企業(yè)文化企業(yè)吸引人留住人的土壤

1、企業(yè)文化，企業(yè)吸引人留住人的土壤高建華北京匯智卓越企業(yè)管理咨詢有限公司董事長中國第一個CKO（首席知識官）一、企業(yè)文化的定義好，大家好，這一期我們要探討職業(yè)經(jīng)理人的第二項修煉，關(guān)于企業(yè)文化。那么談到企業(yè)文化，其實很多人都把它理解成一個企業(yè)搞些什么文化活動，我們給企業(yè)文化下的定義是什么呢？涉及到這樣五個方面。第一個方面就是關(guān)于價值觀念和是非標(biāo)準(zhǔn)，到底是任勞任怨是好人，還是拿出來好的結(jié)果是好人，這里面有一個是非的觀念和價值的標(biāo)準(zhǔn)問題。第二個概念就是大家普遍遵循的或者普遍接受的一種行為方式和工作方式，如果做一件事情大家普遍這么做，當(dāng)你不這么做的時候，你覺得很別扭，你和大家格格不入。第三條就是一個企業(yè)

2、它常年經(jīng)營過程當(dāng)中形成的一種習(xí)俗，像中國幾千年的文化形成端午節(jié)，中秋節(jié)，到這個時候，不用說我們每個人都知道做什么，這就是一種習(xí)俗，在一個企業(yè)里面往往也有很多的習(xí)俗，到什么時間做什么事情，每個人都知道，不用說都知道干嘛，不用別人去提醒。第四個呢就是大家都認(rèn)同的一個工作習(xí)慣，大家都么做，就覺得這是對的。最后一個關(guān)于成功的標(biāo)志，在一個企業(yè)里邊，大家必須達(dá)成共識，什么叫成功，到底是有錢算成功，還是有知識算成功，還是樂于助人算是成功，每個企業(yè)有有他的一套體系，告訴員工什么叫成功。因為在中國幾千年的歷史我們形成的基本是一套官本位，當(dāng)官是成功的，除此之外，還有很多成功的道路可走，不是當(dāng)官才是成功。二、企業(yè)文

3、化的影響力接下來我們看一下企業(yè)文化對一個企業(yè)有什么影響。大家都知道，中國有一句話叫做榜樣的力量是無窮的，通過他們的所作所為影響大多數(shù)人，希望大多數(shù)人改變，向榜樣學(xué)習(xí)，而文化恰恰相反，利用大多數(shù)人影響少數(shù)人。為什么？因為在那個環(huán)境里面，大多數(shù)人都是遵守游戲規(guī)則的。這就是一種文化理念人在不同的環(huán)境里面會表現(xiàn)出不同的行為方式，這個環(huán)境這樣做事，換個環(huán)境全改了，就像我們當(dāng)時進(jìn)跨國公司，不管是來自全國各地什么地方的人，到了這個地方都小心翼翼，公司讓你做什么就做什么，不讓你做都不敢做，時間久了以后，就形成一種文化，再新進(jìn)來的人都看著老人，他怎么做我就跟著怎么做，他不做的事我堅決也不干，最終形成一種文化，文

4、化一旦形成，變成了多數(shù)人影響少數(shù)人，從這個意義上講，文化的力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于榜樣的力量。三、企業(yè)文化的作用文化能起到什么作用呢？我們說文化是在道德與法律之外的第三種力量，大家知道，做什么事情每個人都有道德約束，知道自己不偷摸，為人誠實，同時我們有很多法律上的約束，你做什么事違法了會被抓起來，但是有些事情既不違法也不缺德，但是做得別扭，這個時候只有企業(yè)文化能對他的形成約束，也就是在這個環(huán)境里面，大家都不這么做，你這樣做，會有一種無形的壓力，迫使他不敢這么做。所以說，企業(yè)文化就是能夠在這兩者之間產(chǎn)生第三種力量。一個好的企業(yè)往往都是在找這樣一個平衡點，因為你規(guī)章制度太多了，這個公司很老化，什么事情都有很嚴(yán)

5、格的規(guī)章制度，你發(fā)現(xiàn)這個公司的動作很慢很遲鈍，但是一個公司什么規(guī)章制度都沒有，強行很強，今天這么干，明天這么干，可能會大起大落，所以一個好的企業(yè)可能在規(guī)章制度和自覺自愿之間找一個平衡點。所以一個普遍采用的方法叫做集權(quán)式控制，分權(quán)式管理。什么概念？規(guī)矩統(tǒng)一制訂，不能因人而異，也不能因為不同地域在北京執(zhí)行在西安不執(zhí)行，規(guī)矩一定統(tǒng)一，但是具體管理的時候，監(jiān)督的時候就變成了分權(quán)式，過去中國普遍存在一個現(xiàn)象，一抓就死，一放就亂，這兩種現(xiàn)象就是沒有控制好集權(quán)式控制，分權(quán)式管理。什么叫集權(quán)式控制，分權(quán)式管理呢？我們來以一個田徑運動作為例子。集權(quán)式控制就是跑道多寬，起點，終點，獎懲措施，發(fā)令員，裁判員，所有的

