薪酬設(shè)計(jì)的方法和步驟

1、薪酬設(shè)計(jì)的方法與步驟方法運(yùn)用市場(chǎng)調(diào)查資料1.對(duì)同行業(yè)比較”的理解理論上來(lái)說(shuō)，若是有足夠的公司參與調(diào)查的話，絕對(duì)同行業(yè)比較”是最理想不過(guò)的了，就是說(shuō)參加的公司或都是保健食品，或都是 易耗消費(fèi)品，等等。但目前還未形成這種氣候，甚至有相當(dāng)多的中國(guó) 公司沒(méi)有參與調(diào)查。實(shí)際做法是，目前在幾個(gè)大城市如廣州、北京及上海，顧問(wèn)公司一般 把企業(yè)分為代表處，工廠或設(shè)有工廠的公司兩大類(lèi)，再分為技術(shù)型和 非技術(shù)型，具體視樣本多少而定。在一家公司里，有很多職位是通用的，即是可以與其它公司類(lèi)似 職位相比較，如財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員、文秘人員、人事管理人員、電工、司 機(jī)、保安、廚師、倉(cāng)管員，等等。廣州E公司生產(chǎn)及銷(xiāo)售保健食品、 飲料

2、及藥品，個(gè)別職位比如從 事新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的技術(shù)性較強(qiáng)的工作外，大部分職位可與消費(fèi)品公司比 較。事實(shí)上，哪怕是絕對(duì)同行業(yè)也有個(gè)別職位不大相同而難以比較的； 即使是可比較的職位，若是樣本少于3,也不顯示在調(diào)查報(bào)告上（樣 本少于3,不能計(jì)算中位數(shù)而且保密性差）；這種情況下，則借用類(lèi) 似職位的資料與公司內(nèi)部情況作對(duì)比而定。非技術(shù)型企業(yè)與消費(fèi)品企業(yè)可視為同行業(yè)。 技術(shù)型企業(yè)，只要是生產(chǎn)工藝比較接近、人員要求比較接近，其工廠可視為同行業(yè)。在某 些情況下，聽(tīng)起來(lái)象是同行業(yè)，其實(shí)則不然，比如一家組裝成套通信 設(shè)備的通信公司與一家生產(chǎn)通信設(shè)備配件的通信公司，其實(shí)，可以這樣考慮，若是其它類(lèi)似公司里的大部份工作說(shuō)明與自

3、己的比較接近， 可考慮為 同行業(yè)比較”。2 .資料采用方法基于以上情形，E公司可以采用廣州其它消費(fèi)品公司的作法。 采 用非技術(shù)產(chǎn)品及銷(xiāo)費(fèi)品的調(diào)查資料，對(duì)比分析后制作自己的系統(tǒng)。系統(tǒng)建立方法1 .本公司與顧問(wèn)公司的職位對(duì)比Job Matching比較二者的工作說(shuō)明 Job Description 及該 職位在組織結(jié)構(gòu)中的位置，以顧問(wèn)公司的職位為標(biāo)準(zhǔn)職位，確定本公 司的各個(gè)職位相當(dāng)于那一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)職位。2 .調(diào)查資料分析近來(lái)，我們給一家消費(fèi)品公司做了薪酬及福利系統(tǒng)。資料如下： 廣州拓培人力資源顧問(wèn)有限公司的廣州地區(qū)薪酬福利調(diào)查報(bào)告，薪酬及福利資料截止日期為2000年4月1日。資料分析： 把調(diào)查報(bào)告中薪

