中小企業(yè)關(guān)鍵績效KPI指標(biāo)設(shè)定與管理實戰(zhàn)培訓(xùn)

1、 2第一部分第一部分：人力資源管理戰(zhàn)略明晰人力資源管理戰(zhàn)略明晰績效管理激勵理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析績效管理激勵理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析公司各部門公司各部門/ /各級主管、員工在績效管理體系中的角色和各級主管、員工在績效管理體系中的角色和職責(zé)定位職責(zé)定位3二一部門一部門二部門三流程流程市場產(chǎn)品服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)部門設(shè)置流程設(shè)置崗位設(shè)置績效管理的基本策略指導(dǎo)戰(zhàn)略、部門與流程績效管理的基本策略指導(dǎo)戰(zhàn)略、部門與流程4績效管理的基本策略指導(dǎo)績效管理的基本策略指導(dǎo)部門和個人的績效管理都是建立在公司戰(zhàn)略，流程及其相關(guān)的部門設(shè)置的基礎(chǔ)之上部門的績效管理的考察維度應(yīng)放到公司整體的大背景下考慮部門的績效

2、管理既要考察部門對業(yè)績的實現(xiàn)程度，同時也要考察與其他部門之間的相互協(xié)作，以及自身業(yè)務(wù)管理和員工素質(zhì)的提高5績效管理的基本含義績效管理的基本含義績效是員工對崗位職責(zé)的實現(xiàn)程度，反映了員工在崗位績效是員工對崗位職責(zé)的實現(xiàn)程度，反映了員工在崗位上的業(yè)績表現(xiàn)。上的業(yè)績表現(xiàn)。業(yè)績表現(xiàn)影響公司目標(biāo)的實現(xiàn)，直接關(guān)系公司的生存和業(yè)績表現(xiàn)影響公司目標(biāo)的實現(xiàn)，直接關(guān)系公司的生存和發(fā)展發(fā)展不斷改善和提高員工在崗位上的業(yè)績表現(xiàn)是人力資源管不斷改善和提高員工在崗位上的業(yè)績表現(xiàn)是人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化是越來越多的公司關(guān)注和建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化是越來越多的公司關(guān)注和努

3、力的工作方向努力的工作方向6人力資源管理解決方案-構(gòu)化與聯(lián)動效應(yīng)組織架構(gòu)和組織架構(gòu)和 宏觀業(yè)務(wù)流程宏觀業(yè)務(wù)流程崗位分析崗位分析崗位評估崗位評估績效管理體系績效管理體系薪酬體系薪酬體系培訓(xùn)與發(fā)展培訓(xùn)與發(fā)展業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)文化招聘制度招聘制度晉升制度晉升制度人力資源管理人力資源管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略愿景、使命、價值觀愿景、使命、價值觀7企業(yè)戰(zhàn)略方向與績效指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略方向與績效指標(biāo)戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)策略業(yè)務(wù)策略理解影響成功的關(guān)鍵理解影響成功的關(guān)鍵因素因素關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPIs)業(yè)務(wù)績效驅(qū)動因素分析績效管理體系績效管理體系薪酬激勵體系薪酬激勵體系戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略方向藍(lán)圖藍(lán)圖

4、價值驅(qū)價值驅(qū)動因素動因素分析分析價值樹分析可以系統(tǒng)、科學(xué)價值樹分析可以系統(tǒng)、科學(xué)地地建立企業(yè)、部門以及個人建立企業(yè)、部門以及個人的關(guān)鍵績效指標(biāo)（的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI)KPI)8教練教練/ /輔導(dǎo)輔導(dǎo)薪酬薪酬/ /激勵激勵計劃計劃/ /指標(biāo)指標(biāo)考核考核/ /評估評估績效管理的基本操作流程績效管理的基本操作流程9圖例圖例 - - 績效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性分析績效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性分析Performance Management Process協(xié)助企業(yè)根據(jù)具體的戰(zhàn)略目標(biāo)明確績效哲學(xué)與流程建立價值樹分析體系分析各業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵業(yè)績對股東價值的驅(qū)動優(yōu)先級制作績效目標(biāo)設(shè)定表格協(xié)助企業(yè)制定個人與團(tuán)隊

5、的績效目標(biāo) n 部門、團(tuán)隊以及個人的績效目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致n 員工、團(tuán)隊對企業(yè)以及個人的績效目標(biāo)的認(rèn)同程度n 建立員工行為與企業(yè)價值之間的系統(tǒng)聯(lián)系保持目標(biāo)的一致性保持目標(biāo)的一致性Enterprise Balanced ScorecardTop Executives:nCEOnBU/StaffFunction HeadsTop 200 EmployeesGoals Derived fromBusiness PlansSalaried EmployeesBelow OfficerActionPlansTargetsMSGO建立企業(yè)的績效目標(biāo)制定基本流程，并保證:nObjectivesnG

6、oalsnStrategynMetricsOGSM =CustomerSatisfactionCustomerSatisfactionFinalize/DevelopCustomer SatisfactionMeasureProduct/ServiceQualityCustomer ValueEase ofDoing BusinessUnderstanding /Knowledge ofCustomer NeedsPriceCompetitivenessDelivery TimelinessFlexibilityCustomer SatisfactionImprovementCreative

7、& InnovativeSolutionsKeyCustomer/ProspectInterviewsDevelop baselinecomponents of dataand measureLeveragingTechnologyCapabilitiesCustomer ServiceSupport &ResponsivenessMeasurement /Communication ofBenefitsDelivery ForecastingAccuracyProduct Availability &Lead TimeReturns & ReworkAccur

8、acyAccount ManagementExecutionResource Availability10績效管理激勵理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析績效管理激勵理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析n激勵理論的歷史演進(jìn)過程 X 理論 人是自私的，激勵只能靠金錢刺激和經(jīng)濟(jì)懲罰 亞當(dāng)斯密 泰勒“胡蘿卜加大棒” Y 理論 人是有多種需要的，不斷追求自我實現(xiàn)的 以滿足人的需要作為激勵的重要條件 “需求 - 滿足” 成就動機(jī)理論 不是滿足一切需要都能調(diào)動積極性 強(qiáng)烈的成功需要 洛克/休斯 “目標(biāo)設(shè)置理論”11績效管理激勵理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析績效管理激勵理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析n激勵理論的

9、幾種主要思想 馬斯洛“需求層次理論” 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我實現(xiàn)需要 弗魯姆“期望理論” F = E * V V 是目標(biāo)效價，指人對目標(biāo)價值的判斷，如果實現(xiàn)目標(biāo)對人很有價值，人的積極性就高，反之就低； E 是期望值指人對目標(biāo)可能性的估計，如果覺得實現(xiàn)該目標(biāo)可能性大，就努力爭取，激勵程度就高，反之就低 E 和 V都是主觀的 期望管理 亞當(dāng)斯的“公平理論”12績效管理機(jī)構(gòu)的完善績效管理機(jī)構(gòu)的完善在董事會中組建薪酬績效委員會,主要職能可以歸納為:制定公司高級管理人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，每年根據(jù)公司效益和個人業(yè)績及同制定公司高級管理人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，每年根據(jù)公司效益和個人業(yè)績及同行業(yè)水平對

