入企業(yè)的管理 必然有一個(gè)過程。但只要堅(jiān)持不懈，持之以恒走精益管理提升之路，必將收獲成 功。從具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方面來說，要加快實(shí)現(xiàn)從精益現(xiàn)場(chǎng)到精益管理的提升，必須開展以下幾方面的精益管理改造和提升： 第一，廣泛深入開展精益制造。 精益制造是精益企業(yè)的基礎(chǔ)和要求。離開了精益制造，精益企業(yè)就成了無源 之水無本

28、之木。因此，一個(gè)企業(yè)想要成為精益企業(yè)必須首先深入開展精益制造并 取得突出成效，而要實(shí)施好精益制造可先以建設(shè)精益生產(chǎn)示范區(qū)為載體推進(jìn)，通 過導(dǎo)入5S、目視化、TPM、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)等精益工具來深入、持續(xù)地推進(jìn)精益生產(chǎn)， 在精益示范線運(yùn)行良好的基礎(chǔ)上，提出更高的管理目標(biāo)和要求以深入推進(jìn)不斷擴(kuò) 大成果。第二，大力推行精益研發(fā)。 精益研發(fā)是精益企業(yè)建設(shè)中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。用精益理念指導(dǎo)設(shè)計(jì)可大大縮 短設(shè)計(jì)周期、減少設(shè)計(jì)差錯(cuò)還可顯著降低成本，為精益制造創(chuàng)造好的條件。設(shè)計(jì) 部門要踐行“三現(xiàn)”主義，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的防錯(cuò)防呆設(shè)計(jì)，提升品質(zhì)；實(shí)施 全員改善活動(dòng)，優(yōu)化管理流程，服務(wù)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，提高滿意度；構(gòu)筑精益設(shè)計(jì)多

29、功 能團(tuán)隊(duì)，通過團(tuán)隊(duì)合作來縮短設(shè)計(jì)周期以及考慮設(shè)計(jì)的可加工性（DFM ）以實(shí)現(xiàn)本部門的精益轉(zhuǎn)變；進(jìn)行設(shè)計(jì)成本控制，如對(duì)零部件從取消、縮小、替換等方 面入手，同時(shí)考慮通用性和一體化，盡可能降低成本；工藝部門按照精益思維的 基本原則，推行并行工藝設(shè)計(jì)，在設(shè)計(jì)的同時(shí)進(jìn)行設(shè)計(jì)的工藝性審查，及時(shí)反饋 設(shè)計(jì)改進(jìn)建議，提前做好工藝技術(shù)準(zhǔn)備，如做好工裝設(shè)計(jì)制作和工藝驗(yàn)證等，使 得制造工藝、裝備等滿足準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的要求，并為現(xiàn)場(chǎng)的精益制造服務(wù)。第三，開展精益質(zhì)量管理。 質(zhì)量保證部門要改變觀念，用精益質(zhì)量管理的方法來管控而不僅僅是通過 “卡尺”來保證產(chǎn)品質(zhì)量，也就是把質(zhì)量管理延伸到設(shè)計(jì)過程、制造過程、輔助過 程和運(yùn)

30、用過程，并提出具體指標(biāo)進(jìn)行管控。作為鐵路行業(yè)的企業(yè)，可以IRIS 標(biāo)準(zhǔn)來構(gòu)建質(zhì)量體系，如加強(qiáng)質(zhì)量成本控制，建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI ）的控制、測(cè)量和改進(jìn)體系，注重加強(qiáng)防錯(cuò)防呆法和 QCC 小組活動(dòng)的開展和運(yùn)用。 第四，把精益理念貫穿營(yíng)銷工作全過程。銷售部門要構(gòu)建市場(chǎng)拉動(dòng)的精益銷售體系，以拉動(dòng)整個(gè)公司的發(fā)展。具體可 運(yùn)用價(jià)值流分析的方法，分析營(yíng)銷過程中“無價(jià)值的活動(dòng)”如：產(chǎn)品定位、顧客利 益、顧客付出、產(chǎn)品定價(jià)、銷售渠道等方面存在的問題和浪費(fèi)。關(guān)注營(yíng)銷成本的 改善，樹立改善對(duì)策，優(yōu)化管理流程，提高客戶的滿意度。方面要確第五，開展精益客戶服務(wù)。 許多生產(chǎn)企業(yè)過去的價(jià)值觀都是以企業(yè)自我為中心，這種觀

