20XX年第二季度工作總結(jié)產(chǎn)車間核算工作總結(jié)

1、20XX年第二季度工作總結(jié)產(chǎn)車間核算工作 總結(jié) 一、工作概述：根據(jù)審計(jì)室要求完成生產(chǎn)車間相關(guān)核算 工作；根據(jù)人員工資情況對(duì)勞動(dòng)工時(shí)定額進(jìn)行核定；月生產(chǎn) 完成產(chǎn)品的分類統(tǒng)計(jì)及產(chǎn)值核算；對(duì)車間設(shè)備、物品狀況統(tǒng) 計(jì)、損耗核算；登記車間固定資產(chǎn)明細(xì)賬及低值易耗品臺(tái)賬， 并與相關(guān)部門核對(duì)；按時(shí)編制車間成本預(yù)算和產(chǎn)品成本計(jì)算 單。 二、第二季度工作的內(nèi)容： 1、電器生產(chǎn)管理 1-1低壓銅排制作的計(jì)劃和人員配置；生產(chǎn)物流中信息 流的主導(dǎo)地位沒有建立和完善；市場(chǎng)訂單的排序沒有實(shí)際的 作用，關(guān)鍵還是靠生產(chǎn)的調(diào)節(jié)排序；班組現(xiàn)場(chǎng)管理還存在嚴(yán) 重的質(zhì)量管理，如制度的執(zhí)行、現(xiàn)場(chǎng)的整頓、清掃等。 1-2建立制造成本的控制

2、基礎(chǔ) 1-3分析生產(chǎn)過程成本控制要點(diǎn)： 1-4現(xiàn)場(chǎng)成本控制目標(biāo)的確定和分解 1-5成本監(jiān)督與差異糾正主要抓產(chǎn)品質(zhì)量控制。 1-6生產(chǎn)異常工時(shí)計(jì)算制度：當(dāng)所發(fā)生的異常，導(dǎo)致生 產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)部分或全部人員完全停工等待時(shí)，異常工時(shí)的影響度 以100%計(jì)算（或可依據(jù)不同的狀況規(guī)定影響度）。當(dāng)所發(fā)生 的異常，導(dǎo)致生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)需增加人員投入排除異?，F(xiàn)象（采取 臨時(shí)對(duì)策）時(shí)，異常工時(shí)的影響度以實(shí)際增加投入的工時(shí)為 準(zhǔn)。當(dāng)所發(fā)生的異常，導(dǎo)致生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)速度放慢（可能同 時(shí)也增加人員投入）時(shí)，異常工時(shí)的影響度以實(shí)際影響比例 計(jì)算。異常損失工時(shí)不足 10分鐘時(shí)，只作口頭報(bào)告或填入 “生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表”，不另外填寫“異常報(bào)告單”。

3、 1- 7數(shù)量控制的方法-零部件生產(chǎn)的配套控制。 2、電器生產(chǎn)管理與高壓生產(chǎn)計(jì)劃： 2- 1制訂常用開關(guān)和箱體的庫存基礎(chǔ)，培訓(xùn)和指導(dǎo)高壓 計(jì)劃制訂的入手點(diǎn)。 2-2核算電器工資水平 3、生產(chǎn)核算部的電器工序定額和收集整理車間成本核 算所要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)； 三、第二季度中存在的問題： （一）低壓箱體成本核算中遇到的問題通過一系列核對(duì) 相關(guān)工序或部門的工時(shí)、 定額，我們不得不面對(duì)如下的問題： 1、可浮動(dòng)的項(xiàng)目：動(dòng)力折舊、模具折舊 2、人工、打磨、組裝受工資水平的影響 3、 smc片材生產(chǎn)原材料消耗均攤標(biāo)準(zhǔn)如何核算：片材的 實(shí)際使用量與片料生產(chǎn)過程中混合消耗率和分?jǐn)倖栴}。建議 解決辦法是決定批量生產(chǎn)的批