6、規(guī)矩全世界都是統(tǒng)一的，否則你在這里跑了百米，其他國家不承認(rèn)，這個標(biāo)準(zhǔn)，好比說，奧委會統(tǒng)一制訂，這個標(biāo)準(zhǔn)是集權(quán)式控制的。但是你在中國舉行比賽，跑到西南舉行比賽，跑到日本舉行比賽，奧委會人不會每一個人盯在那里，他可以讓你們分權(quán)式管理，但是，你必須告訴我按照這個集權(quán)式控制的標(biāo)準(zhǔn)去做，所以這在一個企業(yè)的管理里面非常重要，否則來說，一個集團公司到每一個神經(jīng)末梢都管，這個公司什么都管，一定一點活力都沒有，但是，什么都不管，那一定是放羊了，就亂套了。四、企業(yè)文化與宗教的異同點我們說企業(yè)文化和宗教其實有很多相似的地方，企業(yè)文化甚至你可以說這叫企業(yè)宗教，因為宗教是社會層面的，不分膚色，不分職業(yè)，不分年齡，他都可

7、以信仰。在一個企業(yè)里面，其實企業(yè)文化到達(dá)一定的層次，就叫企業(yè)宗教。也就是說大家普遍認(rèn)同，比如說，西方的一些信教的，到星期天去教堂，不需要記考勤，不需要提前打電話確認(rèn)，每個人都知道，到那一天，一定去。這是他發(fā)自內(nèi)心的，這就是一種文化的力量，如果宗教不允許他做什么事他一定不做，因為他做了知道違背了意志，將來他要懺悔，認(rèn)錯，否則他下一輩子要在地獄里面，他就有一種無形的壓力，企業(yè)文化跟這個相似，當(dāng)一個企業(yè)里邊形成一種非常強使的文化的時候，每個人都知道該怎么做事，不用你說，自覺、自愿、認(rèn)真地履行。另外企業(yè)文化能形成一種退出的壁壘，什么意思？你在這樣一個企業(yè)里邊呆習(xí)慣了，你換一個企業(yè)受不了，因為文化不一樣

8、，我在惠普做了8年多以后，去了蘋果電腦，在那里工作了兩年，又回到了惠普，為什么？受不了它的企業(yè)文化。因為這像是一個非常規(guī)矩的一個老牌的跨國公司，那是一個年輕、活潑的跨國公司，兩個的個性、風(fēng)格不一樣，這個做什么事，講究按部就班，規(guī)定動作，那邊做什么事講究發(fā)揮個人的聰明才智，你就會發(fā)現(xiàn)你在這里學(xué)的所有本事用不上，到這兒這么做是好人，到那兒成壞蛋了，你過去這樣做人，這樣做事到那兒全部都改，大多數(shù)人都接受不了，而且一個越鮮明的企業(yè)離開的時候越難，所以企業(yè)文化建設(shè)有利于企業(yè)留住優(yōu)秀的人才。因為它會形成一種退出的壁壘，就是說，想走不容易?？赡苡腥私o你更高的薪水，但是沒有文化，你去了不舒服。五、企業(yè)文化的內(nèi)

9、涵那么企業(yè)文化的內(nèi)涵包括什么呢？包括很多個方面，第一個方面，就是價值觀念，是非標(biāo)準(zhǔn)，什么叫好，什么叫壞，這個東西一定要記住。第二叫決策機制，一個企業(yè)是老板決策，大家執(zhí)行，還是高層管理人員商量的，還是來自員工的聲音，起主導(dǎo)作用，這是不一樣的。不同的企業(yè)呢，它的決策機制是不一樣的。第三個就是人際關(guān)系，有的企業(yè)講像軍隊一樣，有的是家庭式，有的是互相之間不希望你們抱團，有的企業(yè)希望你們更像朋友一樣最好。第四個就是衡量標(biāo)準(zhǔn)，說企業(yè)文化一定跟衡量標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)，什么叫好，什么叫壞，你一定要個秤秤一下。第五個就是行為方式，就是做事的標(biāo)準(zhǔn)，就跟我們平常穿衣打扮一樣，每個人都有一個標(biāo)準(zhǔn)，在企業(yè)里面做事也有標(biāo)準(zhǔn)。第六個

10、就是控制方式，企業(yè)用什么方式控制、約束。第七是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。最后一個是歸屬感，企業(yè)文化做得好了以后，員工會有歸屬感。所以我這本書剛出來，笑著離開惠普發(fā)給我在萬科的一個朋友，他是萬科的副總，他看了這本書用一個非常形象的話來說，他說，高老師的血抽出來是惠普牌的，我在萬科那么多年，血抽出來就是萬科牌的，這意味著什么？當(dāng)一個企業(yè)的企業(yè)文化非常鮮明的時候，就把一個人感染了，融化到血液里面，這個人的為人處事的方法，帶著很鮮明的企業(yè)特征，這個人走到哪兒，一看就是哪兒的，就像說東北來的有什么樣的飲食文化，有什么樣的行為，南方來的有什么，我們很容易感知出來，在企業(yè)里面也一樣，當(dāng)一個企業(yè)文化很鮮明的時候，誰都能感受得

11、到，這個人帶有鮮明的特色。（一）價值觀念那么下面我們分別來看一下，價值觀念是說什么，價值觀念就是我們通常說的是非標(biāo)準(zhǔn)，一個企業(yè)里面什么叫好人，什么叫壞人，老黃牛，任勞任怨，這是我在去跨國公司之前我所理解的好人，但是到了那兒以后，發(fā)現(xiàn)不是那么回事，你加班加點干活未必是好人，有的時候你的上司過來問，你怎么回事老加班，加班不是好事呢？為公司多干活，這時候你的上司會問你，為什么會加班，你為什么上班時間做不完，你考慮沒有，是工具不對，方法不對還是你知識不夠，還是技能不夠，這時候你會認(rèn)為，看來加班加點不是好事，這是我在跨國公司工作17年，加班加點很少，因為從一開始就告訴你，我們不喜歡這樣的員工，你一天到晚