31、念顯然不能識(shí)別 出真正的浪費(fèi)。企業(yè)的一切活動(dòng)都是由客戶驅(qū)動(dòng)的，因此，正確的確定價(jià)值應(yīng)是 以客戶的觀點(diǎn)來確定企業(yè)從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、交付到服務(wù)的全部過程，實(shí)現(xiàn)客戶需求 的最大滿足。作為和客戶直接溝通的客服部門，開展精益客服工作一方面應(yīng)從顧 客的角度而不是從某個(gè)部門的角度決定價(jià)值， 并按照顧客的需求拉動(dòng)價(jià)值流， 另 定對(duì)顧客服務(wù)流程中的所有步驟，以找出不增加價(jià)值的浪費(fèi)，如過多 的服務(wù)人員配置等。最重要的是要正確處理客戶的投訴和抱怨，提高顧客滿意度。 第六，實(shí)施精益戰(zhàn)略規(guī)劃。規(guī)劃部門要應(yīng)用精益的思想，制定完整的、可操作性強(qiáng)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系。在 戰(zhàn)略規(guī)劃管理中可消除浪費(fèi)和減少無價(jià)值的活動(dòng)，在投資管理活動(dòng)中，根

32、據(jù)企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略和不同時(shí)期的公司目標(biāo)進(jìn)行合理的投資規(guī)劃，可優(yōu)化投資質(zhì)量，以最小 投資獲得最大價(jià)值。第五章精益生產(chǎn)在戚墅堰公司供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用 近年來，戚墅堰公司與其它鐵路制造企業(yè)一樣，其綜合管理水平有了很大提 升，反映在現(xiàn)場(chǎng)管理過程中，一是生產(chǎn)效率明顯提高；二是制造周期明顯縮短； 三是庫存也有較大減少。但同時(shí)也不能不看到，由于外部零部件的供應(yīng)不及時(shí)、 產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)以及物流環(huán)節(jié)相對(duì)滯后等原因，嚴(yán)重影響到生產(chǎn)任務(wù)的完成，影 響到公司管理效率和經(jīng)濟(jì)效益的提升。改變這一現(xiàn)象，要求我我們必須把精益理 念及時(shí)導(dǎo)入供應(yīng)鏈管理中，在推行精益生產(chǎn)中同步推進(jìn)精益供應(yīng)鏈管理。5.1 戚墅堰公司供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀5.1

33、.1 戚墅堰公司供應(yīng)鏈管理存在的問題 第一，供方供貨跟不上生產(chǎn)節(jié)奏。近年來，公司生產(chǎn)節(jié)奏明顯地受到供應(yīng)商 交貨周期的影響。由于種種原因，供應(yīng)商不能及時(shí)交貨，使得組裝生產(chǎn)中停頓待 料時(shí)有發(fā)生；又因?yàn)橥赓徏难诱`，打亂了正常的生產(chǎn)秩序，一旦到貨又造成倉 促生產(chǎn)，加班加點(diǎn)在所難免。第二，供方提供產(chǎn)品的質(zhì)量問題頻頻發(fā)生。近年來，無論是制造過程還是售 后服務(wù)過程，因供應(yīng)商提供的配件質(zhì)量不合格給公司生產(chǎn)平添了許多麻煩，特別 是一些有嚴(yán)重質(zhì)量問題零部件因倉促原因裝上車后，不僅給鐵路運(yùn)輸安全埋下了 隱患，同時(shí)也給公司聲譽(yù)造成不良影響。第三，價(jià)格原因使供方中途退出。在招標(biāo)采購中，價(jià)格無疑成為最重要的因 素，因?yàn)?/p>

34、價(jià)格分歧較大往往成為供方中途退出的主要理由，再加上內(nèi)燃機(jī)車產(chǎn)品 本身利潤(rùn)較薄，可選擇供應(yīng)商本身就很少。一旦極少量的供方中途選擇退出，不 僅意味著我們要重新開展對(duì)應(yīng)的配件招標(biāo)，耗費(fèi)了大量的人力和物力，而且打亂 了原先的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，造成生產(chǎn)組織的無序和混亂。第四，以庫存決定數(shù)量的傳統(tǒng)采購計(jì)劃模式，不能適應(yīng)小批量多品種市場(chǎng)產(chǎn) 品生產(chǎn)的需要。由于內(nèi)部制造資源布局不合理，再加上物流配送跟生產(chǎn)需要，造 成諸多環(huán)節(jié)存在浪費(fèi)現(xiàn)象。5.1.2 供應(yīng)鏈管理問題的原因分析 第一，采購價(jià)格壓制過低，使供方無利可圖。在制造類企業(yè)的成本構(gòu)成中， 原材料和零部件一般都占有很高的份額，企業(yè)對(duì)原材料和零部件的成本都十分關(guān) 注