4、量消耗累加模壓板材記錄與 片料生產(chǎn)配比重量的差值作為核定片材生產(chǎn)與片材使用之 間的消耗標(biāo)準(zhǔn)。 4、自制小配件的工時(shí)定額 5、噴漆的偏差：建議解決是確定噴漆的手法和噴漆往 返次數(shù)，解決單位噴漆面積用量差異（） 6、完善smc生產(chǎn)物資和生產(chǎn)定額是當(dāng)務(wù)之急，建議對(duì) 定額的完善確定一個(gè)時(shí)間段。 （二）其他生產(chǎn)成本中的問題： 1、工量用具沒有完整臺(tái)賬：建議月底通過各部門報(bào)表 分別進(jìn)行一次徹底的監(jiān)盤。 2、設(shè)備臺(tái)賬沒有設(shè)備功率：建議月底通過各部門報(bào)表 分別進(jìn)行一次徹底的監(jiān)盤。 3、報(bào)價(jià)策略如何開展？建議財(cái)務(wù)與市場(chǎng)對(duì)市場(chǎng)的需求 量和產(chǎn)品的特殊性做一鑒定來解決目前工時(shí)不準(zhǔn)導(dǎo)致的價(jià) 格問題。 4、目前在公司管理

5、中存在的問題是任何問題只有上層 高管的過問或參與才能在管理過程中有點(diǎn)波紋，任何一個(gè)小 項(xiàng)目或一個(gè)制度的推廣，都得有老總的簽字，別人才認(rèn)可， 才重視，而部門或同事同級(jí)的文件制度或通知哪怕是正確的 也不會(huì)引起他們的重視。 5、工時(shí)定額與計(jì)件單價(jià)的矛盾：計(jì)時(shí)工資大于計(jì)件工 資（如電器經(jīng)過2個(gè)月的核算都存在如此問題） 6、成本核算項(xiàng)目公司安排上的問題：工作關(guān)系和工作 職責(zé)沒有明確，其他部門不知道這個(gè)部門是做什么的。 7、組織機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定性存在問題：組織機(jī)構(gòu)人員和崗位 的調(diào)整沒有及時(shí)的通知相關(guān)工作責(zé)任人或工作關(guān)系人。 8、人員的工作崗位關(guān)系存在跨級(jí)任命和跨級(jí)匯報(bào)的問 題。 9、工作目標(biāo)和項(xiàng)目時(shí)間、優(yōu)先順序

6、沒有告知，直接責(zé) 任人不清楚。 四、第二季度的工作心得： 1、電器生產(chǎn)管理 一條清晰的管理思路或理念需要一段時(shí)間去驗(yàn)證，然而 在公司的一切管理模式總是隨著心情的好壞來變動(dòng)，沒有一 個(gè)固定的模式，這一切都是市場(chǎng)不穩(wěn)定性和上級(jí)管理在處理 市場(chǎng)與生產(chǎn)矛盾中沒有實(shí)際的有效的解決方式，相對(duì)于公司 這種典型的市場(chǎng)不可預(yù)測(cè)和市場(chǎng)訂單的隨機(jī)性以及產(chǎn)品的 定向性存在如此繁多的問題是一種必然的結(jié)果，要建立一種 相對(duì)適合公司的管理模式，絕對(duì)不能紙上談兵，也不能照搬 別人的管理模式，管理以人為本，在解決公司一些基本問題 時(shí)，管理層也是力不從心，比如，要擴(kuò)大一個(gè)人的職責(zé)，就 要配置一個(gè)輔助的崗位，然而在輔助崗位上又沒有

7、相應(yīng)的辦 公條件，實(shí)際上所有的工作分工也僅僅是形式上的分工，實(shí) 際上工作行動(dòng)和結(jié)果還是從一個(gè)人手中出來，一個(gè)人員的配 置如果得不到相應(yīng)的辦公設(shè)施資源支持反而是一種負(fù)擔(dān)和 一種混亂，說得嚴(yán)重一點(diǎn)就是浪費(fèi)。我們知道在公司任何一 個(gè)崗位就是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，每個(gè)人也不可能替代別人去完 成他人的分內(nèi)之事。本來一個(gè)部門已經(jīng)完善了分工和制度 化，而公司管理層一句話或一個(gè)變動(dòng)就會(huì)改變作為主管人員 的管理初衷和管理思路，導(dǎo)致上不能達(dá)意，下不能清明，囫 圇吞棗而不知其味。問題總得一個(gè)一個(gè)去解決，而不是眉毛 胡子一把抓，到頭來撿了芝麻丟了西瓜。一個(gè)環(huán)節(jié)都還沒有 理順或只有一點(diǎn)點(diǎn)眉目，又要去做別的事情，其結(jié)果是不勝