10、高級管理層的薪酬方案進(jìn)行審核，提交董事會審核；行業(yè)水平對高級管理層的薪酬方案進(jìn)行審核，提交董事會審核；負(fù)責(zé)審查核定員工薪酬分配；負(fù)責(zé)審查核定員工薪酬分配；向董事會報告有關(guān)薪酬事項，并完成董事會交辦的薪酬管理的其他事項向董事會報告有關(guān)薪酬事項，并完成董事會交辦的薪酬管理的其他事項研究討論并確定公司績效管理評價體系；研究討論并確定公司績效管理評價體系；負(fù)責(zé)制定高級管理人員績效管理與考核的標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行考核負(fù)責(zé)制定高級管理人員績效管理與考核的標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行考核在公司中組建績效管理與考核領(lǐng)導(dǎo)小組,主要職能可以歸納為:對績效指標(biāo)進(jìn)行分解與溝通對績效指標(biāo)進(jìn)行分解與溝通, ,將公司的目標(biāo)上傳下達(dá)將公司的目標(biāo)上傳

11、下達(dá); ;定期對現(xiàn)有的績效考核體系進(jìn)行審閱定期對現(xiàn)有的績效考核體系進(jìn)行審閱. .根據(jù)現(xiàn)狀對現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行更新和根據(jù)現(xiàn)狀對現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行更新和調(diào)整調(diào)整協(xié)調(diào)公司各部門組織進(jìn)行定期的績效考核評審協(xié)調(diào)公司各部門組織進(jìn)行定期的績效考核評審, ,監(jiān)督部門層面業(yè)績考核監(jiān)督部門層面業(yè)績考核的正常進(jìn)行的正常進(jìn)行, ,協(xié)調(diào)各部門與人力資源部組織進(jìn)行個人層面業(yè)績考核的正協(xié)調(diào)各部門與人力資源部組織進(jìn)行個人層面業(yè)績考核的正常進(jìn)行常進(jìn)行13績效管理機(jī)構(gòu)的完善績效管理機(jī)構(gòu)的完善績效管理與考核領(lǐng)導(dǎo)核心小組的構(gòu)成可以為:公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理; ;副總經(jīng)理副總經(jīng)理人力資源部總經(jīng)理人力資源部總經(jīng)理績效管理與考核領(lǐng)導(dǎo)外圍小組的構(gòu)成不僅包

12、括以上成員,還包括各業(yè)務(wù)與管理部門的負(fù)責(zé)人14各成員在績效管理與考核中的角色定位各成員在績效管理與考核中的角色定位總經(jīng)理n在董事會的總體要求指導(dǎo)下在董事會的總體要求指導(dǎo)下, ,明確公司層面的業(yè)績指標(biāo)明確公司層面的業(yè)績指標(biāo)n領(lǐng)導(dǎo)公司績效管理與考核小組領(lǐng)導(dǎo)公司績效管理與考核小組, ,將公司目標(biāo)分解至部門層面將公司目標(biāo)分解至部門層面; ;與各與各部門負(fù)責(zé)人就業(yè)績目標(biāo)構(gòu)成及具體實現(xiàn)程度進(jìn)行溝通部門負(fù)責(zé)人就業(yè)績目標(biāo)構(gòu)成及具體實現(xiàn)程度進(jìn)行溝通, ,達(dá)成一致達(dá)成一致n在董事會的總體要求指導(dǎo)下在董事會的總體要求指導(dǎo)下, ,明確進(jìn)行部門考核的時間表明確進(jìn)行部門考核的時間表, ,監(jiān)督部監(jiān)督部門考核的正常進(jìn)行門考核

13、的正常進(jìn)行n依據(jù)公司績效管理制度和部門考核結(jié)果依據(jù)公司績效管理制度和部門考核結(jié)果, ,領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行對各部門的綜領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行對各部門的綜合業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行評估合業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行評估, ,對部門總經(jīng)理在本考核期間內(nèi)的表現(xiàn)進(jìn)行對部門總經(jīng)理在本考核期間內(nèi)的表現(xiàn)進(jìn)行評價評價n根據(jù)公司的人力資源政策根據(jù)公司的人力資源政策, ,與各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通與各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通, ,對各部門及對各部門及部門總經(jīng)理進(jìn)行必要的獎勵部門總經(jīng)理進(jìn)行必要的獎勵/ /懲戒懲戒, ,職位調(diào)整或業(yè)務(wù)職位調(diào)整或業(yè)務(wù)/ /管理技能培管理技能培訓(xùn)等訓(xùn)等15各成員在績效管理與考核中的角色定位各成員在績效管理與考核中的角色定位副總經(jīng)理n協(xié)助總經(jīng)理與與各部

14、門負(fù)責(zé)人就業(yè)績目標(biāo)構(gòu)成及具體實現(xiàn)程度進(jìn)協(xié)助總經(jīng)理與與各部門負(fù)責(zé)人就業(yè)績目標(biāo)構(gòu)成及具體實現(xiàn)程度進(jìn)行溝通行溝通, ,達(dá)成一致達(dá)成一致n協(xié)調(diào)分管各部門組織開展業(yè)績考核協(xié)調(diào)分管各部門組織開展業(yè)績考核, ,保證考核時間的準(zhǔn)確執(zhí)行保證考核時間的準(zhǔn)確執(zhí)行n協(xié)助總經(jīng)理監(jiān)督考核流程的正常運(yùn)行協(xié)助總經(jīng)理監(jiān)督考核流程的正常運(yùn)行, ,保證考核過程的客觀公正保證考核過程的客觀公正n協(xié)助總經(jīng)理與各部門負(fù)責(zé)人溝通考核結(jié)果協(xié)助總經(jīng)理與各部門負(fù)責(zé)人溝通考核結(jié)果, ,監(jiān)督對各部門及部門監(jiān)督對各部門及部門總經(jīng)理進(jìn)行的獎勵總經(jīng)理進(jìn)行的獎勵/ /懲戒懲戒, ,職位調(diào)整或業(yè)務(wù)職位調(diào)整或業(yè)務(wù)/ /管理技能培訓(xùn)等措施管理技能培訓(xùn)等措施的落實

15、的落實16各成員在績效管理與考核中的角色定位各成員在績效管理與考核中的角色定位財務(wù)部n組織公司財務(wù)人員組織公司財務(wù)人員, ,會同公司決策層會同公司決策層, ,為各部門業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值的為各部門業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值的制定提供數(shù)據(jù)支持制定提供數(shù)據(jù)支持; ; n結(jié)合公司預(yù)算體系結(jié)合公司預(yù)算體系, ,明確公司對各部門的業(yè)績實現(xiàn)目標(biāo)的要求明確公司對各部門的業(yè)績實現(xiàn)目標(biāo)的要求. .n在各部門業(yè)績考核中在各部門業(yè)績考核中, ,協(xié)同人力資源部協(xié)同人力資源部, ,提供必要的業(yè)績統(tǒng)計數(shù)據(jù)提供必要的業(yè)績統(tǒng)計數(shù)據(jù)n根據(jù)公司的人力資源政策根據(jù)公司的人力資源政策, ,協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)與各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)與各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行