35、。就拿戚墅堰公司正在生產(chǎn)的和諧五型機(jī)車來說，原材料采購價(jià)格差不多要占 到整一臺(tái)車價(jià)格的 70%以上，這就迫使我們把關(guān)注的目光過多地停留在采購價(jià)格上，希望 盡可能通過壓低采購價(jià)格，來提高公司的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這樣的做法， 迫使供應(yīng)商不得不采取兩種辦法，一是無利可圖退出供貨，二是壓低成本不得不 以次充好。特別是有些零部件，鐵道部及有關(guān)用戶指定獨(dú)家供應(yīng)商時(shí)，我們與供 方的價(jià)格談判開展得十分艱難。第二，質(zhì)量保障體系評(píng)審不過關(guān)，導(dǎo)致產(chǎn)品品質(zhì)、交貨達(dá)不到要求。公司選 擇供應(yīng)商時(shí)，雖然考察其質(zhì)量保障體系情況，但更多地關(guān)注的是可提供的產(chǎn)品情 況；雖然也有意識(shí)對(duì)供應(yīng)商實(shí)施輔導(dǎo)，但有些民營(yíng)供應(yīng)商的綜合管理能力嚴(yán)重偏

36、 低，導(dǎo)致品質(zhì)、交貨和售后幸免達(dá)不到要求；雖然也進(jìn)行入廠驗(yàn)收檢查，但它畢 竟是事后把關(guān)工作，質(zhì)量控制的難度大。為此，作為制造企業(yè)總集商，只有加強(qiáng) 審核監(jiān)督，甚至采取重罰手段期望達(dá)到制約供應(yīng)商目的，其后果只是增加相互的 不信任感，甚至產(chǎn)生相互推諉責(zé)任的經(jīng)濟(jì)糾紛。第三，供需雙方信息溝通不夠，造成現(xiàn)場(chǎng)需求脫節(jié)。由于受傳統(tǒng)習(xí)慣和管理 機(jī)制所限，公司對(duì)外部企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度控制，就遠(yuǎn)不如自身企業(yè)那么得心應(yīng)手。 由于雙方信息溝通和動(dòng)態(tài)跟蹤不及時(shí)、內(nèi)部信息傳遞共享存在不到位等問題，加 之傳統(tǒng)物流管理的弊端，造成要么物料、配件送達(dá)不及時(shí)影響生產(chǎn)進(jìn)度，要么送 料過早、過多，堆積在制造企業(yè)的庫房甚至生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，物流環(huán)節(jié)

37、的浪費(fèi)現(xiàn)象比比 皆是。第四，供應(yīng)鏈信息的不確定性，造成采購時(shí)機(jī)難以把握。由于受鐵道部采購 政策不確定性的影響，給公司采購需求計(jì)劃帶來難度。再加上信息不透明、預(yù)測(cè) 不到位以及有些零部件的采購本身就需要3個(gè)月、6個(gè)月甚至更長(zhǎng)周期的制約,都有可能造成采購行為偏離生產(chǎn)需要的情況。5.2打造精益供應(yīng)鏈的方法分析5.2.1樹立精益供應(yīng)鏈管理理念1精益供應(yīng)鏈理念。精益供應(yīng)鏈管理的理念是，在供應(yīng)鏈的基本理念下，變傳統(tǒng)的制造商推動(dòng)模式為用戶拉動(dòng)模式。用戶拉動(dòng)的供應(yīng)鏈有整合度高、數(shù)據(jù) 交換迅速、緩沖庫存量低、反應(yīng)快速等優(yōu)勢(shì)。精益供應(yīng)鏈的關(guān)鍵點(diǎn)，一是以最終 用戶需求出發(fā)，沿產(chǎn)品提供的逆方向，拉動(dòng)制造商的產(chǎn)品生產(chǎn)過程

38、，乃至供應(yīng)商 對(duì)零部件、物料的提供過程；二是相關(guān)各方通過信息集成連成的整體，快速響應(yīng) 用戶需求情況下，受益的不止一家企業(yè)，而是整個(gè)供應(yīng)鏈上的企業(yè)群體。精益供 應(yīng)鏈模式如下圖所示。由希鮭商推動(dòng)勺供應(yīng)協(xié)：整合皮低、當(dāng)求變化圮緩沖?M總高1*1 5-1軸益供應(yīng)鏈模式2合作共贏理念。在供應(yīng)商與制造商關(guān)系中，只有建立合作性關(guān)系（或者叫雙贏關(guān)系）才能實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。雙贏關(guān)系模式是一種合作的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)在合作 的供應(yīng)商和制造商之間共同分享信息，通過合作和協(xié)商協(xié)調(diào)相互的行為。制造商 對(duì)供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助供應(yīng)商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度；通過 建立相互信任的關(guān)系提高效率，降低交易/管理成本；長(zhǎng)期的信任合