8、任。 生產(chǎn)如何適應(yīng)市場(chǎng)的需要；生產(chǎn)管理如何才能具備完善 的市場(chǎng)應(yīng)急措施；一線管理信任度與一線人員的使用成本； 崗位的人員配置是否具有一定的穩(wěn)定性；部門管理的主管職 權(quán)是否存在崗位的隨意性；如何用人；部門如何規(guī)劃和管理， 部門主管是否有自主權(quán)，部門在人員配置方面是否征求部門 主管的意見123 2、電器生產(chǎn)管理與高壓生產(chǎn)計(jì)劃 這是一種錯(cuò)誤的管理模式設(shè)置，他違反了每筆業(yè)務(wù)（產(chǎn) 銷購驗(yàn)收儲(chǔ)運(yùn)），不能由一個(gè)人（部門）單獨(dú)包辦到底，必 須由兩個(gè)部門以上的人員處理原則。在一個(gè)生產(chǎn)指令的下達(dá) 受到生產(chǎn)部門的抵制，導(dǎo)致執(zhí)行力大打折扣，作為生產(chǎn)安排 出現(xiàn)不同的執(zhí)行不全或執(zhí)行不完的問題，特別是下屬人員的 權(quán)力間接化

9、，使得生產(chǎn)執(zhí)行力度和生產(chǎn)的控制力失控，匯報(bào) 制度受到強(qiáng)大的沖擊。 3、生產(chǎn)核算部的各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集和整理 在此過程中，有個(gè)別部門說，你就干點(diǎn)實(shí)事或讓我們干 點(diǎn)實(shí)事好不好，（我也不知道什么是實(shí)事）。有的部門沒有 統(tǒng)計(jì)員（我叫他們先收集交到我這里來，我抽時(shí)間給他們統(tǒng) 計(jì)）當(dāng)我發(fā)完通知后在辦公室了解到又成立了生產(chǎn)部（向辦 公室人員了解），實(shí)際上就減少了我們直接與生產(chǎn)部門的直 接聯(lián)系，所有的統(tǒng)計(jì)都應(yīng)該由生產(chǎn)部提供，而最后我又知道 車間統(tǒng)計(jì)人員歸我調(diào)度，但配置還是屬于車間部門（姚總經(jīng) 理單獨(dú)告知）。而車間和部門以及統(tǒng)計(jì)員也不知道有這種工 作關(guān)系。任何一個(gè)部門或部門人員和職權(quán)的變動(dòng)，上級(jí)和人 力資源部都

10、應(yīng)該有告知相應(yīng)工作部門或工作關(guān)系的義務(wù)，以 利工作關(guān)系的建立和工作關(guān)系的暢通，而不是局限幾個(gè)人知 道，也給這個(gè)項(xiàng)目的建立和完成設(shè)置了無形的障礙。設(shè)置一 個(gè)部門和項(xiàng)目組都應(yīng)該有一個(gè)職權(quán)而不是僅僅的一個(gè)工作 內(nèi)容，工作內(nèi)容也不是一個(gè)人能完成的 （說是部門工作內(nèi)容， 而部門僅僅只有一個(gè)人），什么事情或責(zé)任都落在一個(gè)人的 身上，直接上級(jí)有幾個(gè)，工作目標(biāo)有幾個(gè)，工作關(guān)系有幾個(gè) 等等，直接上級(jí)是否告知這個(gè)項(xiàng)目該如何開展，優(yōu)先順序是 什么，時(shí)間段呢？我感觸最深還是以始為終，多從自己身上 找原因這個(gè)觀點(diǎn)，養(yǎng)成主動(dòng)溝通的習(xí)慣是我必須要改變的， 然而我還在人際關(guān)系這一點(diǎn)上，我認(rèn)為在公司人際關(guān)系主要 還是工作關(guān)系，