4、酬的中位數(shù)相同或者比較接近的職 位歸納為同一組并視為同一級(jí)別，標(biāo)出相應(yīng)于該公司的哪些職位。3 .公司工資構(gòu)成3.1原則：越簡(jiǎn)單越好，顧及政府法規(guī)及長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃。3.2政府將實(shí)施的房屋基金政策：公司和員工每月均按工資 的一定比例（如8%）劃款到銀行，按政府規(guī)定員工可貸款購(gòu)房并而 且日后適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用房屋基金分期付款 供樓”。3.3工資構(gòu)成 工廠如上述E公司：管理人員及全體辦公室員工，其工資構(gòu)造：基本工資+基本工資 8%月工資；基本工資 13 +基本工資8% 12 +年終獎(jiǎng)金年工資一線業(yè)務(wù)人員，工資：基本工資+基本工資 8% +月底獎(jiǎng)金一一月工資或基本工資+基本工資8%+ （季度獎(jiǎng)金）/3 月工資基本工資

5、 13 +基本工資 8%12 +年獎(jiǎng)金一一年工資或基本工資 3 +基本工資 8%3 +季度獎(jiǎng)金一一季度工資注：符號(hào)“代表乘號(hào)；符號(hào)”/代表除號(hào)。（一線業(yè)務(wù)人員是指直接對(duì)客戶(hù)的業(yè)務(wù)人員， 客戶(hù)包括但不限于 經(jīng)銷(xiāo)商、大小批發(fā)商、購(gòu)買(mǎi)單位）基本工資：以13個(gè)月計(jì)算房屋津貼基金：以12個(gè)月計(jì)算月度、季度、年度獎(jiǎng)金：具體視公司業(yè)績(jī)及各人貢獻(xiàn)而定，并 考慮全年的工資在公司內(nèi)部及在市場(chǎng)中的位置， 有的情況下甚至沒(méi)有 該項(xiàng)獎(jiǎng)金。4 .職位、級(jí)別及工資范圍原理：正如大多數(shù)消費(fèi)品公司一樣，以市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告的中位數(shù)為中間 數(shù)，設(shè)立各個(gè)級(jí)別的工資范圍。級(jí)別越高（低），范圍越大（?。?為級(jí)別到一定程度升職越難，方便工

6、資調(diào)整。工資政策表設(shè)計(jì)：管理人員、非管理人員各一張?jiān)撜弑?，領(lǐng)取月獎(jiǎng) 金的一線業(yè)務(wù)人員單獨(dú)考慮。10 0CR-調(diào)查報(bào)告中的中位數(shù)，或根據(jù)中位數(shù)及公司定位， 作相應(yīng)調(diào)整；若在一家比較成熟的公司里，大多數(shù)稱(chēng)職的員工的工資 應(yīng)接近該數(shù)值8 0CR-各個(gè)職位的最低工資，可作為某些新招員工起薪點(diǎn)。 換算 80CR=100CR X 80%120CR=100CR X 120%關(guān)于加班工資待遇：市場(chǎng)上比較普遍的做發(fā)是，既尊守政府的文明法 規(guī)也采納政府認(rèn)可的做法。具體是，主管（主任）級(jí)或以上的人員及 業(yè)務(wù)人員實(shí)行不定時(shí)工作制，沒(méi)有加班工資；生產(chǎn)工人、司機(jī)、保安 等采用綜合工時(shí)工資制，超出法定時(shí)間部份才領(lǐng)加班工資

7、。5 .新的薪酬系統(tǒng)的實(shí)施 人力資源部起草政策，審批后執(zhí)行，起草新政策時(shí)要做到對(duì)內(nèi)公平及 對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力，根據(jù)公司的財(cái)政狀況及具體情況作平衡處理。 以上 述所講E公司為例，說(shuō)明如下：低于80CR的員工：馬上作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，使之向80CR至9OCR之間靠近，可以分一次或兩次完成（比如相隔半年）。高于或等于9 0CR的員工：可暫時(shí)不調(diào)整。新制度實(shí)施的存在問(wèn)題：可能在一段時(shí)間內(nèi)還存在一些”不公平的現(xiàn)象，部份問(wèn)題在相當(dāng)一短時(shí)期內(nèi)仍然存在，只要所占百分比不高，可視為”正常:人力資源部人員與其它管理人員統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，向有關(guān)員工作解釋。6 .福利制度影響福利政策的因素至少有政府的法規(guī)、福利市場(chǎng)資料及公司市場(chǎng)定 位