39、作取代短期的合同；比較多的信息溝通與交流。采用這種模式，可以使制造企業(yè)在最短時(shí)間 里尋找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的質(zhì)量贏得市場(chǎng)。3提升用戶價(jià)值理念。現(xiàn)代的供應(yīng)鏈與采購、供應(yīng)、營(yíng)銷等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)相聯(lián) 系，包含了與供應(yīng)商、銷售商的關(guān)系。它能夠利用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，在供應(yīng)商、制 造商、分銷商與客戶間實(shí)現(xiàn)資源共享，對(duì)業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)進(jìn)行時(shí)實(shí)追蹤、有效控 制與全程管理，在提高自身效率的同時(shí)為客戶創(chuàng)造價(jià)值。無論制造商還是供應(yīng)商， 在市場(chǎng)環(huán)境下都是雙重身份，既接受上游產(chǎn)品，又提供下游產(chǎn)品。從這個(gè)意義上， 都應(yīng)把提升用戶價(jià)值作為共同的導(dǎo)向和追求，都應(yīng)當(dāng)在這一理念的指引下，超越 自我，改進(jìn)質(zhì)量，主

40、動(dòng)服務(wù)，縮短企業(yè)與用戶距離，創(chuàng)新企業(yè)運(yùn)作機(jī)制，將為用 戶創(chuàng)造全新價(jià)值感受與員工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合，從而達(dá)到企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效 益、員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值、與用戶實(shí)現(xiàn)合作多贏，為社會(huì)創(chuàng)造效益的目標(biāo)。5.2.2 打造精益管理鏈的途徑 構(gòu)建精益供應(yīng)鏈，可以從精益采購與精益物流兩大方面優(yōu)化供應(yīng)鏈管理。（一）精益采購1. 確定合理的供貨期。前期由于生產(chǎn)的不固定性，造成對(duì)產(chǎn)品需求時(shí)間的 不固定。公司生產(chǎn)節(jié)奏時(shí)緊時(shí)松，供應(yīng)商不能按照固定的節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)和供應(yīng)， 包括采購中心、物流公司和供應(yīng)商在內(nèi)花費(fèi)了大量時(shí)間進(jìn)行交貨期的管理。按照 精益供應(yīng)鏈的要求：根據(jù)產(chǎn)品性質(zhì)不同，生產(chǎn)周期不同，供應(yīng)商距離不同，使用 順序不同， 由

41、采購部與物流中心共同確定每一種產(chǎn)品合理的庫存量。 同時(shí)固定產(chǎn)品的交付周 期和交付數(shù)量，供應(yīng)商可實(shí)施有節(jié)奏供應(yīng)，減少生產(chǎn)過多或者供應(yīng)不 及情況的發(fā)生。在保證供貨時(shí)間合理的同時(shí)，還可節(jié)省供應(yīng)鏈系統(tǒng)工作人員的時(shí) 間和精力，用于處理合同管理、賬務(wù)管理等其它方面的事宜。2. 對(duì)前期存在供應(yīng)問題的產(chǎn)品進(jìn)行總結(jié)。通過總結(jié)分析，我們發(fā)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn) 造成影響的問題重復(fù)出現(xiàn)情況較多。針對(duì)發(fā)生問題頻次較多的產(chǎn)品，與供應(yīng)商共 同商討確定解決措施，以確保同一產(chǎn)品的同一問題不再重復(fù)出現(xiàn)。力爭(zhēng)使前期出 過問題的產(chǎn)品通過整改之后不會(huì)成為影響精益生產(chǎn)拉動(dòng)的原因。3. 通過對(duì)供應(yīng)商歷史供貨業(yè)績(jī)的統(tǒng)計(jì)，確定可能影響精益生產(chǎn)拉動(dòng)目標(biāo)的

42、重點(diǎn)供應(yīng)商。制定重點(diǎn)供應(yīng)商的整改計(jì)劃，由公司領(lǐng)導(dǎo)和管理咨詢公司老師赴供 應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行考察，找出生產(chǎn)管理中存在的問題，進(jìn)行精益指導(dǎo)，通過提供技術(shù) 支持、資金支持等方式協(xié)助供應(yīng)商提高生產(chǎn)管理水平。供應(yīng)商管理水平提高了， 也就可以為公司提供更好的服務(wù)。4. 召開供應(yīng)商精益生產(chǎn)交流會(huì)議。傳達(dá)公司精益生產(chǎn)4 小時(shí)每輛的拉動(dòng)目標(biāo)，介紹實(shí)施精益生產(chǎn)對(duì)公司發(fā)展的積極意義。重點(diǎn)介紹精益供應(yīng)鏈的建立對(duì)成 功實(shí)施精益生產(chǎn)的重要性。基于共同的利益基礎(chǔ)，公司與供應(yīng)商通過精益生產(chǎn)的 拉動(dòng)，共同提高和進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)真正意義上的雙贏。5. 制定訂貨及供應(yīng)管理辦法等相關(guān)管理規(guī)定，完善內(nèi)部管理制度。對(duì) 采購計(jì)劃編制、采購訂單下達(dá)、后