16、溝通通, ,會同人力資源部門落實對各部門及部門總經(jīng)理進(jìn)行必要的獎會同人力資源部門落實對各部門及部門總經(jīng)理進(jìn)行必要的獎勵勵/ /懲戒等懲戒等17各成員在績效管理與考核中的角色定位各成員在績效管理與考核中的角色定位人力資源部為公司建議部門業(yè)績考核流程為公司建議部門業(yè)績考核流程, ,提供業(yè)績管理與考核的工具提供業(yè)績管理與考核的工具( (包括包括目標(biāo)制定的方法目標(biāo)制定的方法, ,部門考核指標(biāo)體系等部門考核指標(biāo)體系等),),將相關(guān)的流程與工具等將相關(guān)的流程與工具等信息與公司決策層及各部門負(fù)責(zé)人溝通信息與公司決策層及各部門負(fù)責(zé)人溝通在公司領(lǐng)導(dǎo)的總體安排下在公司領(lǐng)導(dǎo)的總體安排下, ,組織進(jìn)行部門考核工作組織

17、進(jìn)行部門考核工作, ,記錄考核過程記錄考核過程與考核結(jié)果與考核結(jié)果根據(jù)公司的人力資源政策根據(jù)公司的人力資源政策, ,協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)與各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)與各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通通, ,會同財務(wù)部門落實對各部門及部門總經(jīng)理進(jìn)行必要的獎勵會同財務(wù)部門落實對各部門及部門總經(jīng)理進(jìn)行必要的獎勵/ /懲懲戒戒, ,職位調(diào)整或業(yè)務(wù)職位調(diào)整或業(yè)務(wù)/ /管理技能培訓(xùn)等管理技能培訓(xùn)等18各成員在績效管理與考核中的角色定位各成員在績效管理與考核中的角色定位各業(yè)務(wù)與管理部門負(fù)責(zé)人在目標(biāo)制定的過程中在目標(biāo)制定的過程中, ,結(jié)合歷史與行業(yè)數(shù)據(jù)及公司的預(yù)算要求結(jié)合歷史與行業(yè)數(shù)據(jù)及公司的預(yù)算要求, ,與公司進(jìn)與公司進(jìn)行

18、協(xié)商行協(xié)商, ,就所在部門指標(biāo)體系的構(gòu)成和目標(biāo)與公司達(dá)成一致就所在部門指標(biāo)體系的構(gòu)成和目標(biāo)與公司達(dá)成一致配合公司組織的部門業(yè)績考核的時間和流程安排配合公司組織的部門業(yè)績考核的時間和流程安排, ,就本考核期間本部門就本考核期間本部門的綜合業(yè)績表現(xiàn)接受公司的評價的綜合業(yè)績表現(xiàn)接受公司的評價, ,與公司領(lǐng)導(dǎo)就評價結(jié)果進(jìn)行溝通與公司領(lǐng)導(dǎo)就評價結(jié)果進(jìn)行溝通19各成員在績效管理與考核中的角色定位各成員在績效管理與考核中的角色定位員工本人與部門主管就自身業(yè)績目標(biāo)或工作要求達(dá)成共識與部門主管就自身業(yè)績目標(biāo)或工作要求達(dá)成共識在自身崗位職責(zé)范圍內(nèi)開展工作，以實現(xiàn)公司期望達(dá)成的業(yè)績目在自身崗位職責(zé)范圍內(nèi)開展工作，以

19、實現(xiàn)公司期望達(dá)成的業(yè)績目標(biāo)。在工作過程中就發(fā)生的有關(guān)事項與部門主管保持溝通和交流標(biāo)。在工作過程中就發(fā)生的有關(guān)事項與部門主管保持溝通和交流，及時解決工作中發(fā)生的問題，及時解決工作中發(fā)生的問題在業(yè)績考核周期結(jié)束后，就績效考核的結(jié)果與部門主管溝通在業(yè)績考核周期結(jié)束后，就績效考核的結(jié)果與部門主管溝通20第二部分第二部分：以平衡計分卡為核心的部門績效管理方法論述以平衡計分卡為核心的部門績效管理方法論述綜合考慮結(jié)果和過程的員工個人績效管理方法論述綜合考慮結(jié)果和過程的員工個人績效管理方法論述案例分析案例分析 21n業(yè)務(wù)部門，管理部門公司公司戰(zhàn)略和目標(biāo)戰(zhàn)略和目標(biāo)客戶維度目標(biāo)測評內(nèi)部流程維度我們要在哪些內(nèi)部管理

20、流程上需要改善？目標(biāo)測評財務(wù)維度如何滿足股東/董事會/公司的要求？目標(biāo)測評人力資源維度目標(biāo)測評如何滿足顧客的要求？員工能否保持推動力，不斷創(chuàng)新和提升？績效考核系統(tǒng)部門績效績效考核系統(tǒng)部門績效22四個維度：四個維度：n財務(wù)實現(xiàn)維度n管理流程維度n客戶服務(wù)維度n人力資源維度公司公司戰(zhàn)略和目標(biāo)戰(zhàn)略和目標(biāo)客戶維度目標(biāo)測評內(nèi)部流程維度我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需要改善？目標(biāo)測評財務(wù)維度如何滿足公司的要求？目標(biāo)測評人力資源維度目標(biāo)測評如何滿足顧客的要求？員工能否保持推動力，不斷創(chuàng)新和提升？部門績效管理體系平衡計分卡部門績效管理體系平衡計分卡23利潤運(yùn)作成本銷售客戶滿意流程優(yōu)化員工建議員工士氣員工學(xué)習(xí)提高部

21、門績效管理體系部門績效管理體系平衡計分卡中不同維度的相互關(guān)系平衡計分卡中不同維度的相互關(guān)系24Shareholder Value財務(wù)客戶流程人力資源Cash positionReturn on capitalPerception of future returnsFinancing arrangementsAsset ManagementQuality, long-term relationshipPrice competitiveHassle-free serviceCost controlPublic RelationsAccount managementOil & Gas sup

22、ply chain management skillsEmployee morale and empowerment“Smart” dealsSupply & demand databaseContinuous quality & maintenanceReputationIdentify & shape differentiated serviceAsset Acquisition部門績效管理體系部門績效管理體系平衡計分卡中不同維度的相互關(guān)系平衡計分卡中不同維度的相互關(guān)系樣張樣張25平衡計分卡的核心平衡計分卡的核心 平衡平衡平衡平衡 : 財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo) 與與 非財務(wù)