12、加班加點干活未必是好員工，你把活干得漂亮，哪怕一天干三小時的活，你是好員工，是非標(biāo)準(zhǔn)不一樣。有的公司相信善有善報，惡有惡報，有的不信這個，反而只要你給我拿出來業(yè)績，所以這是第一個關(guān)于好人與壞人的差別。第二，關(guān)于成功，你的追求，到底想干嘛，如果大家追求某一件事的時候，愿意按照這個要求去做，比如有的公司講究專業(yè)，他就讓你事事處處講究專業(yè)，做人，做事，穿衣，任何方面它都希望你體現(xiàn)專業(yè)，這時候大家競賽的關(guān)注點是什么？看誰更專業(yè)。如果說你這個企業(yè)來說當(dāng)官是最好的，最成功的標(biāo)志，每個人都削尖了腦袋當(dāng)官，誰當(dāng)官了就成功，誰沒有當(dāng)官，就不成功了?？梢哉f，一個企業(yè)把員工都引到當(dāng)官這條道上來，這個企業(yè)一定有麻煩，

13、不可能一個官十個兵，官的位置一定是有限的，所以說在營造企業(yè)文化的過程中，把大家從官本位要拉開，不要把官本位的思想越來越強化，而是越來越弱化，除了當(dāng)官還有很多成功的道路可以走。另外一個方面關(guān)于企業(yè)的個性，這個企業(yè)有的是冒進(jìn)，有的是比較穩(wěn)妥，有的是含蓄，有的是張揚，所以這也是能夠體現(xiàn)出來一個企業(yè)呢它是什么樣的特點。我們來看看，以惠普為例，惠普的價值觀是什么呢？五條，第一條，叫我們信任和尊重員工。一旦有了這樣一條，它所有的規(guī)章制度都必須體現(xiàn)出這一點，后面我們會講很多的實例，就是說你的價值觀念必須成為你所有規(guī)章制度的指導(dǎo)原則，你不能價值觀念這么說，然后你的規(guī)章制度那么做，最后就是扭曲的。第二條，叫我們

14、追求卓越的成就和貢獻(xiàn)，意味著你任勞任怨沒有用，我們要的成就，要的貢獻(xiàn)，給公司創(chuàng)造多少價值。第三我們要求在經(jīng)營活動中堅持誠實與正直，不能不擇手段，要做非常陽光下的生意，不能使這些歪門邪道的去贏，說那種辦法就像過去古代比武一樣，那是暗器傷人不叫本事，競爭對手不會尊重你。第四個就是說我們靠團隊精神，不鼓勵個人英雄主義，所以我們很多獎勵政策就是集體性的獎勵，因為你既然相信這點，鼓勵這點，把盡力又給了個人，不可能，所以你所有的配套的規(guī)章制度必須跟你的價值觀念相吻合。最后一個呢，我們鼓勵靈活性和創(chuàng)新，不守舊，鼓勵大家用新的手段，新的方法去做。也就是說在規(guī)定動作的基礎(chǔ)上讓大家盡量發(fā)揮自己的創(chuàng)造力，提高工作效

15、率，提高這些規(guī)定動作的水平，每個人增磚加瓦，但是每個人都不能顛覆它，說這個東西不好使不要了，每個人只能去優(yōu)化它，改進(jìn)它，使它變得更好。那么惠普之道是惠普兩個創(chuàng)始人在幾十年前他們發(fā)明了這么一個東西，簡單說來就是這么一句話，“惠普的所有政策和措施都是來自一種信念，那就是我們相信每一個員工都有把工作做好的愿望，只要公司給他們提供一個合適的舞臺，員工必定全力以赴。”我相信這是惠普的每一個老員工，不管什么時候提起來馬上能給你說的一句話，這就是我們一遍一遍給我們灌輸什么叫惠普之道，也就是說員工不好好干我們要先想一想這個舞臺是不是有問題，你沒有搭好舞臺，沒有教會他做好本職工作的本領(lǐng)，你沒有提供培訓(xùn)，所以說他

16、不好。在這個背后其實是一個非常重要的理念就是人性善，他是假定人性善的，他是相信每一個人都會好好干活的，我相信這是對的，絕大多數(shù)人不是生來就想當(dāng)強盜，當(dāng)小偷，他最初的時候肯定也是一個愿意積極向上的，很多人走向反面是因為他沒有得到他想要的東西，當(dāng)然那是極少數(shù)的人，大多數(shù)人都是積極向上的。所以這樣的話惠普基于這么一套系統(tǒng)建立起來獨特的企業(yè)文化，同時所有的規(guī)章制度都是以惠普之道作為一個標(biāo)桿，不能跟它相違背。我們來看看，他在具體的工作當(dāng)中是怎么體現(xiàn)假定人性善的，你不能光說假定人性善，你要通過具體的方法體現(xiàn)出來員工才相信。我們來看看，第一，我們所有的科研機構(gòu)，生產(chǎn)工廠，非常貴重的元器件就放在那個庫里面，從