43、期供應(yīng)管理等內(nèi)容進(jìn)行具體的規(guī)定。通過供應(yīng) 鏈管理的規(guī)范化，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品供應(yīng)的有效約束。6. 持續(xù)改善。在精益生產(chǎn)的過程中對(duì)實(shí)際出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時(shí)的改進(jìn)。根 據(jù)精益拉動(dòng)過程中實(shí)際生產(chǎn)所需，及時(shí)調(diào)整供貨節(jié)拍，使產(chǎn)品在最合適的時(shí)間供 應(yīng)到位。（二）精益物流1. 充分利用現(xiàn)有資源，新建 6000 平米，使總庫房面積達(dá)到 16000 平米。新倉庫 完工交付后，按照就近儲(chǔ)存、配送的原則調(diào)整在庫品類：新倉庫儲(chǔ)備總二車間用新造機(jī) 車組裝所需中、小配件；機(jī)車大件儲(chǔ)存于現(xiàn)配件二庫。新倉庫設(shè)置：到貨拆裝區(qū)、配送區(qū)，小件區(qū)設(shè)置高、低貨架，中件區(qū)使用高層貨架， 利用倉儲(chǔ)貨架可增加大量的倉儲(chǔ)面積。同時(shí)，配備相應(yīng)的叉車、托盤

44、、專用料架和配送 框，使用叉車和牽引車實(shí)施配送。2. 加快物流管理軟件平臺(tái)的建設(shè)。充分應(yīng)用精益物流管理系統(tǒng)軟件，作為ERP 系統(tǒng)的拓展和補(bǔ)充，對(duì)物料需求和配送信息進(jìn)行管理。該系統(tǒng)的正常運(yùn)行是實(shí)現(xiàn)定時(shí)、定 點(diǎn)、定量配送的保障，要加強(qiáng)系統(tǒng)的完善和維護(hù)，確保精益物流系統(tǒng)運(yùn)行順暢。3. 落實(shí)精益物流配送工計(jì)劃，分階段對(duì)機(jī)車分廠各車間、柴油機(jī)車間實(shí)施定時(shí)、定 點(diǎn)、定量配送。*按車間對(duì)物料的需求，大件配送至 位，中、小件配送至中間庫和諧機(jī)車.柴油機(jī)新罐配件按irr模式 配送至工位展亍機(jī)主、柴油機(jī)修理，全部物規(guī) 按工位進(jìn)行配送圖5-2轎趙物儲(chǔ)訥嵋的流程4以配送職能為導(dǎo)向，重訂職責(zé)和分工，合理配置、調(diào)整倉庫管

45、理、配貨、送貨人員，同時(shí)逐步完善配送流程，修訂相應(yīng)的管理辦法和作業(yè)指導(dǎo)書。5物流配送管理延伸至對(duì)供應(yīng)商的管理，信息共享，集約管理。周邊配套生產(chǎn)廠直 送的配件納入公司物流配送的體系進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)定時(shí)、定點(diǎn)、定量直送。6開展面向相關(guān)員工的物流配送管理知識(shí)培訓(xùn)工作，讓員工了解到“物流配送是企 業(yè)生產(chǎn)的命脈”、“倉儲(chǔ)是物質(zhì)生產(chǎn)的必要條件，是創(chuàng)造物的時(shí)間效用，是第三利潤(rùn)的重 要源泉”，要加強(qiáng)管理流程和技能的專項(xiàng)培訓(xùn)，使之盡快適應(yīng)精益物流配送的需要。第六章精益生產(chǎn)在戚墅堰公司提升修車效率的應(yīng)用6.1戚墅堰公司修理機(jī)車現(xiàn)狀戚墅堰公司是一家修造一體的企業(yè)，機(jī)車修理是公司的核心業(yè)務(wù)之一。由于 各方面因素的影響，

46、公司機(jī)車大修長(zhǎng)期以來實(shí)行集中組裝、集中檢查、返修的生 產(chǎn)組織模式，已不能滿足用戶對(duì)機(jī)車修理質(zhì)量、交付周期和成本要求。具體而言， 主要存在以下幾方面問題：1廠修機(jī)車質(zhì)量過程控制難度較大。由于廠修干線內(nèi)燃機(jī)車整體構(gòu)造特點(diǎn)，在總成完后很多項(xiàng)目無法檢查，特別是細(xì)節(jié)方面，只能靠外部因素推動(dòng)，質(zhì)量保 證能力不強(qiáng)，導(dǎo)致公共點(diǎn)出現(xiàn)組裝過程中應(yīng)該發(fā)現(xiàn)的問題不能發(fā)現(xiàn)和解決；甚至 在驗(yàn)收過程中出現(xiàn)基本組裝質(zhì)量問題，造成一次交驗(yàn)合格率壓力很大；更有甚者， 機(jī)車在出廠運(yùn)用過程經(jīng)常反映出零修、碎修項(xiàng)目。而這些都應(yīng)當(dāng)在組裝過程中發(fā) 現(xiàn)并得到整改。同時(shí)長(zhǎng)期實(shí)行的集中檢查給員工養(yǎng)成“干完”而忽略了 “干好”的思 想觀念，造成落