23、指標(biāo)非財務(wù)指標(biāo) 財務(wù)維度財務(wù)維度 與與 客戶客戶,流程流程,人力資源維度人力資源維度 內(nèi)部指標(biāo)內(nèi)部指標(biāo) 與與 外部指標(biāo)外部指標(biāo) 財務(wù)財務(wù),流程流程,員工維度員工維度 與與 客戶維度客戶維度 短期利益短期利益 與與 長期利益長期利益 財務(wù)財務(wù), 流程維度流程維度 與客戶與客戶,人力資源維度人力資源維度公司公司戰(zhàn)略和目標(biāo)戰(zhàn)略和目標(biāo)客戶維度目標(biāo)測評內(nèi)部流程維度我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需要改善？目標(biāo)測評財務(wù)維度如何滿足公司的要求？目標(biāo)測評員工學(xué)習(xí)提升維度目標(biāo)測評如何滿足顧客的要求？員工能否保持推動力，不斷創(chuàng)新和提升？26平衡計分卡的主要信息平衡計分卡的主要信息 每張平衡計分卡均由單個關(guān)鍵績效指標(biāo)組成

24、每張平衡計分卡均由單個關(guān)鍵績效指標(biāo)組成 每個關(guān)鍵績效指標(biāo)都包含對其名稱、計算方法、考核頻度和每個關(guān)鍵績效指標(biāo)都包含對其名稱、計算方法、考核頻度和目標(biāo)值的描述目標(biāo)值的描述 需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關(guān)鍵績效指標(biāo)的準(zhǔn)確性需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關(guān)鍵績效指標(biāo)的準(zhǔn)確性 在平衡計分卡中，通過賦于關(guān)鍵績效指標(biāo)不同的權(quán)重來反映在平衡計分卡中，通過賦于關(guān)鍵績效指標(biāo)不同的權(quán)重來反映管理上不同的側(cè)重點(diǎn)管理上不同的側(cè)重點(diǎn)27平衡計分卡樣張平衡計分卡樣張 ( (關(guān)鍵績效指標(biāo)部分關(guān)鍵績效指標(biāo)部分) )樣張樣張28平衡計分卡的建立過程平衡計分卡的建立過程關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定與測試關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定與測試權(quán)重的

25、設(shè)定權(quán)重的設(shè)定在實施時由項目小組邀請專家通過打分的方法確定指標(biāo)的權(quán)重，之后由績效評估委員會在進(jìn)行績效評估體系的審閱和調(diào)整時根據(jù)公司戰(zhàn)略、指標(biāo)的重要程度以及期望的評估力度調(diào)整指標(biāo)的權(quán)重，提交董事會討論后生效。目標(biāo)值的制定目標(biāo)值的制定在項目實施階段，由項目小組會同各部門根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，以歷史數(shù)據(jù)、公司全面預(yù)算和行業(yè)數(shù)據(jù)為依據(jù)，制定各關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值，并提交董事會審閱。平衡計分卡的分解平衡計分卡的分解將公司和各部門的平衡計分卡由上至下地分解，依據(jù)上一級組織的關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)值確定下一級組織的關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)值。29平衡計分卡樣張平衡計分卡樣張樣張樣張30個人績效如何去評判個人的業(yè)績表現(xiàn)個

26、人績效如何去評判個人的業(yè)績表現(xiàn)n考核內(nèi)容 工作業(yè)績表現(xiàn)事后考核 工作過程表現(xiàn)過程考核n考核維度 不同部門 不同層級績效考核系統(tǒng)個人績效績效考核系統(tǒng)個人績效31跟蹤和報告流程的結(jié)果跟蹤和報告流程的結(jié)果用于控制資源的利用用于控制資源的利用跟蹤和報告流程中的關(guān)鍵活動跟蹤和報告流程中的關(guān)鍵活動用于激勵人員，控制流程用于激勵人員，控制流程績效考核系統(tǒng)同時關(guān)注過程考核指標(biāo)和產(chǎn)出考核指標(biāo)績效考核系統(tǒng)同時關(guān)注過程考核指標(biāo)和產(chǎn)出考核指標(biāo)資源資源客戶客戶考考 核核 指指 標(biāo)標(biāo)客戶滿客戶滿意度意度產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)過程指過程指標(biāo)標(biāo)投投入入產(chǎn)產(chǎn)出出業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程個人績效管理系統(tǒng)個人績效管理系統(tǒng)32個人績效管理系統(tǒng)的構(gòu)

27、成個人績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成評估目的評估目的n行為規(guī)范是公司對各級崗位的員工提出的職業(yè)素養(yǎng)、知識和能力等方面在員工行為方面的綜合反映，被評估者在日常工作中需要達(dá)到這些要求n在年度工作結(jié)束時，對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估，督促其達(dá)到應(yīng)有的要求并取得進(jìn)步評估依據(jù)評估依據(jù)n從行為指導(dǎo)方面，依據(jù)員工所在崗位確定的能力素質(zhì)的層級對應(yīng)的行為表現(xiàn)進(jìn)行評估評估目的評估目的n對員工在一年中實際達(dá)到的工作效果進(jìn)行評估n根據(jù)員工所在崗位不同，將量化的和非量化的個人績效指標(biāo)結(jié)合起來對員工的年度工作績效進(jìn)行評估評估依據(jù)評估依據(jù)n評估者和被評估者討論共同確定的個人績效指標(biāo)、目標(biāo)值及權(quán)重，并根據(jù)員工所在崗位不同，將量化的和非量化的

28、個人績效指標(biāo)結(jié)合起來作為評估依據(jù)從員工的從員工的工作績效和行為規(guī)范工作績效和行為規(guī)范兩個方面來對員工表現(xiàn)進(jìn)行綜合評估兩個方面來對員工表現(xiàn)進(jìn)行綜合評估33個人績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成個人績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成以業(yè)績實現(xiàn)為導(dǎo)向以業(yè)績實現(xiàn)為導(dǎo)向以行為規(guī)范為導(dǎo)向以行為規(guī)范為導(dǎo)向高級管理層高級管理層中級管理層中級管理層主管層主管層基層員工基層員工崗位的業(yè)務(wù)特性與職責(zé)層級不同，在行為規(guī)范與工崗位的業(yè)務(wù)特性與職責(zé)層級不同，在行為規(guī)范與工作業(yè)績兩者之間的側(cè)重也不同作業(yè)績兩者之間的側(cè)重也不同34員工表現(xiàn)綜合評估員工表現(xiàn)綜合評估- -行為規(guī)范評估表行為規(guī)范評估表樣本樣本35員工表現(xiàn)綜合評估員工表現(xiàn)綜合評估 - - 行為規(guī)范

29、評估表（續(xù)）行為規(guī)范評估表（續(xù)）樣本樣本36員工表現(xiàn)綜合評估員工表現(xiàn)綜合評估 - - 工作績效評估表工作績效評估表樣本樣本37個人績效體系的建設(shè)工作步驟個人績效體系的建設(shè)工作步驟考核工具的完善 員工工作業(yè)績評估表 員工能力素質(zhì)評估表 員工表現(xiàn)綜合評估表考核體系的完善 考核工作的組織: 人力資源部 考核工作的責(zé)任方:各業(yè)務(wù)與管理部門負(fù)責(zé)人 考核結(jié)果的溝通:各業(yè)務(wù)與管理部門負(fù)責(zé)人績效文化的建立 員工個人指導(dǎo)機(jī)制(Coaching/Mentoring System)的建立38第三部分第三部分: :系統(tǒng)介紹關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義，及其在公司績效管理體系、系統(tǒng)介紹關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義，及其在公司績效管理體系、

