集團(tuán)型企業(yè)的財(cái)務(wù)管理法律風(fēng)險及其對策

1、集團(tuán)型企業(yè)的財(cái)務(wù)管理法律風(fēng)險及其對策集團(tuán)型企業(yè)的財(cái)務(wù)管理法律風(fēng)險及其對策歸根結(jié)底，公司是獨(dú)立的法人，應(yīng)當(dāng)具有自身內(nèi)在的運(yùn)作系統(tǒng)， 而維 持其根本框架的，就是企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度。本文簡要分析集 團(tuán)企業(yè)的 財(cái)務(wù)管理問題，為企業(yè)財(cái)務(wù)管理提供啟發(fā)。企業(yè)集團(tuán)是一種適應(yīng)社會主義有方案商品經(jīng)濟(jì)和社會化大生產(chǎn)的 客 觀需要的多層次組織結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)組織，它的出現(xiàn)使企業(yè)更好地實(shí) 現(xiàn)了 “交易內(nèi)部化， 在很大程度上降低了企業(yè)的交易本錢降低。 由此可見， 企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部協(xié)調(diào)本錢要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于單一企業(yè)組織間的 協(xié)調(diào)本錢或交易 本錢。從 20 世紀(jì) 80 年代在我國出現(xiàn)到現(xiàn)在， 企業(yè)集團(tuán)己逐漸開展成為 國民 經(jīng)濟(jì)的骨干力量和國

2、際競爭的主力軍，對我國的經(jīng)濟(jì)開展起到 了重要作 用。隨著市場競爭的加劇，企業(yè)集團(tuán)假設(shè)想繼續(xù)穩(wěn)定的生存 并取得一定的 開展，不僅需要寬松的外部環(huán)境，更重要的是要做好 企業(yè)自身的內(nèi)部管 理，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)，因此企業(yè) 集團(tuán)有必要進(jìn)一步提高 集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理水平。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特征第一，財(cái)務(wù)目標(biāo)根本上由最高決策者確定。企業(yè)集團(tuán)是由多個經(jīng)濟(jì)實(shí)體構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體， 并以集團(tuán)母公司 為核 心進(jìn)行相關(guān)管理活動。集團(tuán)企業(yè)的財(cái)會業(yè)務(wù)雖然不僅要滿足企 業(yè)內(nèi)部各 種經(jīng)營活動的需求， 還要向政府， 社會以及信息的其他使 用者提供準(zhǔn)確、 公正的財(cái)務(wù)信息，但為了滿足集團(tuán)資產(chǎn)優(yōu)化運(yùn)行的 要求，企業(yè)集團(tuán)的財(cái) 務(wù)

3、目標(biāo)根本上還是由最高決策者確定。第二，財(cái)務(wù)活動較為復(fù)雜組成企業(yè)集團(tuán)的各種經(jīng)濟(jì)實(shí)體所在的地區(qū)以及所從事的行業(yè)可能 各 不相同，這造成了大局部集團(tuán)企業(yè)的跨地區(qū)性與跨行業(yè)性，集團(tuán) 內(nèi)部的 部門設(shè)置也具有一定的復(fù)雜性。由于各種經(jīng)濟(jì)實(shí)體之間的關(guān) 系比擬繁瑣, 具有多種核算方式或者經(jīng)營模式，加大了財(cái)務(wù)管理活 動的復(fù)雜性，這對 于企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)管理也造成一定的困 難。第三，資木是各層結(jié)構(gòu)之間的聯(lián)系載體。資本運(yùn)營是企業(yè)集團(tuán)開展財(cái)務(wù)管理工作的核心局部，資本的數(shù)量決定 著企業(yè)集團(tuán)的結(jié)構(gòu)的安排。集團(tuán)企業(yè)是由多個經(jīng)濟(jì)實(shí)體構(gòu)成的 企業(yè)聯(lián)合 體，而資本的連接形式那么決定了經(jīng)濟(jì)實(shí)體的附屬關(guān)系和控 制關(guān)系，是聯(lián)集團(tuán)企