17、來不上鎖，任何一個員工隨時可以進(jìn)去拿隨便東西不用登記，愿拿什么拿什么，你不是相信員工，信任員工嗎？你就不能假定員工是小偷，對吧。如果說你把所有東西鎖起來，你又說我相信你，員工信你嗎？員工說你那是糊弄人。第二條，辦公室的文具柜也不上鎖，按需去取，今天沒本子了，沒筆了，沒信紙沒信封自己去拿，根據(jù)你的需要去拿。第三，我們的知識庫就像圖書館一樣，自助借書，沒有監(jiān)視器，什么都沒有，自己就一個門卡一刷進(jìn)去了，把你的書還上，在電腦上操作一下，再拿一本新書再在電腦上操作一下，如果你過期了，告訴你交多少罰款，自己再放進(jìn)去，如果說你進(jìn)去就拿了一本書走了，誰都不知道，我不登記，看哪本書好拿了就走了，沒有人知道，因為

18、我們絕對不會安監(jiān)視器，因為你只要安監(jiān)視器，你就違背了這條，你根本不相信員工，根本不信任員工。再有一條就是我們所有人員上下班不記考勤不打卡，惠普全世界十幾萬員工，60多年來從來不記考勤不打卡，因為你價值觀念有這么一條，我們相信與尊重員工，你相信他，他就會按時來，即使有人晚來了，絕對不會有人說，怎么回事，你怎么晚來了，別人也會去理解他，他一定有非常非常特殊的原因才會晚來。在這樣一種文化下，我們凡是開會，我一般都會提前半個小時到，因為你自己會覺得不好意思，公司這么相信你，而你自己遲到了，你就會覺得你面子上過不去。所以說，大多數(shù)人都意識到了別人這樣對我，我應(yīng)該表現(xiàn)出來是一個高尚的人。再下面一個我們說基

19、層經(jīng)理有充分的人權(quán)和財權(quán)，不是說一個公司的大老板說，誰能進(jìn)來就進(jìn)來，我們進(jìn)任何人都是用人的最小部門經(jīng)理決定，我招一個員工，我決定，上面誰說都沒用，你公司的再大的老板說，這個人你看看，你最多跟普通人一樣，你可以推薦，這個人不好，我業(yè)績不好你扛著嗎？你不敢吧，你不敢答應(yīng)，你答應(yīng)這條我就要，那個老板絕對不敢這么說，我要的就是你給我提供業(yè)績，我們說了，我們是結(jié)果導(dǎo)向，是成就貢獻(xiàn)導(dǎo)向，所以在這樣一個公司里面，從來沒有見過說走后門，招工的。因為很多人都想進(jìn)這樣一個比較好的跨國公司，但是因為基層部門有財權(quán)和人權(quán)，他才是一個真正的管理者，我說要誰就要誰。另外一個，我們會讓員工每個人都了解公司的經(jīng)營狀況，我們每

20、個月開一次會，向全公司所有的人通報我們這一個月的經(jīng)營狀況，按照不同的產(chǎn)品線，按照不同的部門，我們的業(yè)績怎么樣，跟我們目標(biāo)的差值，這是你相信員工的具體表現(xiàn)。如果你連知情權(quán)都不給員工，你怎么談相信他，你根本不讓他知道，你怕他知道了告訴競爭對手，能夠體現(xiàn)你相信他嗎？不可能。我是這么認(rèn)為。這個員工你要覺得他善，他最后就變成一個善人，如果你覺得這個人是個惡人，他最后就會變成一個惡人，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者一定要想清楚這個邏輯關(guān)系，你處處防著他，監(jiān)視他，他最終一定會走向反面，他會想辦法突破你的監(jiān)視。最后一個我們說尊重人還體現(xiàn)在善待你裁掉的員工，如果有人被裁掉了，你不能把他掃地出門，我們后面還會講你應(yīng)該善待他，我們

21、說，一個公司可以開除一個人，但是一個公司不可以否定一個人。只能說你在我這兒干不好，你換地方可能就是好漢，你可能就是一個人才，但是在我這個地方你發(fā)揮不出來，你達(dá)不到公司的要求，所以請你離開，如果這樣的話每一個員工都是很有尊嚴(yán)地離開，這就是為什么我說我們可以笑著離惠普。在中國惠普工作過又離開過的中國至少有幾千人，但是這些人走掉以后，沒有一個人告這家公司，也沒有一個人罵這家公司，你在媒體上很少看到員工說這家公司有什么內(nèi)幕，不會有，因為它有一個思想就是善待員工，這跟當(dāng)時兩個創(chuàng)始人的理念很有關(guān)，當(dāng)時這兩個創(chuàng)始人說我要建立一家公司，讓員工快樂，讓員工高興，在兩個老人都在世的時候，從來不談股東利益最大化，因

22、為他們兩個人是最大的股東，他們說要讓這家公司成為一個員工喜愛的一家公司這兩個老人我都見過，在他們?nèi)ナ狼?，他們過一兩年就會來中國一趟，都是非常樸實的，普通的，走在馬路上都看不出來的小老頭。（二）決策機制我們看民主決策為什么在很多地方很難實現(xiàn)。很多年以前，我給一個企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，我們有一個明確的規(guī)定，參加戰(zhàn)略規(guī)劃的最高領(lǐng)導(dǎo)者不得做結(jié)論性發(fā)言，因為他一定調(diào)子別人就不做了，我們需要集思廣益，大家發(fā)揮聰明才智，在我們進(jìn)行到第四天的時候，老板就覺得這個跑偏了，說你們講的跟我的理解不一致，這時候他就說了不對，你們說的這是什么東西，走偏了，我認(rèn)為怎么樣，哇啦哇啦一說，結(jié)果全場立即鴉雀無聲，尷尬在那兒，我