30、薪酬管理體系和整體人力資源管理體系中的位置和作用機(jī)制薪酬管理體系和整體人力資源管理體系中的位置和作用機(jī)制關(guān)鍵績效指標(biāo)的流程確定方法介紹關(guān)鍵績效指標(biāo)的流程確定方法介紹關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的質(zhì)量測試體系和關(guān)聯(lián)性考察關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的質(zhì)量測試體系和關(guān)聯(lián)性考察案例分析案例分析 39關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定（關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定（KPIKPI）草擬草擬KPIKPI回顧戰(zhàn)略目標(biāo)獲取目前績效考核方法獲取其他企業(yè)的績效考核指標(biāo)設(shè)想合適的KPI方案細(xì)化方案細(xì)化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗初步目標(biāo)值調(diào)整并擬定目標(biāo)值 分析KPI的可行性 建立KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)的相聯(lián)系 建立KPI在投資者、客戶

31、等方面的平衡檢驗檢驗KPIKPI 回顧戰(zhàn)略目標(biāo) 計算KPI并建立基準(zhǔn)績效值 分析歷史趨勢 獲取有關(guān)的借鑒信息 設(shè)想初步的目標(biāo)值 衡量目標(biāo)值的可行性 確定初步的目標(biāo)值 確定目標(biāo)值確定目標(biāo)值關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPI）用來保障關(guān)鍵流程的順利運(yùn)作40戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵流程關(guān)鍵流程驅(qū)動驅(qū)動關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)市場識別市場識別公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定指導(dǎo)圖公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定指導(dǎo)圖戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)StrategicObjectives戰(zhàn)略特點(diǎn)戰(zhàn)略特點(diǎn)Strategic Differentiators驅(qū)動因素驅(qū)動因素愿景愿景 Vision使命使命 Mission價值觀價值觀 Values關(guān)鍵績

32、效指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)Key PerformanceIndicators41戰(zhàn)略闡明過程戰(zhàn)略闡明過程舉例舉例某國際性家電用品公司某國際性家電用品公司戰(zhàn)略特點(diǎn)戰(zhàn)略特點(diǎn)Strategic Differentiators專注于客戶客滿意度之提升發(fā)展新銷售網(wǎng)絡(luò)建立創(chuàng)新的售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)推展高品質(zhì)產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)StrategicObjectives提高20個百分點(diǎn)的客戶滿意度新銷售渠道銷貨量達(dá)總營業(yè)額的15將平均維修期間較少至3天將新產(chǎn)品的第一年維修需求降低至2驅(qū)動因素驅(qū)動因素 愿景愿景 Vision使命使命 Mission價值觀價值觀 Values成為全球家電用品市場之領(lǐng)導(dǎo)者滿足客戶善盡社會責(zé)任

33、尊重待人提供最高品質(zhì)家庭最舒適的家電用品選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)Key PerformanceIndicators新渠道數(shù)維修時間培訓(xùn)課程參與人數(shù)客戶滿意度新渠道銷貨量新產(chǎn)品維修率新產(chǎn)品瑕疵率42績效衡量之目的績效衡量之目的指出努力的重點(diǎn)，集中資源于刀口指出努力的重點(diǎn)，集中資源于刀口Focus Efforts/ Provide Direction衡量進(jìn)步程度衡量進(jìn)步程度Monitor Progress作為與其它企業(yè)比較之根基作為與其它企業(yè)比較之根基Benchmark Against Others43指標(biāo)特征指標(biāo)特征n容易了解與使用n與實際操作面結(jié)合n可控制，即可透過行動改善績效n與戰(zhàn)略之間

34、具有邏輯相關(guān)關(guān)系n可信的，可靠的n可衡量性44目標(biāo)目標(biāo) GoalGoal Profitability New Technologies Finest customer service Flawless quality Example of KPI -Hyundai Motor Group績效指標(biāo)績效指標(biāo) Performance MeasuresPerformance Measures Gross margins, Residual income R&D Duration Overall Customer Satisfaction Compare with Competitors Fre

35、quency of maintenance45目標(biāo)目標(biāo) Financial Health Customer Relationship High Quality Employee SatisfactionExample of KPI -Ford Motor Company 績效指標(biāo)績效指標(biāo) RI, RONA, EVA, etc. Overall Customer Satisfaction Acceptable failure rate % of satisfied employees46目標(biāo)目標(biāo) Profitability Safety Environmental Employee Satisf

36、actionExample of KPI -Volvo Motor Company 績效指標(biāo)績效指標(biāo) ROC, RONA, RI, etc. Possibility of accident Average oil consumption Payment to Shareholders 47公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)舉例公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)舉例向客戶提供有針對性的創(chuàng)新服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 投行、購并、經(jīng)紀(jì)和資管業(yè)務(wù)的市場份額 資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的規(guī)模 網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的開展情況 員工的素質(zhì) 非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的開展情況戰(zhàn)略主要考察方面 投行、購并和資管業(yè)務(wù)的市場占有率 經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的市場占有率 資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的規(guī)模 網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的市

37、場占有率 專業(yè)隊伍的人數(shù) 非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的收入增長率初步產(chǎn)出績效指標(biāo) 加強(qiáng)市場滲透明確客戶細(xì)分，建設(shè)客戶網(wǎng)絡(luò)建設(shè)專業(yè)化的隊伍，向客戶提供個性化和一攬子的服務(wù) 強(qiáng)化傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，同時具有在制度、金融產(chǎn)品上的創(chuàng)新能力，達(dá)到引導(dǎo)和影響市場的領(lǐng)先地位開展表外業(yè)務(wù)開發(fā)新金融產(chǎn)品加強(qiáng)咨詢業(yè)務(wù)和資管業(yè)務(wù)主要戰(zhàn)略策略樣張樣張48公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)舉例公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)舉例樣張樣張49產(chǎn)出指標(biāo)流程指標(biāo)部門職責(zé)公司對各個部門的未來發(fā)展目標(biāo)確認(rèn)后的部門指標(biāo)初步部門指標(biāo)有效性測試部門主管的意見部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定50Towers PerrinTowers Perrin的流程分析方法的流程分析方法 確定

38、流程模型估計/確定需要重新設(shè)計的流程 對現(xiàn)有的流程進(jìn)行評估 確認(rèn)審閱后的流程，并提出改進(jìn)建議 進(jìn)行崗位分析，包括：崗位設(shè)置、崗位描述、崗位評估、崗位分級等任務(wù)任務(wù)主要主要成果成果 流程模型和需要重新設(shè)計的目標(biāo)流程 流程審閱后的改進(jìn)建議 崗位分析體系流程定義流程定義流程審閱流程審閱崗位分析崗位分析 理解并將高層管理者的理念與戰(zhàn)略聯(lián)系起來 確定流程設(shè)計的主要原則 流程設(shè)計的主要規(guī)則戰(zhàn)略具體化戰(zhàn)略具體化審閱流程并進(jìn)行崗位分析，是審閱流程并進(jìn)行崗位分析，是 Towers Perrin Towers Perrin 根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有管理體系設(shè)計人力資源管理解決方案的必不可根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有管理體系設(shè)計人力資源管理解