11、實(shí)際上我們?cè)诠ぷ魃系年P(guān)系還是都沒有處理 好一一就是工作職責(zé)和工作關(guān)系。所有業(yè)務(wù)處理必須程序 化、制度化，任用人員必須經(jīng)過慎重挑選和訓(xùn)練，任用品德 不良人員則容易發(fā)生舞弊，任用業(yè)務(wù)不熟練人員則容易發(fā)生 錯(cuò)誤。培訓(xùn)的全 員參與是目前解決基礎(chǔ)責(zé)權(quán)范圍最好的措施。本月建 議：明確劃分權(quán)責(zé)，建立崗位責(zé)任制，實(shí)行購、產(chǎn)、銷、賬、 錢、物分管的原則；所有實(shí)物財(cái)產(chǎn)要有專人負(fù)責(zé)保管、保養(yǎng)、 維修以提高使用效率，保證財(cái)物安全；所有業(yè)務(wù)處理必須程 序化、制度化，任用人員必須經(jīng)過慎重挑選和訓(xùn)練，任用品 德不良人員則容易發(fā)生舞弊，任用業(yè)務(wù)不熟練人員則容易發(fā) 生錯(cuò)誤。在成本統(tǒng)計(jì)方面首先要解決的是一線員工對(duì)異常情 況的認(rèn)識(shí)

12、和報(bào)表的填制工作，一線員工認(rèn)為異常情況消耗的 工時(shí)填制就意味著他們得到的工資就會(huì)降低，這樣造成生產(chǎn) 工時(shí)和工資有沖突，我想用車間主管和統(tǒng)計(jì)人員實(shí)行考核， 對(duì)異常情況要求必須從生產(chǎn)計(jì)劃異常、物料異常、設(shè)備異常、 制程品質(zhì)異常、設(shè)計(jì)工藝異常、水電異常、其它異常等七個(gè) 方面進(jìn)行人員和工時(shí)的統(tǒng)計(jì)來解決生產(chǎn)部門與生產(chǎn)服務(wù)部 門的關(guān)系。因?yàn)閺恼麄€(gè)生產(chǎn)流程來看解決和確認(rèn)部門的責(zé)權(quán) 才是解決生產(chǎn)管理混亂的根本所在。比如我們?cè)诠ば蛏献?手，必然牽扯到一線員工工資的問題，如果我們能在異常情 況下有所突破，就有充分的理由說服員工。如此在通過廣州 和深圳的相關(guān)工序和工種的工資水平指導(dǎo)價(jià)格來確定工資 水平，來平衡生產(chǎn)成

13、本。在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（設(shè)備產(chǎn)量、工時(shí)、消 耗等初步匯總統(tǒng)計(jì)）和異常情況的雙重統(tǒng)計(jì)下來完善成本核 算工作和工資的核算。 4、中層干部管理技能提升研修班培訓(xùn) 在這次培訓(xùn)中讓我知道不善于溝通是我最大的缺點(diǎn)，更 不能說雙向溝通了；我個(gè)性太強(qiáng)，總覺得什么事情都去麻煩 我們的上級(jí)或總經(jīng)理是一種無能的表現(xiàn)，遇到一點(diǎn)不配合或 問題都向總經(jīng)理或上級(jí)報(bào)告也是一種無能和無奈的表現(xiàn)和 可恥的行為；工作的預(yù)防意識(shí)太強(qiáng)（缺乏魄力和創(chuàng)造力）所 以不論在任何崗位，任何時(shí)間，任何地點(diǎn)，我總是在做事或 在某中預(yù)見的結(jié)論下作出提前聲明，盡量按公司的宗旨去尋 找答案；管理思維中錯(cuò)誤的，到現(xiàn)在我有些問題都還沒有明 白，公司的規(guī)模到底是小型還