23、說咱們先休息休息，過了一會兒，幾個人過來跟我說，既然老板這么定調(diào)了，開這個會干嘛，老板明白了我們不明白，開這個會干嘛，我趕緊找老板，你從今以后千萬不說話，你可以做征求性的發(fā)言，你這是什么意思，給我解釋，不能做結(jié)論性的發(fā)言，再做結(jié)論性的發(fā)言這個規(guī)劃會開不下去了，因為大家都不說話了，這是一個例子，可以說，要想民主不容易，很多老板不適應(yīng)。另外一個，很多員工不適應(yīng)，我記得我在南方一個企業(yè)給他做顧問，我?guī)退闪⒘艘粋€決策委員會，這個決策委員會各個職能部門的頭跟老板每個月開一次會，就公司的重大事情做出決策，遇到重大事情的時候，要求其他人發(fā)言，老板先不發(fā)言，其中有一個人不習(xí)慣，輪到他發(fā)言的時候，他不說，我說

24、現(xiàn)在該你了，你怎么看這個問題？他說我能不能過會再說，我說其他人都說完了，你等誰？他說我想等老板講完了再說。我說對不起，老板最后一個講。他說我能不能保留意見呢？我說對不起不能，中間休息我跟老板說，這個認(rèn)不是一個可用的材料，讓他從決策委員會出去，從今以后不希望在這個決策委員會見到他，從今以后這個人離開了，我這種做顧問的方式跟別人不一樣，很多人說我是幫別人做的時候應(yīng)該完全聽人家的，但是我不一樣，我是把我自己當(dāng)成這個企業(yè)的一員對這個企業(yè)負(fù)責(zé)，我就會這么做，就是很多人已經(jīng)習(xí)慣了，老板不定調(diào)他不敢說話，他已經(jīng)不會說實話了，只有老板一說什么東西，他后面拍馬屁，順著老板說，永遠(yuǎn)不出錯，但是一旦老板不表態(tài)的時候

25、，他毛了，老板到底是喜歡什么，他琢磨不定，就不說，所以要想談民主決策，你必須有這樣一種機制，大家就習(xí)慣了，我們每次開會都是大家先發(fā)言，老板不發(fā)言，這有什么好處，上司可以觀察這些人，知道到底誰有水平，誰沒水平，誰說得對，誰說得不對，如果你每次主動說，什么結(jié)果？你聽到的全是隨聲附和，拍馬屁。我們這一講就講到這兒，那么后面我們會接著講企業(yè)文化的另外幾個要素。好，謝謝。（三）人際關(guān)系好，我們這一期還是接著談企業(yè)文化的建設(shè)，上一次我們已經(jīng)談了價值觀念和決策機制，這一期開始我們談一下人際關(guān)系，可以說一個企業(yè)的人際關(guān)系會決定這個企業(yè)員工互相之間是一種什么樣的心態(tài)，我們說可以大致分成兩種。一種是交易式的關(guān)系，

26、一種是家庭式的關(guān)系，在交易式的關(guān)系里面提倡的是個人英雄主義，我一個人能干就行了，但是在家庭式的關(guān)系里面強調(diào)的是互相幫助，互相配合，那么在交易式的里邊呢，大家是把持知識，我如果具備某個技能，有什么特殊的知識，我盡量不讓別人知道，否則別人知道我這個優(yōu)勢就沒有了。但是在一個家庭式的企業(yè)文化里面，是互相幫忙，愿意跟大家分享知識的。還有一個非常重要的知識，上下級之間是以什么樣的稱呼來決定的，你像我們原來在惠普工作的時候，上下之間全是直呼前名，包括公司再大的老板來大家都是直接喊名字，就形成一種平等，而且比較平易近人的關(guān)系，這都需要制度上的保障，另外就是鼓勵員工在一起，還是不希望員工在一起，你要去像惠普這樣

27、的跨國公司，會發(fā)現(xiàn)每個樓都有咖啡廳，在上班的時候都有很多人聊天，天南海北地聊，聊球賽，聊電影，但是公司不反對這樣的聊天，只要你別太吵鬧影響別人的工作，目的是什么？目的就是讓員工之間形成比較融洽的合作關(guān)系?？梢哉f，人際關(guān)系是決定員工是否快樂的關(guān)鍵因素，人最怕的就是在一個充滿了敵意，人與人之間互相爭斗的環(huán)境下工作，因為在那樣的環(huán)境下，人與人之間的關(guān)系會讓人覺得身心很疲憊。不是干工作疲勞，而是人與人之間的斗，斗得很疲勞。像我們在跨國公司做久了，都有這樣一個理念，都相信這樣一條，叫幫別人就是幫自己。這跟中國的積德行善是一個道理，因為你今天幫助了別人，也許明天別人就會來幫助你。有人求你幫忙，我們說這是看

28、得起我。我覺得人就是這樣。你幫人忙更多，將來才有更多的人幫你的忙。當(dāng)然在中國有一個傳統(tǒng)理念叫教會徒弟餓死師傅，其實這是一種非常狹隘的，其實都跟現(xiàn)代企業(yè)管理是背道而馳的，如果一個企業(yè)的經(jīng)驗和知識在少數(shù)人手上，這很危險，這些人一旦離開，剩下人都不知道怎么玩這個東西，因為你無法踩著巨人的肩膀往上走，另外在公司里面很忌諱拉幫結(jié)派地強迫員工站隊，當(dāng)然這也有一個組織上的保障，像在跨國公司沒有專職的副職，每個部門都只有一個經(jīng)理，沒有副經(jīng)理，這意味著什么？所有的人都知道我就一個老板，但是當(dāng)你有一個正的有一大堆副的時候，互相之間都有拉幫結(jié)派的問題，所有的跨國公司據(jù)我所知都是這樣沒有副職，所謂公司的副總裁都是虛的

