財務(wù)預(yù)算管理：企業(yè)管理的重中之重

1、華潤（集團）有限公司是隸屬于國務(wù)院國資委管理的一家有72年發(fā)展歷史的屮央金業(yè)。在經(jīng) 過多年的實踐和不斷改進示，總結(jié)了一套旨在貫徹全血預(yù)算管理的運行體系，即6s管理體 系。具休是指利潤屮心的編碼體系、管理報告體系、預(yù)算體系、評價體系、審計體系和經(jīng)理 人考核體系等。6s管理體系的系統(tǒng)化構(gòu)想是：以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點，把集團及屬下所有業(yè)務(wù)及 資產(chǎn)分成多個利潤屮心，并逐一編制號碼;每個利潤中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會計報 告，并匯總成為集團總體管理報告;在利潤中心推行全面預(yù)算管理，將經(jīng)營冃標層層分解， 落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上;根據(jù)不同利潤屮心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營現(xiàn)狀，建立切實可 行的業(yè)務(wù)評價體

2、系，按評價結(jié)果確定獎懲;對利潤中心經(jīng)營及預(yù)算執(zhí)行情況進行審計，確保 管理信息的真實性;最后，對利潤屮心負責(zé)人進行每年一次的考核，逐步建立起選拔管理人 員的科學(xué)程序。6s管理體系保證了集團全面預(yù)算管理的運行，是華潤公司口前運用得最為成功的管理 系統(tǒng)。2009年底，華潤公司業(yè)績再創(chuàng)新高，總資產(chǎn)達到4, 169億港元，營業(yè)額達1,607億 港元。這些成績的取得都是與華潤公司不斷推進專業(yè)化和加強競爭力的努力分不開。具屮， 6s管理體系為華潤管理強勢的逐步形成發(fā)揮了重要作用。財務(wù)預(yù)算管理提高經(jīng)營績效企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)為了實現(xiàn)口己的經(jīng)營n標，在一個時期內(nèi)對企業(yè)內(nèi)部的人財物 進行統(tǒng)一調(diào)配和集屮管理，并進

3、行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價的一項重耍的管理制度，它 已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中不可或缺的重要組成部分，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略冃標的重耍手段20世紀20年代，美國通用電器、杜邦與通用汽車等公司率先采用全面預(yù)算管理模式。 這種管理模式，迅速成為當時美國大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。在美國，90%以上的企業(yè) 都要求實施預(yù)算管理;歐洲一些國家甚至耍求100%的企業(yè)都做預(yù)算。近10年來，我國的大 中型企業(yè)也逐步認識到全面預(yù)算管理的工具價值。據(jù)不完全統(tǒng)計，冃前我國進入全球500 強的15家企業(yè)絕大多數(shù)采用了全而預(yù)算管理制度，國有大中型企業(yè)實行全面預(yù)算管理的將 近1/3。由此可見，預(yù)算管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中不可或缺的垂

4、要組成部分。實行預(yù)算管理是為了提高經(jīng)營績效，在工作實踐屮要及時總結(jié)、發(fā)現(xiàn)問題，及時分析、 糾正偏差。要實現(xiàn)預(yù)算管理的有效監(jiān)控與考評，促使金業(yè)各項經(jīng)濟活動有序進行，最終達到 提高經(jīng)營績效之目的。首先，完善預(yù)算的組織結(jié)構(gòu)。金業(yè)最高管理層應(yīng)當有一個預(yù)算管理委員會，包括最高黨政領(lǐng)導(dǎo)、分管銷售、牛產(chǎn)、財 務(wù)等方面的副總和總會計師等高級管理人員，來行使通過及頒布預(yù)算、審查和協(xié)調(diào)各部門預(yù) 算、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行、考評預(yù)算執(zhí)行效果等權(quán)力，并對預(yù)算負全面責(zé)任;預(yù)算管理委員會之f 是專門負責(zé)預(yù)算編制的部門，分別負責(zé)生產(chǎn)、投資、人力資源、營銷等各個方面預(yù)算的分析、 審核和綜合平衡，并最終形成金業(yè)總預(yù)算草案，該部門的負責(zé)人