14、是中型，為什么會(huì)出現(xiàn)跨級(jí)指 揮和跨級(jí)任命和跨級(jí)匯報(bào)？什么是工作的連續(xù)性和持續(xù)改 進(jìn)性，如此變動(dòng)和職能轉(zhuǎn)換頻繁，能達(dá)到嗎？對(duì)于我來說， 工作的變動(dòng)，其目的是什么？工作目標(biāo)是什么？崗位職責(zé)是 什么？工作賣力而進(jìn)展緩慢，不知道時(shí)間都花在什么地方 了，一個(gè)管理觀念和思維的轉(zhuǎn)變其關(guān)鍵還是職責(zé)權(quán)限。一個(gè) 互賴的人，能夠與人分享內(nèi)心真正的感受， 做有意義的交流， 也能共享別人的心得，而獨(dú)立？是否是我造成的，一個(gè)人的 部門，就算是一個(gè)小組，也是在相對(duì)獨(dú)立具體分工又相對(duì)依 賴下的互助組合，而不是打群架，作為小組負(fù)責(zé)人或部門領(lǐng) 導(dǎo)要分清問題主次和人員各自的工作方向和優(yōu)先順序；對(duì)中 層干部來說，最重要的能力是人際能

15、力，而在公司我總是把 人際關(guān)系看著是工作關(guān)系，部門與部門之間為了訂單這個(gè)目 標(biāo)而應(yīng)該提供什么或得到什么，得到或提供都應(yīng)該是部門工 作的本質(zhì)，也是個(gè)人工作的實(shí)質(zhì)問題；控制，就是你將工作 安排好后，在控制中也是件很頭疼的事，工人或車間一旦沒 有人去監(jiān)督，他們?cè)趫?zhí)行力上就會(huì)大打折扣，而不去更好的 完成工作任務(wù)，一旦遇到本來可以解決的細(xì)小問題，他們就 會(huì)停下來或打電話找你，問你怎么辦等。而管理者實(shí)際上就 成了消防員了；做事謹(jǐn)慎，過于嚴(yán)密是我最大的優(yōu)點(diǎn)，也是 我最大的缺點(diǎn)，時(shí)間觀念過于強(qiáng)烈，一旦因?yàn)槿藶榛蛏系拦?序出錯(cuò)導(dǎo)致我在單位時(shí)間內(nèi)無法達(dá)成任務(wù)或打亂我的工作 計(jì)劃，就會(huì)受到我強(qiáng)烈的，甚至不計(jì)后果的一

16、針見血的攻擊 時(shí)間管理？時(shí)間管理不僅對(duì)于個(gè)人有約束力。也對(duì)一個(gè)組織 或項(xiàng)目有約束力，而資源配置的合理性和工作的開展呢？所 以說，三思而后行也是必要的；一個(gè)部門的成立或一個(gè)人的 調(diào)動(dòng)，其資源如何配置都不要人為造成一個(gè)人或一個(gè)部門的 孤立。壓力的產(chǎn)生和釋放都是自身對(duì)事件事物的想法，但也 取決工作的工作量以及對(duì)公司企業(yè)文化和公司管理文化的 特殊性的認(rèn)知上，作為管理者，更多的事情去處理日常的事 務(wù)，如車間生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)和異常情況的處理，很少有時(shí)間來研究 和評(píng)估管理方法的效果?？傊粋€(gè)分配下去的任務(wù)和工作要 完成，就要不停的追問和使用不同的語氣，而我自認(rèn)為我在 這方面是一個(gè)典范，不知道任何人，只要負(fù)責(zé)任的人或

17、利益 受到傷害的人都會(huì)運(yùn)用，在我做生產(chǎn)審計(jì)工作這些階段，我 真正的體會(huì)到比我更甚的脾氣和罵人的過程，而我為什么被 別人利用，被別人當(dāng)槍使呢？我最大的悲哀就是不善于匯 報(bào)，尋找上級(jí)的理解和保護(hù)。另外一點(diǎn)我也是一個(gè)不聽話的 員工，更不愿承擔(dān)另外的責(zé)任而得罪同事或領(lǐng)導(dǎo)。在角色認(rèn) 知上，只知道做好分內(nèi)之事，而不愿當(dāng)傳話筒，實(shí)際上傳話 筒也是中層管理者的一種能力，正如負(fù)責(zé)任是一種心態(tài)更是 一種能力一樣，一個(gè)人的一生實(shí)際上就是原于成就，地位， 被人認(rèn)同，自由度，獎(jiǎng)勵(lì)，責(zé)任，和人相處融洽，工作的安 全感，工作的競(jìng)爭(zhēng)性，事業(yè)發(fā)展這條主線前進(jìn)和終結(jié)的。培 訓(xùn)的全員參與是目前解決基礎(chǔ)責(zé)權(quán)范圍最好的措施。通過別 人