8、等三種情況。政府政策基本上有兩種即強(qiáng)制執(zhí)行和參照?qǐng)?zhí)行兩部分。非政府法規(guī)要求的福利則應(yīng)建立本公司的政策，企業(yè)可參考福利市場(chǎng)資料，借用以上薪酬政策制定方法建立自己的福利政策，即采用市場(chǎng)的中位數(shù)并根據(jù)公司情況制作自己的中間數(shù)。以上所述注重的是技巧，具體政策制定則視公司具體情況而定并 根據(jù)市場(chǎng)資料定期檢討。步驟薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，在于 對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力?！苯⒁惶?對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力”的薪酬體系，是目前我國(guó)很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急不同的人對(duì) 薪酬”有不同的理解。有的人將 薪酬”理解為員工所 獲得的一切有形的（財(cái)物形式）和無(wú)形的（非財(cái)物形式）勞動(dòng)報(bào)酬， 它既包括工資、獎(jiǎng)金

9、等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、獎(jiǎng)勵(lì)。 我這里想重點(diǎn)談一談工資體系的設(shè)計(jì)問(wèn)題， 獎(jiǎng)勵(lì)、福利方面的問(wèn)題將 在后續(xù)文章中做更多介紹。要設(shè)計(jì)出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度， 一般要經(jīng)歷以下幾個(gè) 步驟：第一步：職位分析正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合 公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上， 明確 部門(mén)職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門(mén)主管合作編寫(xiě)職位說(shuō)明 書(shū)。第二步：職位評(píng)價(jià)職位評(píng)價(jià)（職位評(píng)估）重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性， 得出職位等級(jí)序 列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)， 消除不同公司間

10、由于職位名稱(chēng)不同、或即使職位名稱(chēng)相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工 資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時(shí)又以職位說(shuō)明書(shū)為依據(jù)職位評(píng)價(jià)的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計(jì)分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評(píng)價(jià)要素， 并給這些要素定義不同的 權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國(guó)際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都 是采用對(duì)職位價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估的辦法，從三大要素、若干個(gè)子因素 方面對(duì)職位進(jìn)行全面評(píng)估。不同的咨詢(xún)公司對(duì)評(píng)價(jià)要素有不同的定義 和相應(yīng)分值?？茖W(xué)的職位評(píng)價(jià)體系是通過(guò)綜合評(píng)價(jià)各方面因素得出工資級(jí)別， 而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解

11、決 當(dāng)官”與當(dāng)專(zhuān)家”的等級(jí)差 異問(wèn)題。比如，高級(jí)研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級(jí)低。 前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力， 二者各有所長(zhǎng)。大型企業(yè)的職位等級(jí)有的多達(dá)17級(jí)以上，中小企業(yè)多采用1 115級(jí)。國(guó)際上有一種趨勢(shì)是減級(jí)增距 （Eroadbandi ng）,即企業(yè)內(nèi)的職位等級(jí)正逐漸減少，而工資級(jí)差變得更大。第三步：薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。企業(yè)在確定工資水平 時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。 公司可以委托比較專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún) 公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢(xún)公司時(shí)，往往集中 在美國(guó)商會(huì)、William Mercer（偉世顧問(wèn)）、

12、Wats on Wyatt（華信惠悅）、Hewitt（翰威特）、德勤事務(wù) 所等幾家身上。一些民營(yíng)的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起， 但調(diào)查數(shù)據(jù)的取 樣和職位定義都還不夠完善。薪酬調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè) 的類(lèi)似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù), 要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí) 別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬走 勢(shì)分析等。只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評(píng)估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報(bào)紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到役X職位薪酬大解密”之類(lèi)的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分，準(zhǔn) 確性很