39、決方案的必不可少的基礎(chǔ)條件少的基礎(chǔ)條件Towers Perrin Towers Perrin 公司會對現(xiàn)有運(yùn)作流程中存在問題的部分提出相應(yīng)調(diào)整建議公司會對現(xiàn)有運(yùn)作流程中存在問題的部分提出相應(yīng)調(diào)整建議根據(jù)雙方確定的業(yè)務(wù)流程體系，作為下一步崗位設(shè)計、績效考核與薪酬體系設(shè)計工作的基礎(chǔ)根據(jù)雙方確定的業(yè)務(wù)流程體系，作為下一步崗位設(shè)計、績效考核與薪酬體系設(shè)計工作的基礎(chǔ)51工作流程與崗位分析（舉例）工作流程與崗位分析（舉例） 計劃財務(wù)部固定資產(chǎn)核算流程圖計劃財務(wù)部固定資產(chǎn)核算流程圖有關(guān)部門及計劃財務(wù)部進(jìn)行會簽后報公司領(lǐng)導(dǎo)審批？存檔計劃財務(wù)部下批復(fù)并付款有關(guān)部門提出購置報廢申請結(jié)束是否根據(jù)帳務(wù)記載進(jìn)行卡片登記

40、及日常管理開始填制記帳憑證并錄入總帳復(fù)核記帳憑證52業(yè)務(wù)流程指公司或組織內(nèi)部不受部門界限限制的一系列相業(yè)務(wù)流程指公司或組織內(nèi)部不受部門界限限制的一系列相關(guān)任務(wù)的流轉(zhuǎn)關(guān)任務(wù)的流轉(zhuǎn),這些任務(wù)以確定的方式執(zhí)行并實現(xiàn)特定的結(jié)這些任務(wù)以確定的方式執(zhí)行并實現(xiàn)特定的結(jié)果果. 流程與業(yè)務(wù)運(yùn)營息息相關(guān)并向客戶提供價值流程與業(yè)務(wù)運(yùn)營息息相關(guān)并向客戶提供價值.如果企業(yè)能夠如果企業(yè)能夠?qū)⒐芾韺崿F(xiàn)的流程和通過系統(tǒng)實現(xiàn)的流程進(jìn)行無縫整合將管理實現(xiàn)的流程和通過系統(tǒng)實現(xiàn)的流程進(jìn)行無縫整合,企企業(yè)將因此獲得核心的競爭優(yōu)勢。業(yè)將因此獲得核心的競爭優(yōu)勢。什么是業(yè)務(wù)流程什么是業(yè)務(wù)流程?53流程概念與職能概念的區(qū)別R & DM

41、arketingManufacturingO rd e r M a n a g em e n tR e so u rc e P la n n in gN e w P ro d u ct D e v e lo p m e n tCustomer傳統(tǒng)的管理注重職能層級機(jī)制傳統(tǒng)的管理注重職能層級機(jī)制 流程概念打破職能級體制的界限流程概念打破職能級體制的界限,直達(dá)客戶直達(dá)客戶從業(yè)務(wù)流程的角度看問題從業(yè)務(wù)流程的角度看問題54業(yè)務(wù)流程審核業(yè)務(wù)流程審核BPR是一種改進(jìn),它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計組織經(jīng)營的流程,使流程的增值內(nèi)容最大化,非增值內(nèi)容最小化(包括降低運(yùn)營成本,控制營運(yùn)風(fēng)險,提高營運(yùn)效率三方面),從而獲

42、得績效的改進(jìn)部門內(nèi)部逐步部門內(nèi)部逐步改進(jìn)與完善改進(jìn)與完善公司業(yè)務(wù)流程重組公司業(yè)務(wù)流程重組戰(zhàn)略重組戰(zhàn)略重組業(yè)務(wù)流程審核的方法業(yè)務(wù)流程審核的方法55 業(yè)務(wù)流程分析業(yè)務(wù)流程分析 業(yè)務(wù)流程設(shè)計業(yè)務(wù)流程設(shè)計 業(yè)務(wù)流程實施業(yè)務(wù)流程實施流程分析動員流程分析動員找出主要存在的業(yè)務(wù)問題找出主要存在的業(yè)務(wù)問題選出要分析的流程選出要分析的流程明確信息明確信息,數(shù)據(jù)收集的方數(shù)據(jù)收集的方法法明確制定流程圖的方法明確制定流程圖的方法建立未來流程的設(shè)想建立未來流程的設(shè)想制定優(yōu)化后的流程制定優(yōu)化后的流程建立未來流程實施的考核指標(biāo)建立未來流程實施的考核指標(biāo) 制定新流程的實施計劃制定新流程的實施計劃為新流程順利實施而積極溝通為新

43、流程順利實施而積極溝通新流程實施結(jié)果評估和跟蹤新流程實施結(jié)果評估和跟蹤業(yè)務(wù)流程審核方法簡介業(yè)務(wù)流程審核的方法業(yè)務(wù)流程審核的方法56業(yè)務(wù)流程分析方法簡介- 繪制流程圖業(yè)務(wù)流程審核的方法業(yè)務(wù)流程審核的方法FramworkFramworkagreementsagreementsNeedNeedassessmentassessmentOrderingOrdering/ /agreementagreementGoods Goods andandservices receptionservices receptionInvoiceInvoicereceptionreceptionPaymentPaymen

44、tMaintenance Maintenance & investment plans& investment plansProject managementProject managementCost Cost and cash handlingand cash handlingBudgeting Budgeting and and budget controlbudget controlControlControl/ /approvalapprovalControlControl/ / approvalapprovalControlControl/ /assingninga

45、ssingningDiscrepancyDiscrepancyhandlinghandlingPlant & Plant & equipmentequipmentregisterregisterLedgerLedgermainteancemainteanceBalanceBalance/ / accounting controlaccounting controlOperations & Project ManagementFinance, accounting & Controlling 57業(yè)務(wù)流程分析方法簡介 - 標(biāo)桿比較業(yè)務(wù)流程審核的方法業(yè)務(wù)流程審核的方

46、法Obtain,Understand andAnalyse BestPracticesDetermineWhat toBenchmarkUnderstandYour ownProcessAnalyse Currentand FuturePerformanceGapsAdapt andIncorporateBest PracticesRecalibrate andImprove公司內(nèi)部比較公司內(nèi)部比較同業(yè)比較同業(yè)比較世界級比較世界級比較584 可控制可控制 - 該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被直接責(zé)任人基本控制？4 可實施可實施 - 可采取行動來改進(jìn)績效嗎？4 可衡量可衡量 - 是否有穩(wěn)