4、業(yè)汶系各層結(jié)構(gòu)的載體。企業(yè)集團(tuán)有效地促進(jìn)了社會主義市場經(jīng)濟(jì)的開展，組建企業(yè)集團(tuán)，實(shí) 現(xiàn)規(guī)模效益，己成為現(xiàn)代企業(yè)的重要特征之一。然而，當(dāng)前我國 企業(yè)集 團(tuán)財(cái)務(wù)管理依舊存在很多漏洞和問題亟需解決。一集團(tuán)管理者財(cái)務(wù)管理理念不夠全面隨著市場經(jīng)濟(jì)的開展，企業(yè)集團(tuán)所面臨的財(cái)務(wù)管理環(huán)境也在逐漸 發(fā) 生著變化，風(fēng)險，時機(jī)本錢、邊際本錢、時間價值等財(cái)務(wù)管理理 念逐步 融入到企業(yè)決策過程中。然而，當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)的管理者大多是技術(shù)型和生產(chǎn)型人才，財(cái) 務(wù)管理知識更新較慢，財(cái)務(wù)管理理念不全而。一些企業(yè)集團(tuán)的管 理者在 進(jìn)行籌資時沒有在資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化的角度上考慮，只關(guān)注籌 集資金的總 額;在進(jìn)行投資時也沒有測算風(fēng)險報(bào)酬

5、，無視了對未來現(xiàn) 金流量分析，只 關(guān)注于企業(yè)投資收益的上下，這在一定程度上造成 了企業(yè)集團(tuán)資源的浪 費(fèi)，加大了財(cái)務(wù)風(fēng)險發(fā)生的可能性，降低了企 業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。二財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)不健全由于集團(tuán)主營收入的類別較多，分布較廣，因此財(cái)務(wù)結(jié)算的時效性成為薄弱環(huán)節(jié)，并缺乏有效的監(jiān)督，不利于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的開展。雖然集團(tuán)公司所屬的各個子公司的信息化起步較早，但由于并沒有 進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃，集團(tuán)各個下屬機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)軟件各不相同，集團(tuán)總 部難以 通過對財(cái)務(wù)軟件子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行及時的匯總和分析， 需要財(cái)務(wù)核 算人員對大量的業(yè)務(wù)單據(jù)進(jìn)行整理后才能夠制作憑證， 嚴(yán)重影響了財(cái)務(wù) 數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時效性。三缺乏有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控

6、措施我國大局部企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)控側(cè)重于事后監(jiān)控，事前和事中控 制 措施并不完善。事前控制缺乏預(yù)算，事中控制那么流于形式，只是 將年度 利潤規(guī)劃做為監(jiān)控依據(jù)，并沒有把方案具體化。局部企業(yè)集團(tuán)還存在這種現(xiàn)象，一些下屬機(jī)構(gòu)的會計(jì)人員為了自 身 利益，在進(jìn)行會計(jì)處理時沒有將會計(jì)法規(guī)及制度作為依據(jù)，只按 木企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦事，從而導(dǎo)致了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理混亂，會計(jì)信息 失真。尤其 是當(dāng)集團(tuán)下屬企業(yè)法人代表具有較大的權(quán)利時，沒有有 效的約束機(jī)制對 其進(jìn)行監(jiān)督與約束，很容易造成資產(chǎn)的大量浪費(fèi)與 流失，不利于企業(yè)集 團(tuán)的持續(xù)經(jīng)營與開展活動的開展。四預(yù)算管理體系不完善預(yù)算管理是對企業(yè)投資、經(jīng)營、財(cái)務(wù)等活動的未來情況