29、，中國為什么有那么多副職？因為我們從政府機構(gòu)來的，而很多國有企業(yè)都是從政府機構(gòu)演變過來的，甚至是政府任命的，為了有個級別，甭管什么縣團級，像什么處級啊，科級啊，就會有一大堆副職，無形當(dāng)中增加了一層管理層，你的成本就上，而跨國公司更多要的是效率，它沒有級別這一說，否則你一跟行政級別掛鉤，就是因為為了讓大家有級別的晉升，你設(shè)置了很多無用的，那不是因崗設(shè)人而是因人設(shè)崗，有很多崗位其實是沒有必要的。而最終的結(jié)果是導(dǎo)致員工不快樂。太多婆婆他就不知道該怎么做了。（四）衡量標(biāo)準(zhǔn)我們再來看看企業(yè)文化的另外一個要素就是關(guān)于衡量標(biāo)準(zhǔn)。有兩個衡量標(biāo)準(zhǔn)，一個叫結(jié)果導(dǎo)向，一個叫過程導(dǎo)向。在這個地方你就要權(quán)衡，比如惠普有

30、些地方是結(jié)果導(dǎo)向，有些地方是過程導(dǎo)向，換句話說完成任務(wù)是結(jié)果導(dǎo)向，但是完成任務(wù)的過程不能不擇手段，這又是過程導(dǎo)向，要按照公司的流程，要不能違規(guī)，這些都是過程導(dǎo)向。所以說一個好的企業(yè)應(yīng)該是結(jié)果與過程并重。其中任何一個都不對。應(yīng)該是有些方面結(jié)果導(dǎo)向，有些方面是過程導(dǎo)向，這樣可以說是一種最理想的組合。衡量標(biāo)準(zhǔn)其實跟我們前面說的什么叫成功是有關(guān)系的。比如說，當(dāng)官是一種成功，權(quán)利是一種成功，財富是一種成功，令人尊敬也是一種成功，你德才兼?zhèn)湟彩且环N成功，我這個人不僅工作能力強，為人也好，在一個公司里面，大家要明確到底追求什么。員工都被引導(dǎo)的，如果這個企業(yè)不去引導(dǎo)，它就是一個發(fā)散的，只有當(dāng)你的企業(yè)文化建設(shè)得

31、比較鮮明的時候大家的追求才是一致的。而在共同的追求下，你發(fā)現(xiàn)他們志同道合，很多人合作起來就非常簡單。（五）行為方式我們再看另外一個要素關(guān)于行為方式。行為方式就有兩種，一種叫自選動作，一種叫規(guī)定動作，自選動作更多的靠教育，靠自覺，我們現(xiàn)在很多走的這條路，希望通過說服，通過教育他能改，但是在跨國公司他不相信，不是不相信你這個人，他是說每個人其實都是有惰性的，每個人都有自己的個性，所以它強調(diào)什么？規(guī)定動作。它用一些非常嚴(yán)格的規(guī)章制度，不允許你自作主張，這件事該怎么做就按照這個方法做，所以跨國公司為什么注重培訓(xùn)？因為培訓(xùn)可以形成一個比較統(tǒng)一的企業(yè)文化，同時讓員工掌握相同的工具和方法。當(dāng)你的上司說要你做

32、一個市場調(diào)查的時候，他不用教你怎么做，當(dāng)你沒有培訓(xùn)的時候，你跟員工說的這個，他做出來是另外一個。中國企業(yè)這幾年我覺得開始越來越重視培訓(xùn)，但是跟跨國公司相比還沒有成制度。很多跨國公司有明確的制度，每個員工一年培訓(xùn)至少40小時，最多培訓(xùn)80小時，這樣你才能掌握你完成本職工作所需要的技能。你不給培訓(xùn)又讓他表現(xiàn)好，怎么可能？還有一個就是規(guī)則面前人人平等，你制訂的規(guī)則不能只約束員工不約束老板，那不行，所以任何上司必須跟員工一樣遵守規(guī)則，你這才是一個好的領(lǐng)導(dǎo)者。說在規(guī)定動作里面我們講的按部就班，流程做，不許過多創(chuàng)新，具體說，你希望這個企業(yè)怎么樣，這個企業(yè)文化不是自己形成的，是需要你刻意地做，當(dāng)你進(jìn)到這個環(huán)

33、境里面，你要不斷通過培訓(xùn)告訴他，什么可以做，什么不可以做，你要想讓員工有一個好的行為方式你就必須有相應(yīng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。為什么？因為衡量標(biāo)準(zhǔn)決定了行為方式。他就用那個位置的標(biāo)準(zhǔn)來衡量你，這時候牽扯到誰是考評者，誰是考評標(biāo)準(zhǔn)。如果一個人他的晉升是由他老板說了算，這個人只對老板負(fù)責(zé)，把部下都得罪了沒關(guān)系，因為他是上邊決定的。國內(nèi)現(xiàn)在很多企業(yè)注意到這一點，我上次去呼市跟蒙牛的牛總一塊兒做對話的時候，蒙牛的文化也是這樣，只能向下請不能向上請，你說你要請客，只能請部下，不能請上司，這就是一個最簡單的道理，只要出去請客吃飯，最高級別的掏錢，它就會慢慢形成一種文化，你要對下負(fù)責(zé)，而不是對上負(fù)責(zé)，因為一個企業(yè)它不像