47、成返工居高不下。2管理粗放影響生產(chǎn)組織效率。因生產(chǎn)管理粗放，只能對(duì)大項(xiàng)目進(jìn)行控制， 交叉項(xiàng)目、邊緣項(xiàng)目、細(xì)小項(xiàng)目?jī)H僅靠員工自我控制，自由度大，造成生產(chǎn)過程 中工序擁堵、工序能力不平衡、給生產(chǎn)組織帶來困難，質(zhì)量控制帶來隱患。3對(duì)前工序拉動(dòng)作用沒有得到體現(xiàn)。機(jī)車組裝作為終端工序，現(xiàn)有生產(chǎn)組 織管理模式層次比較低，沒有形成對(duì)前工序的檢修、出段計(jì)劃強(qiáng)有力的拉動(dòng)作用， 導(dǎo)致廠修機(jī)車長(zhǎng)期以來存在大量配件晚點(diǎn)。晚點(diǎn)造成工序沖突，大量加班加點(diǎn)， 對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量帶來很大威脅，同時(shí)配件的晚點(diǎn)現(xiàn)實(shí)與組裝的搶點(diǎn)要求對(duì)員工的情緒 穩(wěn)定帶來很大的壓力。6.2拉動(dòng)生產(chǎn)方式在提升機(jī)車修理效率的應(yīng)用結(jié)合公司修理機(jī)車實(shí)際，戚墅堰公司

48、應(yīng)引進(jìn)消化吸收項(xiàng)目采用模塊化組裝的 生產(chǎn)方式，在機(jī)車生產(chǎn)模式方面采用新的方法和途徑，有效提高機(jī)車修理的效率 和品質(zhì)。具體而言，公司可以借助精益生產(chǎn)的理念，把機(jī)車新造的模塊化組裝方 式應(yīng)用到機(jī)車修理過程中，探索打造一條機(jī)車修理精益線，精益生產(chǎn)線的基本模 型如下圖所示。圖2精益生產(chǎn)統(tǒng)的基本模型6.2.1建立總組裝工位化作業(yè)生產(chǎn)線經(jīng)過對(duì)新造機(jī)車流程管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理等方面進(jìn)行深入研討后，按 照精益生產(chǎn)理念，把機(jī)車修理整體過程按照工位化生產(chǎn)模式進(jìn)行工位劃分。在推 行初期，綜合考慮改造投入大小，可以引入“虛擬模塊”概念，即按照虛擬模塊設(shè) 計(jì)、工位推移編制、控制程序制定、新的生產(chǎn)組織單元構(gòu)建、過程檢

49、查推行為主 線的思路進(jìn)行推進(jìn)，建立“修理機(jī)車工位化生產(chǎn)組織”模式，以期實(shí)現(xiàn)“段落劃分 清晰、工序內(nèi)容明確、質(zhì)量過程可控、作業(yè)效率提高”的目標(biāo)。1打造標(biāo)準(zhǔn)化工位作業(yè)鏈根據(jù)修理機(jī)車工序流程，對(duì)工序內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化、調(diào)整、平衡，形成五個(gè)虛擬 模塊，將機(jī)車總組裝分成五個(gè)工位進(jìn)行節(jié)拍化生產(chǎn)組織；充分考慮工序流程的滿 足情況和模塊工序內(nèi)容的平衡性，對(duì)人力資源整合、工位均衡生產(chǎn)組織創(chuàng)造條件。根據(jù)5個(gè)虛擬模塊的設(shè)計(jì)，以精益生產(chǎn)理念為指導(dǎo)，對(duì)5個(gè)模塊進(jìn)行工序推移設(shè)計(jì)，編制出各工位作業(yè)內(nèi)容工位推移圖、作業(yè)人員配置、作業(yè)時(shí)間要求、作業(yè)秩 序要求。1）虛擬模塊的確定：由于修理機(jī)車一體式設(shè)計(jì)，與模塊化設(shè)計(jì)機(jī)車存在結(jié) 構(gòu)上的