7、進(jìn)行預(yù)期 并 控制的管理行為及其制度安排，包括預(yù)算的編制，執(zhí)行、分析與 考核等 過程。由于企業(yè)集團(tuán)的層級建設(shè)比擬復(fù)雜，部門繁多，部門之間協(xié)調(diào)不順暢現(xiàn)象較為突出，預(yù)算管理的理念難以在集團(tuán)內(nèi)部得到貫徹。加之我國一些企業(yè)集團(tuán)目前尚未建立完善的預(yù)算管理體系，信息傳遞效率低下，沒有單獨(dú)設(shè)置預(yù)算管理部門，預(yù)算管理活動也難以得到有效的開展，不利于預(yù)算管理作用的充分發(fā)揮。完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理對策一進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)管理制度現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)大多是由多個具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè) 群 體，因此企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理在保證集團(tuán)利益的根底上，既要發(fā) 揮出集 團(tuán)的整體優(yōu)勢，還要充分尊重子公司的法人地位，以增強(qiáng)其 積極性和主

8、觀能動性。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度的建立應(yīng)以企業(yè)集團(tuán)的利益目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn) 和 歸宿點(diǎn)，要涵蓋籌資，投資，使用、收入、分配等各方面的財(cái)務(wù) 管理內(nèi) 容，同時還有建立起良好的財(cái)務(wù)報(bào)告制度。集團(tuán)下屬分子公司應(yīng)定期向集團(tuán)總部報(bào)送財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)表，并及 時 向總部說明一些期后事項(xiàng)，或有負(fù)債等，確保提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性、 完整性以及合理性。二加大財(cái)務(wù)監(jiān)控力度強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)監(jiān)控可以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)日常經(jīng)營中存在的問題，提醒并催促企業(yè)進(jìn)行改正。加大財(cái)務(wù)監(jiān)控力度，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)委員會，定期或不定期對下屬公司進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)，以及時發(fā)現(xiàn)并糾正下屬公司財(cái)務(wù)活動中存在的問題，增強(qiáng)其內(nèi)部控制意識，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險發(fā)生的

9、概率。總部也可以采取向下屬 公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)方式， 實(shí)現(xiàn)對子公司的財(cái)務(wù)活動的直接監(jiān)督。三標(biāo)準(zhǔn)貨幣資金管理貨幣資金是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營的血液，因此必須加強(qiáng)對其的管理。為防止資金使用散亂現(xiàn)象出現(xiàn)，提高資金的利用率，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對 貨幣資 金實(shí)行集權(quán)式管理，實(shí)行“結(jié)算中心制，成立內(nèi)部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行，由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門集中進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間的資金調(diào)撥，有利于資金使用效率的提高。為進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)貨幣資金管理，企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)加強(qiáng)銀行賬戶管理， 經(jīng)母 公司審批后子公司才可在銀行開戶，同時，所開賬戶必須由母 公司財(cái)務(wù) 部門統(tǒng)一管理，加強(qiáng)了對集團(tuán)資金使用的控制與監(jiān)管，有 利于貨幣資金 使用的標(biāo)準(zhǔn)化。四推行全面預(yù)算管理全

10、而預(yù)算管理的有效實(shí)施可以使企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平提高到一 個 新的層次，企業(yè)集團(tuán)只有在明確目標(biāo)的前提下，比擬分析預(yù)算和 實(shí)際預(yù) 算的執(zhí)行情況，才能夠總結(jié)出集團(tuán)實(shí)際運(yùn)行存在的問題，進(jìn) 而在下次預(yù) 算編制時進(jìn)行完善。企業(yè)集團(tuán)在編制預(yù)算時應(yīng)及時與下屬部門進(jìn)行溝通，積極征詢和采納 下級的意見，爭取將所有的工作都編制在預(yù)算制度里面，形成 整個集團(tuán) 完整的預(yù)算體系，以提高子公司間的協(xié)調(diào)水平，進(jìn)而獲取 規(guī)模效益。為使全而預(yù)算管理在集團(tuán)中得到貫徹實(shí)施， 企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)建立以 全而 預(yù)算管理為根底的業(yè)績考核機(jī)制，在全而預(yù)算中納入財(cái)務(wù)方面 業(yè)績指標(biāo) 和非財(cái)務(wù)方而的考核指標(biāo)，確保預(yù)算編制的全面性和重要 性。五建立健全財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)為保證企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須對各子公司進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，并 不斷 調(diào)整偏差。依托于 F1 益開展的計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，企業(yè)集 團(tuán)可建立 大型的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，采用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)與