34、社會上選舉，這個領(lǐng)導(dǎo)者不是選上去的，通常都是上司任命的，本質(zhì)上講每個人都會對上司負(fù)責(zé)，但是，上司為了讓他對下面負(fù)責(zé)有很多措施來權(quán)衡它，只有當(dāng)你的部下能決定你的升遷，決定你的薪酬的時候，你才會對下負(fù)責(zé)。如果我10個部下，8個人對我打分不高，我肯定死掉了，誰都不喜歡你，你不可能晉升也不可能升級，也不可能調(diào)薪，只有你有一種衡量標(biāo)準(zhǔn)，一種制度上的保障的時候，他才會這么做。所以說我們的薪酬體系是跟員工評估掛鉤的，而員工的評估不是上邊評估下邊，是360度的評估，包括你的上級，包括你的下級，還包括了其他部門的人，我們的規(guī)定動作是發(fā)出去六份調(diào)查表，兩個比我級別高的，兩個同級的，兩個部下，它隨意給，如果說你這個

35、人是一個人緣很好的人，誰求你幫助你都幫了，那今年征求到的這六個人可能都說你好話，你的老板就說了，你在大家心目中的口碑不錯，說你的得分就高，如果你這里邊他萬一抽查到你得罪了一個人，在什么事上你怎么怎么表現(xiàn)不好，那你的分立即下來了。這一切都需要一種制度上的保障。我給大家講一個故事，這是惠普的一個高級副總裁的一個故事，那時候我們一個集團下邊是有若干個分部，各個分部的總經(jīng)理通常都是集團總經(jīng)理的一個候選人，有一年有一個分部的總經(jīng)理從一個大的分部調(diào)到一個中等規(guī)模的分部去了，但是他這個人看不出一點他有那種受挫的感覺，也不覺得你看我過去管一個那么大的分部，現(xiàn)在管一個小分部，從來沒有這種感覺，還是很高興地在那里

36、干工作，過了一兩年，在眾多的分部的總經(jīng)理里邊他變成了集團的總裁，集團的大老板，也是整個惠普全球的高級副總裁。后來他有一次來中國，我們比較熟了問他，這么多分部經(jīng)理里面，為什么偏偏選擇了你？他給我們講了這個故事，他說作為一個高層管理人員，公司看的主要不是你的才，而是你的德，也就是說你考慮你個人多，還是考慮企業(yè)多，他說當(dāng)公司把我從一個大的調(diào)到一個中的時候，從公司的利益是希望我把這個中的做起來，當(dāng)把我從一個中的調(diào)到小的時候同樣是希望我個人做出犧牲，但是為了公司利益我二話不說去了，所以公司之所以選擇我，看出來我從來不跟公司討價還價，他說我現(xiàn)在不需要了，因為變成了公司的官員，最高級別，就是公司的第一張組織

37、結(jié)構(gòu)圖上有的那么20來個人里面其中的一個。終生享受著非常好的福利待遇。這個故事給我們啟發(fā)非常大，說在一個公司里邊，你要是真的想往上走，你必須替公司著想而不是替?zhèn)€人著想，因為你這個著想點不一樣，你說出來的話，做出來的事完全不一樣。當(dāng)你愿意犧牲個人利益為了公司利益的時候，這就是好苗子，將來能行。如果你有這樣的衡量標(biāo)準(zhǔn)，大家的行為方式也跟著改變了。（六）控制方式我們再來看看控制方式，一個企業(yè)怎么控制員工，有兩種，一個是靠系統(tǒng)，一個是靠個人，靠系統(tǒng)是更多的嚴(yán)格的詳細(xì)的規(guī)章制度，靠個人控制是說我給你一個大的框架，你自己管理自己，比如說像嚴(yán)格的考勤制度，上下班打卡就是靠系統(tǒng)，我們不打卡，彈性工作時間沒考勤

38、，就是靠個人。比如說，嚴(yán)格的單一休假制度，咱們國家實行的就是黃金周，過年，全國統(tǒng)一的，但在跨國公司不一樣，很多很多假，新員工1年以后10天假，5年以后15天，10年以后20天，15年以后25天，它一直加這個假，而這個假不包括周末，就是每5天就相當(dāng)一個星期，我這個假可以拆開用也可以合著用，什么時候想用都可以，把這個自主權(quán)最大限度給了員工，你自己愿意什么時候休假，當(dāng)然要提前通知，什么時候休假，讓你的上司和員工好安排工作。另外一個就是嚴(yán)格地按照公司的路線走，你要是去蒙牛參觀會發(fā)現(xiàn)，所有的員工上下班有兩條道，每條道一米寬，任何人不許跨越，上班走這條道，下班走那條道，他是用非常嚴(yán)格的制度約束大家，不允許

39、跨越一步，跨越一步你就出去。像惠普用的不是這樣，都是自由的，有人11點30就吃飯，沒有人管你有人一直干活，2點才去吃飯，也沒有人管你，總之希望你自己能夠管理自己，當(dāng)然這個不是在什么地方都可以用，每個企業(yè)都需要經(jīng)歷這樣一個過程，不可能一下子直接到達(dá)最高境界。我把這個過程分成5個階段。第一個階段是被人管理，天天有人管你，這是很多人進(jìn)到一家公司第一個起點，但是公司通過培訓(xùn)，通過教育，希望把它調(diào)整到第二個階段，叫自我約束，什么叫自我約束？就是不干自己不該干的事，第三個階段叫自我管理，自我管理只要是把我負(fù)責(zé)的事給它干好，不用你來催我，不用你來管我，我自己會管，第四個階段叫自我激勵，不用老板來激勵我，自己