47、定可靠的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標(biāo)該指標(biāo),是否能夠量化？4 可低成本獲取可低成本獲取 - 獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值？4 與目標(biāo)一致與目標(biāo)一致 - 該指標(biāo)是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？4 與整個指標(biāo)體系一致與整個指標(biāo)體系一致 - 該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián)系？關(guān)鍵績效指標(biāo)的質(zhì)量測試關(guān)鍵績效指標(biāo)的質(zhì)量測試59績效指標(biāo)績效指標(biāo)( (案例案例) )樣本樣本60指標(biāo)相互關(guān)系測試4 指標(biāo)的相互關(guān)系測試能盡量避免一個體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象指標(biāo)指標(biāo)A A指標(biāo)指標(biāo)B B關(guān)鍵績效指標(biāo)的有效性測試關(guān)鍵績效指標(biāo)的有效性測試61相互關(guān)系測試工作

48、表樣張相互關(guān)系測試工作表樣張樣張樣張62確定績效評價指標(biāo)的權(quán)重 運(yùn)用專家評分法確定關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重運(yùn)用專家評分法確定關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重4邀請若干名公司財務(wù)及營運(yùn)方面的專家4單獨(dú)地對每個指標(biāo)進(jìn)行打分4最后統(tǒng)計各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)4以此確定績效指標(biāo)大類的權(quán)重 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重63確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重工作表樣張確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重工作表樣張樣張樣張64目標(biāo)值的定義目標(biāo)值是企業(yè)對未來績效的期望目標(biāo)值是企業(yè)對未來績效的期望, ,通過通過設(shè)置績效評估指標(biāo)的目標(biāo)值，可以推動設(shè)置績效評估指標(biāo)的目標(biāo)值，可以推動企業(yè)的政策落實執(zhí)行。企業(yè)的政策落實執(zhí)行。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值確定關(guān)鍵績效指標(biāo)

49、的目標(biāo)值4 目標(biāo)值應(yīng)為企業(yè)的運(yùn)作提供方向4 支持持續(xù)完善4 提供對員工的激勵4 目標(biāo)值的設(shè)置明晰清楚地傳達(dá)到每一個負(fù)責(zé)的員工65短期目標(biāo)值與長期目標(biāo)值制定目標(biāo)值的依據(jù)4短期目標(biāo)值是指未來一年的目標(biāo)值。4長期目標(biāo)值是指未來三年的目標(biāo)值。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值（續(xù)）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值（續(xù)）4歷史數(shù)據(jù)4全面預(yù)算基礎(chǔ)4行業(yè)數(shù)據(jù)達(dá)成目標(biāo)值的關(guān)鍵4Expectation Agreement 在公司對各部門期望與各部門對公司的貢獻(xiàn)兩者之間達(dá)成共識66確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值工作表樣張確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值工作表樣張樣張樣張67第六部分第六部分: :系統(tǒng)講述公司指標(biāo)向部門、團(tuán)隊和個人層面的分解方法體

50、系系統(tǒng)講述公司指標(biāo)向部門、團(tuán)隊和個人層面的分解方法體系KPIKPI指標(biāo)體系的更新和管理指標(biāo)體系的更新和管理案例分析案例分析68韜睿咨詢與其它人力資源顧問公司的一個明顯區(qū)別在于它起源于戰(zhàn)略咨詢公司。韜睿擁有多功能的目標(biāo)分解工具，可有效地將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解至業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)（業(yè)務(wù)績效管理）和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的崗位目標(biāo)韜睿咨詢廣泛使用的分析工具“評估者”。該工具采用結(jié)構(gòu)性方法開發(fā)設(shè)計個人績效目標(biāo)，以下是我們績效目標(biāo)分解工具的舉例說明。咨詢工具：績效管理目標(biāo)分解工具咨詢工具：績效管理目標(biāo)分解工具69運(yùn)營驅(qū)動因素運(yùn)營驅(qū)動因素產(chǎn)品周期產(chǎn)品周期, , 質(zhì)量質(zhì)量, , 支付條件支付條件客戶驅(qū)動因素客戶驅(qū)動因素滿

51、意度滿意度, , 忠誠度忠誠度, , 服務(wù)服務(wù), , 等等等等員工驅(qū)動因素員工驅(qū)動因素滿意度滿意度, , 雇用成本雇用成本, , 等等等等咨詢工具：咨詢工具：“價值樹價值樹”的建立的建立 財務(wù)驅(qū)動因素財務(wù)驅(qū)動因素 年銷售額年銷售額, , 成本成本, , 利潤利潤, , 銷量銷量, , 等等等等70P ric eL e v e l o fE n d U s e r L o y a ltyL e v e l o f E n d U s e rA w a re n e s sM a rk e t S izeG ro w thC u rre n t S iz eM a rk e t S h a reU

52、 n it V o lu m eR e v e n u e舉例舉例咨詢工具：咨詢工具：“價值樹價值樹”舉例說明舉例說明71價值樹幫助員工了解自身工作如何為企業(yè)創(chuàng)造價值價值樹幫助員工了解自身工作如何為企業(yè)創(chuàng)造價值關(guān)注客戶退回的產(chǎn)品數(shù)量整體比率服務(wù)質(zhì)量客戶退回的產(chǎn)品數(shù)量產(chǎn)品自身缺陷率團(tuán)隊職責(zé)員工職責(zé)個人目標(biāo)細(xì)化指標(biāo)首要指標(biāo)個人要求業(yè)務(wù)戰(zhàn)略uKeep daily accurate records of product “A” returnsuInvestigate reasons for return by contacting customer directly within 2 business

53、 days of return of receiptuShare reasons for return with Production area by the 5th day of each month via written reportuOrganizing /prioritizinguProblem solvinguCommunicationuCustomer focusuTechnical knowledgeuSales expertiseuCommunication 關(guān)注對客戶需求的整體反饋和滿足 理解客戶 需求，不斷豐富對所銷售產(chǎn)品的知識客戶認(rèn)同運(yùn)送時間產(chǎn)品及時供貨情況客戶服務(wù)系統(tǒng)

54、運(yùn)行 減少所 負(fù)責(zé)產(chǎn)品的退回率”客戶滿意度72部門指標(biāo)的分解部門指標(biāo)的分解 由上而下由上而下n公司層績效指標(biāo)n部門層績效指標(biāo)n團(tuán)隊層績效指標(biāo)n個人層績效指標(biāo)二一部門一部門二部門三團(tuán)隊與個人團(tuán)隊與個人73分層次制定平衡分?jǐn)?shù)卡分層次制定平衡分?jǐn)?shù)卡由公司層的平衡分?jǐn)?shù)卡由上至下制定部門層的平衡分?jǐn)?shù)卡由公司層的平衡分?jǐn)?shù)卡由上至下制定部門層的平衡分?jǐn)?shù)卡公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理部門層面部門層面公司層面公司層面部門部門 1 1部門部門 4 4部門部門 5 5部門部門 3 3部門部門 2 274關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級關(guān)系財務(wù)表現(xiàn)關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級關(guān)系財務(wù)表現(xiàn)資產(chǎn)管理部利潤完成率利潤收入率收入增長率投資報酬率基金管理部總