50、差異，存在大量的工序關(guān)聯(lián)項(xiàng)目和復(fù)合性項(xiàng)目，對(duì)推進(jìn)工位化形成限制， 這也是修理機(jī)車工位化作業(yè)需要突破的最大難點(diǎn)之一。為了最大限度的保持現(xiàn)有 生產(chǎn)組織秩序和滿足工序內(nèi)容，在設(shè)定過程中充分考慮工序流程的滿足情況和模 塊工序內(nèi)容的平衡性，對(duì)人力資源整合、工位均衡生產(chǎn)組織創(chuàng)造條件，可以把機(jī) 車組裝設(shè)定為5個(gè)虛擬模塊，與現(xiàn)有 5個(gè)生產(chǎn)組織節(jié)點(diǎn)相吻合。5個(gè)模塊分別為： 電氣模塊、傳動(dòng)模塊、冷卻模塊、輔助模塊、總成模塊，使機(jī)車總組裝分成五個(gè)工位，修理 機(jī)車總組裝按工位進(jìn)行節(jié)拍化生產(chǎn)組織。廠傳動(dòng) 極冷卻模塊助塊 輔模 廠 廠總成b厳工忖二工付三工付四圖6-2 “說擬模塊I血化作業(yè)示意圖2）編制工位推移圖：根據(jù)茅

51、個(gè)虛擬模塊的設(shè)訃*以精益生產(chǎn)理念為指導(dǎo)，利用各項(xiàng)稱益工具*對(duì)5個(gè)模塊進(jìn)行T序推移設(shè)計(jì)*編制出各I】位作業(yè)內(nèi)容、I.位推移圖作業(yè)人員配置、作業(yè)時(shí)間要求、作業(yè)秩序要求亍|訥1屮21.W.IWu7曙*一!0圖$34臨擬模塊工位推移圖3）生產(chǎn)組織單元整介：根據(jù)丁位推移設(shè)計(jì).對(duì)生產(chǎn)組織單元進(jìn)行人力資源 整合，打破禱統(tǒng)以匸種対依據(jù)的牛產(chǎn)班組組建模式.按虎擬模塊設(shè)汁要求*形成 上體種不變、部分I種交義幣笛形成同定工位作業(yè)模式的新的生產(chǎn)組織單元。 根據(jù)修理機(jī)車工序流程，結(jié)合精益生產(chǎn)理念，各工位充分考慮到工序流程的滿足 情況和模塊工序內(nèi)容的平衡性，為人力贄源整合、工位均衡生產(chǎn)組織創(chuàng)適條件。4）確定主休流程:|

52、r.G: 1 ni:|丁位1 口檢（芯訂1一任悝1中檢檢査（密打口 1対：訂 小，“:小 一卜丄：憶關(guān)認(rèn)（汐廠| 冷矗確心小匸 川別, -_|1，位5件格確認(rèn)標(biāo)訓(xùn)一落牟聯(lián)綿 彳戮牟落成交檢檢件需成I町魅,乍汁格唏認(rèn)喘室丿-業(yè)水肥1*16-4匸位化柞業(yè)償?shù)穆}題涌程5）匸位流轉(zhuǎn)控制t機(jī)不進(jìn)入工位盲工位比從該匸位的中檢處頻取機(jī)車爼裝門檢記最本”氣埴丐相關(guān)的車號(hào)以及開工時(shí)間等信息。準(zhǔn)備完畢后工位長(zhǎng)組織該工位的操作人員進(jìn)行 作業(yè)，在作業(yè)的過程中進(jìn)行中檢、專檢人員進(jìn)行過程檢查，操作人員填寫組裝自 檢記錄，專檢人員填寫檢查記錄。當(dāng)本工位的作業(yè)完成，專檢項(xiàng)目確認(rèn)完畢后， 工位長(zhǎng)和專檢人員在專檢記錄本上進(jìn)行簽字

53、。專檢檢查員簽字確認(rèn)后，中檢人員 在該機(jī)車規(guī)定的位置進(jìn)行工位合格標(biāo)識(shí)，然后將工位的自檢記錄本及工位的專檢 記錄本交區(qū)域調(diào)度；區(qū)域調(diào)度依據(jù)合格確認(rèn)的標(biāo)識(shí)將機(jī)車流轉(zhuǎn)到下一個(gè)工位，同 時(shí)收集記錄。當(dāng)機(jī)車的組裝完成后，調(diào)度人員將整車所有工位的紀(jì)錄本依序裝訂。 自檢記錄本送核算人員計(jì)算工時(shí)；專檢記錄本連同廠內(nèi)檢修記錄本簽字后提交機(jī) 車檢查組申請(qǐng)整車交檢。2. 打造實(shí)時(shí)化質(zhì)量控制鏈1）實(shí)行按工位實(shí)時(shí)同步檢查。改變?cè)瓉砜偨M裝完成后集中檢查的質(zhì)量控制 模式，在每個(gè)工位工作內(nèi)容完成后，檢查人員根據(jù)工位過程檢查控制程序要求實(shí) 施過程檢查，發(fā)現(xiàn)問題由本工位組織返工，防止了質(zhì)量問題流入下工序。同時(shí)， 根據(jù)模塊工序內(nèi)容