13、值得懷疑。即使是國(guó)家勞動(dòng)部門(mén)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)， 也不能取代薪酬 調(diào)查用作定薪的依據(jù)。第四步：薪酬定位在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同 的薪酬水平。影響公司薪酬水平的因素有多種。 從公司外部看，國(guó)家的宏觀經(jīng) 濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的 變化，都對(duì)薪酬定位和工資增長(zhǎng)水平有不同程度的影響。 在公司內(nèi)部, 盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。 企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力， 也是重要影響因素。同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或 跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，

14、 因?yàn)槠放祈懙墓?司可以依靠其綜合優(yōu)勢(shì)，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人 才。往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在 創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢(qián)買(mǎi)時(shí)間，希望通過(guò)挖到一 流人才來(lái)快速拉近與巨頭公司的差距。在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)有個(gè)專(zhuān)用術(shù)語(yǔ)叫2 5P、50P、75P，意思是 說(shuō)，假如有10 0家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按 照由低到高排名，它們分別代表著第2 5位排名（低位值）、第5 0 位排名（中位值）、第7 5位排名（高位值）。一個(gè)采用7 5P策略的 公司，需要雄厚的財(cái)力、完善的管理、過(guò)硬的產(chǎn)品相支撐。因?yàn)樾匠?是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場(chǎng)前景

15、不妙，將會(huì)使企業(yè) 的留人措施變得困難。第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)酬觀反映了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據(jù)什么原則確定員工的薪 酬。不同的公司有不同的報(bào)酬觀。有的甚至制定了 人才基本法”把 報(bào)酬觀列入 公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官 僚化企業(yè)。IT企業(yè)應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化相一致。許多跨國(guó)公司在確定人員工資時(shí)，往往要綜合考慮三個(gè)方面的因 素：一是其職位等級(jí)，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績(jī)效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績(jī)效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)。職位工資由職位等級(jí)決定，它是一個(gè)人工資高低的主要決定因素

16、。職位工資是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選 擇一些數(shù)據(jù)作為這個(gè)區(qū)間的中點(diǎn)，然后根據(jù)這個(gè)中點(diǎn)確定每一職位等 級(jí)的上限和下限。例如，在某一職位等級(jí)中，上限可以高于中點(diǎn)2 0%,下限可以低于中點(diǎn)2 0%。相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)并不相同（由 于績(jī)效考核存在局限性，這種貢獻(xiàn)不可能被完全量化體現(xiàn)出來(lái)） ，因 此技能工資有差異。所以，同一等級(jí)內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。 如上所述，在同一職位等級(jí)內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)置一個(gè)上下的 工資變化區(qū)間，就是用來(lái)體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動(dòng) 的靈活性，使員工

17、在不變動(dòng)職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的 增加而在同一職位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等級(jí)?？?jī)效工資是對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)， 即薪酬必須與員 工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系?？?jī)效工資可以是短期性的，如銷(xiāo) 售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是長(zhǎng)期性的，如股份期權(quán) 等。此部分薪酬的確定與公司的績(jī)效評(píng)估制度密切相關(guān)。綜合起來(lái)說(shuō)，確定職位工資，需要對(duì)職位做評(píng)估；確定技能工資， 需要對(duì)人員資歷做評(píng)估；確定績(jī)效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估；確 定公司的整體薪酬水平，需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每 一種評(píng)估都需要一套程序和辦法。 所以說(shuō)，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng) 工程。不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得怎樣完美，一般總會(huì)有少數(shù)人的工資低于最 低限或高于最高限。對(duì)此可以在年度薪酬調(diào)整時(shí)進(jìn)行糾偏， 比如對(duì)前 者加大提薪比例，而對(duì)后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。第六步：薪酬體系的實(shí)施和修正在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目 前，大多數(shù)企業(yè)是財(cái)務(wù)部門(mén)在做此測(cè)算。我的建議是，為準(zhǔn)確起見(jiàn)， 最好同時(shí)由人力資源部做此測(cè)算。因?yàn)榘凑胀馄蟮膽T例，財(cái)務(wù)部門(mén)并 不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺(tái) 賬，并設(shè)計(jì)一套比較好的測(cè)算方法。在制定和實(shí)施薪酬體系過(guò)程中，及時(shí)的