55、經(jīng)理總經(jīng)理交易室資金運(yùn)營部債券部投資銀行總部利潤完成率利潤收入率投資報酬率利潤完成率利潤收入率關(guān)鍵客戶實現(xiàn)的收入比重利潤完成率利潤收入率關(guān)鍵客戶實現(xiàn)的收入比重利潤完成率利潤收入率投資報酬率風(fēng)險投資部企業(yè)購并部利潤完成率實際投資額與計劃投資額的比率收入增長率投資報酬率費(fèi)用預(yù)算率利潤完成率利潤收入率收入增長率關(guān)鍵客戶實現(xiàn)的收入比重互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組電腦部金融產(chǎn)品開發(fā)小組研究咨詢部人力資源部其它參考部門經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部費(fèi)用預(yù)算率網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入增長率系統(tǒng)維護(hù)費(fèi)用與預(yù)算的比率費(fèi)用預(yù)算率系統(tǒng)維護(hù)費(fèi)用與預(yù)算的比率費(fèi)用預(yù)算率收入增長率金融產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用與預(yù)算的比率費(fèi)用預(yù)算率研究費(fèi)用與預(yù)算的比率費(fèi)用預(yù)算率人均招聘成本培

56、訓(xùn)費(fèi)用占收入的比重費(fèi)用預(yù)算率費(fèi)用預(yù)算率利潤完成率利潤收入率非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入增長率關(guān)鍵客戶實現(xiàn)的收入比重凈資產(chǎn)收益率利潤完成率利潤收入率投資報酬率75關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級關(guān)系內(nèi)部營運(yùn)關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級關(guān)系內(nèi)部營運(yùn)總經(jīng)理總經(jīng)理外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況投資銀行總部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部債券部資產(chǎn)管理部資金運(yùn)營部基金管理部交易室企業(yè)購并部風(fēng)險投資部電腦部互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組金融產(chǎn)品開發(fā)小組研究咨詢部計劃財務(wù)部清算部稽核室人力資源部綜合管理部法律監(jiān)察室黨委辦公室外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況內(nèi)部規(guī)章制度遵守執(zhí)行情況內(nèi)部規(guī)章制度遵守執(zhí)行情況76關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級關(guān)系客戶市場關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級關(guān)系客戶市場債券

57、部總經(jīng)理總經(jīng)理企業(yè)購并部投資銀行總部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部資產(chǎn)管理部其它參考部門基金管理部互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組金融產(chǎn)品開發(fā)小組外部客戶滿意度外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度外部客戶滿意度外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度客戶數(shù)量增長率外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度77關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級關(guān)系人力資源關(guān)鍵績效指標(biāo)的層級關(guān)系人力資源總經(jīng)理總經(jīng)理員工培訓(xùn)時間員工滿意度人力資源部人均培訓(xùn)時間員工滿意度人均培訓(xùn)時間員工滿意度投資銀行總部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部債券部資產(chǎn)管理部企業(yè)購并部資金運(yùn)營部風(fēng)險投資部基金管理部交易室電腦部互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組金融產(chǎn)品開發(fā)小組研究咨

58、詢部計劃財務(wù)部清算部稽核室綜合管理部法律監(jiān)察室黨委辦公室78部門指標(biāo)的構(gòu)成部門指標(biāo)的構(gòu)成 量化與非量化指標(biāo)量化與非量化指標(biāo)n量化績效指標(biāo) 此類績效指標(biāo)通?？梢苑纸獾讲块T內(nèi)的團(tuán)隊層面和個人層面n非量化績效指標(biāo) 非量化績效指標(biāo)的設(shè)定以崗位職責(zé)為基準(zhǔn),通過部門經(jīng)理/團(tuán)隊主管與員工雙方就員工業(yè)績目標(biāo)達(dá)成一致,制定行動方案,以此為基礎(chǔ)進(jìn)行員工工作表現(xiàn)評估79目標(biāo)的層疊式分解目標(biāo)的層疊式分解n公司層績效指標(biāo)n部門層績效指標(biāo)n團(tuán)隊層績效指標(biāo)n個人層績效指標(biāo)80指標(biāo)分解舉例指標(biāo)分解舉例 銷售部銷售部n銷售部總經(jīng)理的目標(biāo)包括: 目標(biāo)利潤達(dá)到1000萬n銷售部由高級銷售員, 銷售員,助理銷售員構(gòu)成n銷售員承擔(dān)的目

59、標(biāo)利潤為300萬n對銷售員的考核以是否實現(xiàn)300萬的目標(biāo)利潤為一個重要指標(biāo)n銷售員以崗位職責(zé)為依據(jù)制定自己的工作行動方案,舉例如下 市場分析與預(yù)測 客戶分析 銷售活動n具體的員工工作表現(xiàn)體現(xiàn)在多個方面: 員工工作計劃 項目進(jìn)展報告81員工表現(xiàn)綜合評估員工表現(xiàn)綜合評估 - - 工作績效評估表工作績效評估表部門:銷售部崗位:銷售員評估指標(biāo)目標(biāo)利潤300萬82員工表現(xiàn)綜合評估員工表現(xiàn)綜合評估 - - 工作績效評估表工作績效評估表市場分析與預(yù)測客戶分析銷售活動備注部門:銷售部崗位:銷售員83員工表現(xiàn)綜合評估員工表現(xiàn)綜合評估 - - 工作績效評估表工作績效評估表半年度評估頻度部門:銷售部崗位:銷售員84

60、員工表現(xiàn)綜合評估員工表現(xiàn)綜合評估 - - 工作績效評估表工作績效評估表75%權(quán)重系數(shù)部門:銷售部崗位:銷售員85員工表現(xiàn)綜合評估員工表現(xiàn)綜合評估 - - 工作績效評估表工作績效評估表統(tǒng)計當(dāng)期市場收益權(quán)重系數(shù)部門:銷售部崗位:銷售員86指標(biāo)分解舉例指標(biāo)分解舉例 人力資源部人力資源部n人力資源部總經(jīng)理的目標(biāo)包括: 保持公司的整體薪酬水平在中國證券行業(yè)具有競爭力n該目標(biāo)分解落實到“薪酬主管”崗n薪酬主管以此崗位職責(zé)為依據(jù)制定自己的工作行動方案,舉例如下: 對目前公司的薪酬狀況進(jìn)行分析,找出整體趨勢,特點(diǎn)和可能存在的問題 了解證券同行業(yè)的薪酬水平,獲取全面,權(quán)威和及時的市場數(shù)據(jù) 結(jié)合公司內(nèi)部工資數(shù)據(jù)與外部市場調(diào)查,對公司提出優(yōu)化改進(jìn)的初步建議n具體的工作形式表現(xiàn)為: 員工工作計劃 項目進(jìn)展報告 客戶反饋,等n人力資源部總經(jīng)理將薪