40、會管理自己，這時候他就愿意幫助別人，最高境界就是自我學(xué)習(xí)，知道未來的世界需要什么，我自己及早去儲備，比如說，這是五個境界。那么怎么實現(xiàn)這種跨越呢？其實大家不妨都回去做一個調(diào)查，你根據(jù)你這個公司的員工情況，最后會統(tǒng)計出來，這個公司的員工主流在哪兒，大多數(shù)人需要管理還是大多數(shù)人不需要管理。第一階段是這個紅色，這是一個自我約束，有少數(shù)人需要別人管理，但是主流呢，是很多人都知道按照規(guī)矩，你像蒙牛那個，要求你上下班走那條線，每個人都會嚴(yán)格的按照這個做，都會自我約束，不讓干的活就不干。第二個階段就開始進(jìn)入到自我管理了，你要想從第一階段跨越到第二階段，需要什么？第一階段你想員工自我約束，必須有規(guī)章制度，你告

41、訴人家不能干什么，第二個，培訓(xùn)，第三賞罰分明，一旦有人違規(guī)，好不客氣，一定要收拾。到第二階段的時候，要想讓他自我管理，用的方法變了，我們這回講的目標(biāo)管理，什么叫目標(biāo)管理？告訴這個任務(wù)什么時間之前，按照什么標(biāo)準(zhǔn)做好，具體你在這中間什么時間做，給你自由，另外一點，就是績效考評，既然有了目標(biāo)，我就要看你做沒做到，所以這時候要用績效考評說話，你像惠普實行實報實銷，所有的人員出差，住什么酒店，吃什么飯，多少錢，自己決定，公司有個大的原則，很多公司都是包干，但是包干一般就是在你的包干范圍內(nèi)大家想辦法花到點，但是你到了自我管理階段，就不能讓他包干了，因為你是希望他自己管理自己，自己有一個辨別是非的能力，知道

42、這頓飯該吃多少錢，如果我是請客戶該吃多少錢，自己吃該吃多少錢，通過這種方式鼓勵員工自我管理。第三個階段就變成自我激勵，這個時候要給他強調(diào)質(zhì)量意識，就是做活要漂亮，你要干出五星級的活來了，讓員工有一種成就感，我們干的活，我們的穿著，做事風(fēng)格，用戶一說就伸大拇指，這時候他會形成一種自我激勵，就像我們當(dāng)初成立愛心俱樂部幫助別人，能幫別人就幫別人，這也是一種自我激勵的方法。最后就是自我學(xué)習(xí)，比如說像崗位輪換，我做了一段時間的市場部的經(jīng)理之后，為了自己的前途，我就跟老板去商量說為了讓我自己更快地成熟起來，我希望能夠調(diào)換不同的工作崗位，后來我做了業(yè)務(wù)發(fā)展，做了銷售，幾乎崗位都做一遍，這個時候一方面你可以站

43、在不同的角度看問題，另外一方面可以使你自己具備很多不同的技能，這其實是一種自我學(xué)習(xí)，自我挑戰(zhàn)。另外像國外培訓(xùn)，在職進(jìn)修都一樣，都是為了讓你學(xué)習(xí)。像惠普專門出臺一些政策允許你在外面學(xué)習(xí)，公司也會報銷一定的費用，像你讀EMBA，或者是你去讀一個其他的學(xué)位，公司都會支持你，都會鼓勵你，同時也會拿出一些時間來贊助你，其實這都是一種投資。你對員工好，員工一定對公司好，這是相輔相成的。（七）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格我們再來看一下企業(yè)文化的另外一個要素，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格。有兩種。一種叫管理部下，一種叫服務(wù)部下，在中國呢，大家一說到管，就讓別人聽我的話，我讓你干嘛你干嘛就是我管你，管理這個概念其實在西方不是一個管人的概念，更多

44、的是一服務(wù)意識，我為別人服務(wù)，像物業(yè)管理公司，現(xiàn)在很多物業(yè)管理公司變成了管業(yè)主，這是我們多年來形成的習(xí)慣，我們不是服務(wù)別人，而是管理別人，讓別人聽你的話去做。你像怎么體現(xiàn)這個差別？我們在惠普通常叫員工來，不是叫員工過來，而是走到員工那里去，這是服務(wù)，你打電話，誰誰誰到我這里來，也許過去以后他是表揚你，也許過去說一個很平常的事，但是員工會有壓力，他說我們采用走動式管理，遇到什么事情老板找部下，到那，你忙著，沒忙著有時跟你商量商量，員工一點壓力沒有，是你走到他那里去，他在那兒坐著，你在那里站著，他就覺得很舒服。另外一個就是命令式布置，一個是協(xié)商式，協(xié)商式是你看有這么一件事，你覺得怎么樣？你來負(fù)責(zé)給它完成行嗎？那我說行就行，不行找別人。我原來有一任上司就是純粹的老美，美國人，什么事跟你商量，而不是說明天你干什么，那是命令你。所以其實這種商量表示對員工的一種尊重。這樣的話就會避免領(lǐng)導(dǎo)者高高在上，而是跟員工能夠打成一片。談到目標(biāo)管理，我們就說要讓員工清楚地知道你的期望值，其實很多中國式管理的理念我認(rèn)