18、完成任務(wù)；多從自己身上找原因；圍繞目標(biāo)開展工作；努 力尋找1+12的方法；珍惜人與人之間的差異；給予下屬適 當(dāng)?shù)目臻g；懲罰偏離目標(biāo)的行為；打算全部完成的完美主義 者，往往到最后什么也沒做好；主要做積極性主動(dòng)性緊急性 開拓視野得到結(jié)果的事情，騰出時(shí)間做應(yīng)對(duì)性的一般不重要 的日常事務(wù)；這些都會(huì)讓我銘記于心。123 五、上半年的工作建議： 1、在生產(chǎn)審計(jì)方面，鑒于人手不足的問題和公司目前 的現(xiàn)狀和特殊性，建議對(duì)生產(chǎn)循環(huán)：重在審查生產(chǎn)性車間或 部門成本核算方法的一貫性，相關(guān)直接材料、直接人工、制 造費(fèi)用如何轉(zhuǎn)生產(chǎn)成本，生產(chǎn)成本在當(dāng)期完工產(chǎn)品與在產(chǎn)品 之間分配時(shí)的合理性、合規(guī)性及在此過程中領(lǐng)用料憑證、人

19、 工工時(shí)計(jì)算原始單據(jù)的有效性；目前仍然嚴(yán)重存在有工時(shí)沒 數(shù)量（產(chǎn)量或產(chǎn)量過于模糊），有數(shù)量沒有工時(shí)或者工時(shí)是 隨便寫上去（反正一天就 480分鐘）在核定電器焊接中就出 現(xiàn)工時(shí)相互抵觸的相互矛盾的問題，其工時(shí)相差1個(gè)小時(shí)之 多。 2、存貨審計(jì)，一般方法：最重要的是監(jiān)盤，制訂存貨 監(jiān)盤制度定期對(duì)存貨進(jìn)行監(jiān)盤，以驗(yàn)證其實(shí)際存在及其存在 狀態(tài)。監(jiān)盤時(shí)間：因?yàn)閭}庫目前每天難有庫存匯總表，只有 選擇月末的庫存表編制后定期或不定期進(jìn)行。 3、解決成本核算問題建議從以下三方面著手： 第一步解決工人工作時(shí)間的百分比 在生產(chǎn)領(lǐng)域中，從生產(chǎn)某部件轉(zhuǎn)換到生產(chǎn)另一部件的過 程中，如果能將這種轉(zhuǎn)換的時(shí)間縮短，則在生產(chǎn)線上

20、的頻繁 的轉(zhuǎn)換將成為可能，這樣就能實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)線向多品種轉(zhuǎn)換而不 引起成本的增加。只要能將異常情況分清，有的放矢，達(dá)到 責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，解決一線工人對(duì)工作的安全感。 第二步解決工人工作速率，做好成本預(yù)防 我們知道未能實(shí)現(xiàn)成本削減的原因就是削減成本的措 施是從上面強(qiáng)加給工人的，工人視其為對(duì)他們自己的工作和 收入的威脅，而成本預(yù)防往往能夠得到勞動(dòng)者積極而熱情的 支持，工人和車間職員知道肥胖在何處，他們明白低的、受 控制的成本意味著更好更安全的工作。在一般情況下，企業(yè) 提高生產(chǎn)效益的主要途徑是對(duì)產(chǎn)品的原材料和直接費(fèi)用的 節(jié)約而很少考慮間接成本，只要把間接成本降下來就可以彌 補(bǔ)由于多品種而帶來的原材料和直接費(fèi)用的