5、對總預(yù)算承擔(dān)責(zé)任;各所屬 單位負責(zé)本單位的各類預(yù)算編制、上報，接受集團公司的檢查考核，并對本單位預(yù)算的正確 性承擔(dān)責(zé)任，同時還要加強對企業(yè)員工預(yù)算知識的培訓(xùn)，強化每個員工的預(yù)算意識，提高他 們參與預(yù)算管理的積極性和責(zé)任感。華潤公司在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，突破財務(wù)會計上的股權(quán)架構(gòu)，將集團及屬下公司按管理會 計的原則，劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心（稱為-級利潤屮心），每個利潤屮心再劃分 為更小的分支利潤中心（稱為二級利潤中心等），并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體 系較清晰地包括集團絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定，便 于對每項業(yè)務(wù)實行監(jiān)控。其次，改進預(yù)算的編制方法

6、。即使對于同一個企業(yè)的同一盤預(yù)算來說，也對以分別以成本費用控制為起點編制、以冃 標利潤為起點編制、以現(xiàn)金流量為起點編制、以銷售量為導(dǎo)向編制等等。視決策層的戰(zhàn)略 冃標或者側(cè)重點不同選擇不同的出發(fā)點，或者以多種出發(fā)點編制多角度的預(yù)算進行比較，才 能真正作為決策的參考和企業(yè)行動的計劃。預(yù)算的科學(xué)性來源于真實的歷史數(shù)據(jù)、對耒來的客觀和理性的預(yù)期、科學(xué)和先進的編制 方法等等。所以，金業(yè)必須針對不同的業(yè)務(wù)內(nèi)容和特點采取多種多樣的編制方法。華潤公司 在利潤中心分類的基礎(chǔ)上，全而推行預(yù)算管理，將經(jīng)營冃標落實到每個利潤中心，并層層分 解，最終落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上，這樣不僅使管理者對自身業(yè)務(wù)有較長遠和透

7、徹 的認識，還能從廿離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題，并及時加以解決。預(yù)算的方法由下而上，由 上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個集團的全面預(yù)算報告。再次，注重預(yù)算的有效實施。財務(wù)預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達，即具有指令性，各預(yù)算執(zhí)行單位就必須認真組織實施，將財務(wù) 預(yù)算指標層層分解。預(yù)算方案確定以后，在金業(yè)內(nèi)部就有了 “法律效力”，必須嚴格執(zhí)行, 不得隨意調(diào)整。要建立嚴格的授權(quán)批準程序，明確企業(yè)的主管領(lǐng)導(dǎo)審批的權(quán)限和范i札分工 把關(guān)，并承擔(dān)控制預(yù)算的經(jīng)濟責(zé)任。如在實際工作中遇到實際發(fā)生事件超出年度預(yù)算、季度預(yù)算差額控制比例的項冃，則要 進行預(yù)算調(diào)整。由于預(yù)算涉及各方而的利益，所以預(yù)算的追加也要有原則方面的控制

8、，防止 隨意追加預(yù)算的現(xiàn)彖發(fā)生。調(diào)整預(yù)算從程序匕講，應(yīng)由發(fā)生部門提出書面申請，按程序逐級 巾報，并經(jīng)相關(guān)會議審議通過后實施。華潤公司耍求每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制 管理會計報表，具體由集團財務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善。管理報告每刀一次，包括每個利潤 中心的營業(yè)額、資產(chǎn)、負債、現(xiàn)金流量等情況，并附有公司簡評，使預(yù)算在實施過程中剛性 執(zhí)行與調(diào)整需要相結(jié)合。最后，建立預(yù)算的評價體系。預(yù)算編制得再合理、再漂亮，不能得到卜-屬單位的支持和貫徹仍然只是紙上談兵。而要 讓下屬單位冃標與公司總體冃標達到一致，必須在利益上建立關(guān)聯(lián)，通過在評價體系中規(guī)定 關(guān)于預(yù)算執(zhí)行情況的有關(guān)考核指標和獎懲措就，才能夠保證預(yù)算的順利執(zhí)行。華潤公司的做法是：根據(jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，度身訂造一個評價休系。每一個指 標項下，再根據(jù)各業(yè)務(wù)點的不同悄況細分為能反映該利潤點經(jīng)營業(yè)績及整體表現(xiàn)的許多明細 指標，目的是要做到公平合理。集團根據(jù)各利潤中心業(yè)務(wù)好壞及具前景，決定資金的支持重 點。預(yù)算的責(zé)任具體落實到各級責(zé)任人，從而考核也落實到利潤屮心經(jīng)理人。利潤屮心經(jīng)理 人考核體系主耍從業(yè)績評價、管理索質(zhì)、職業(yè)