54、設(shè)置編制了檢查作業(yè)指導(dǎo)書，檢查項(xiàng)點(diǎn)更加豐富，檢查標(biāo)準(zhǔn)更 加細(xì)化明確；根據(jù)工位作業(yè)質(zhì)量實(shí)行實(shí)時(shí)檢查的要求，拉動(dòng)質(zhì)量保證部、驗(yàn)收室 根據(jù)工位作業(yè)的推移迅速調(diào)整檢查人員配置，實(shí)施過程檢查，對(duì)實(shí)物質(zhì)量進(jìn)行全 過程控制。2）編制自檢記錄，取代原有記名作業(yè)卡，在原有只具備追溯功能的基礎(chǔ)上 增加細(xì)化的作業(yè)項(xiàng)目、明確的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)自檢記錄看板管理，提高記錄填寫 的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和有效性，并增加中檢確認(rèn)項(xiàng)目，使自檢記錄本內(nèi)容豐富，功 能完善；3）加強(qiáng)質(zhì)量記錄流轉(zhuǎn)控制。過程檢查實(shí)施控制程序規(guī)定對(duì)質(zhì)量檢查實(shí)行工 位過程檢查制度。即中檢按工位推移圖進(jìn)行各工序過程檢查和記錄填寫，專職檢 查員按工位推移圖進(jìn)行專檢項(xiàng)目過

55、程檢查和記錄填寫；檢查過程中發(fā)現(xiàn)的一般返 工，現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行返工并確認(rèn)；對(duì)于需要專門組織的較難返工項(xiàng)目（如協(xié)作返工、技 術(shù)問題、配件問題等） ，由檢查員提票形成返工記錄。由工位長(zhǎng)組織返工。返工 完成后，中檢人員檢查自檢記錄并檢查，檢查合格后交檢，檢查員對(duì)提出的返工 進(jìn)行確認(rèn)并進(jìn)行總體檢查。在檢查員進(jìn)行合格確認(rèn)后，中檢進(jìn)行工位合格標(biāo)識(shí)， 準(zhǔn)予工位流轉(zhuǎn)。在檢查員進(jìn)行合格確認(rèn)過程中形成開口項(xiàng)的，按相應(yīng)程序進(jìn)行控 制。3. 打造快速化異常管理鏈1）制定精益線異常處理的制度，生產(chǎn)單位內(nèi)部職能人員和公司職能部門人 員建立快速反應(yīng)機(jī)制，在規(guī)定期限內(nèi)對(duì)問題作出處理；異常處理管理實(shí)行統(tǒng)一管 理、分級(jí)負(fù)責(zé)、逐級(jí)處理、共

56、同參與的原則。異常問題處理匯報(bào)實(shí)行逐級(jí)上報(bào)制 度。異常發(fā)生臺(tái)位在需要業(yè)務(wù)組處理異常問題時(shí)，首先通知臺(tái)位長(zhǎng)，由臺(tái)位長(zhǎng)負(fù) 責(zé)處理或向區(qū)域調(diào)度通知，區(qū)域調(diào)度將問題分類，質(zhì)量問題、技術(shù)問題向工藝師 反饋，配件問題、上工序質(zhì)量問題向分廠專業(yè)管理人員反饋。2）建立精益線職能部門聯(lián)絡(luò)員制度，公司物流、質(zhì)量、技術(shù)、生產(chǎn)、設(shè)計(jì) 等部門聯(lián)絡(luò)人員每日簽到制度，促進(jìn)職能人員及時(shí)掌握工位動(dòng)態(tài)信息，協(xié)調(diào)處理 問題；3）建立持續(xù)改善機(jī)制，不斷優(yōu)化各工位工作內(nèi)容、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，從根本上減 少異常的產(chǎn)生。4）建立開口項(xiàng)管控制度： 對(duì)于經(jīng)常出現(xiàn)開口項(xiàng)影響精益線運(yùn)行效率的情況，精益線制定了相關(guān)制度和 處理流程，出現(xiàn)由于配件入段不及時(shí)、缺件、配件質(zhì)量問題等造成的臺(tái)位內(nèi)容不 能全部按時(shí)完成，采取應(yīng)急放行措施確保機(jī)車生產(chǎn)順利進(jìn)行時(shí)，形成。工位長(zhǎng)負(fù) 責(zé)在工