TOC的主要技術(shù)工具(doc7)

1、TOC的主要技術(shù)工具一、 思維流程分析法TOC 理論最終就是要尋求顧客需求與企業(yè)能力的最佳配合，對約束環(huán)節(jié)進行有效的控制，其余的環(huán)節(jié)相繼地與這一環(huán)節(jié)同步。一種管理思想總是需要相應的管理技術(shù)的支持。思維流程(ThinkingProcess ，即 TP)是 TOC主要的工作方法之一，思維流程有以下主要的技術(shù)工具：現(xiàn)實樹（ Reality Tree）現(xiàn)實樹工具用來幫助人們認清企業(yè)現(xiàn)實存在的狀況?，F(xiàn)實樹是因果圖，分為當前現(xiàn)實樹（ Current Reality Tree, CRT ）和未來現(xiàn)實樹（ Future Reality Tree, FRT）。現(xiàn)實樹的建立要嚴格遵循若干條邏輯規(guī)則，從“樹根”開始

2、，向“樹干”和“樹枝”發(fā)展，一直到“樹葉”?！皹涓笔歉拘缘脑?，“樹干”和“樹枝” 是中間結(jié)果，“樹葉”是最終結(jié)果。對于當前現(xiàn)實樹來講， “樹葉”是一些人們不滿意的現(xiàn)象， “樹根”是造成這些現(xiàn)象的根本原因或核心問題所在。 而在未來現(xiàn)實樹當中， 它的“樹根”是解決核 心問題的方案，“樹葉”是最終人們想看到的結(jié)果。當前現(xiàn)實樹（ Current Reality Tree, CRT）描繪當前現(xiàn)實樹（ Current Reality Tree, CRT）時，即要回答“改進什么”時，我們往往是從可以得到的例證開始著手， 即系統(tǒng)中明顯地存在著的那些不 盡人意的地方，如發(fā)貨拖延、庫存超標等，總稱為“不良效

3、果”（ Undesirable Effects ，簡稱 UDE）。值得注意的是， UDE并不是真正的問題所在，它們只是一些表面現(xiàn)象。通過繪出將這些不良效果聯(lián)系在一起的邏輯關系圖， 可以大大有助于找到真正的問題癥結(jié) 所在，它們就顯示在這個邏輯圖的最低部。消霧法（ Evaporating Cloud， EC）消霧法用來以雙贏（ Win-Win）的方式解決企業(yè)中的沖突。此法的得名是由于企業(yè)中的沖突像一團團的云霧一樣， 人們往往不能很清楚地說出究竟是哪些原因造成了這些沖突。 消霧法就是要驅(qū)散那些彌漫在沖突周圍的混淆和含糊， 找到解決問題的突破點，也就是去偽存真，去粗存精，由外及內(nèi)，由表及里，稱之為“注

4、入”。未來現(xiàn)實樹（ Future Reality Tree, FRT）用“消霧法”看清問題和沖突，找到“注入”。但這還不是一個充分完整的方案。要回答“改成什么樣子”，需要利用未來現(xiàn)實樹。在CRT圖上，把一個個“注入”插入到它要進行突破的環(huán)節(jié)。然后，重繪邏輯連接，在CRT的基礎上生成 FRT。這時，我們就要看“不良效果”是否轉(zhuǎn)變?yōu)椤皾M意效果”(Desirable Effects, DE)。負效應枝條（ Negative Effect Branches）當做完 CRT、 EC、FRT的一系列工作以后，就要找一些與改進后果相關程度最大的人來參與， 以保證改進的成功實施。 思維流程法是一項需要高度開放

5、、 廣泛 參與的活動。如果不和這些利益相關者進行全面和充分的溝通的話，就很難消除這部分員工的抵制改革的情緒。 思維流程法認為， 正是這些受改進影響最大的人，才對那些意料之外的負面效應（即 “負效應枝條”）了解得最清楚。所以，思維流程法要求主動尋求這些人的參與， 并與他們一道找出避免這些 “負效應枝條”長出的辦法，以避免實施的失敗。此過程可以形象地描述為“剪去負效應枝條”（ Trimming the Negative Branches ）。必備樹（ Prerequisite Tree）要注意，問題“怎樣使改進真正得以實現(xiàn)？”不同于問題“怎樣對事物進行改變？”。前者是在改進前后的狀態(tài)都已知曉的情況

6、下， 也就是當前現(xiàn)實樹和未來現(xiàn)實樹都已經(jīng)描繪出來的情況下，重點強調(diào)如何導致這一改進的實際發(fā)生。鑒于人們對自己參與設計的改進方案一般抵觸較少， 所以回答問題 “怎樣使改進真正得以實現(xiàn)？ ”的關鍵就是，讓那些將與這些轉(zhuǎn)變直接相關的人來制定實施轉(zhuǎn)變所需的行動方案。 這個工作是思維流程法中最有力的一環(huán)，也是 TOC與其他那些追求持續(xù)改進的思維流程方法相比最顯著的一個特 色。用來顯示克服障礙路徑的邏輯圖就稱為“必備樹”。轉(zhuǎn)變樹（ Transition Tree）TOC思想的應用成功需要集思廣益，找到配合實施最初“注入”的其他“注入”。把所有這些實現(xiàn)成功實施所需的活動集中在一起， 并給出它們之間的關系 ，

7、弄清楚活動的先后順序應該怎樣，也就是“轉(zhuǎn)變樹”。通過上述步驟，改革者可以找出約束因素，并對這些約束因素進行改進。二、物流分析法企業(yè)內(nèi)部存在著人員流、資金流、信息流、物流。我們?nèi)绾卧谶@些紛亂的頭緒中找出干擾企業(yè)的約束瓶頸呢？解決的手段之一就是從“物流”著手。一般將從原材料到成品這一“產(chǎn)品物流”分為：“ V”、“ A”和“ T”三種類型。如圖 2 所示。其中， “V 型物流”是由一種原材料加工或轉(zhuǎn)變成許多種不同的最終產(chǎn)品；“ A 型物流”是由許多種原材料加工或轉(zhuǎn)變成的一種最終產(chǎn)品；而“ T 型物流”則是“ A 型物流”的一個變形，其最終產(chǎn)品有多種。其流程示意關系如下圖。圖一： V 型物流圖二： A

8、 型物流圖三： T 型物流（一）“ V 型物流”企業(yè)典型的“ V 型物流”企業(yè)如煉油廠、鋼鐵廠等。其特點有：1、最終產(chǎn)品的種類較原材料的種類多得多；2、所有的最終產(chǎn)品，其基本的加工過程相同；3、企業(yè)一般是資金密集型且高度專業(yè)化的。V 型企業(yè)的工藝流程一般來說比較清楚且設計簡單，物流路徑清晰， 通過對物流的分析，比較容易識別及控制與協(xié)調(diào)企業(yè)的瓶頸。對這類企業(yè)的約束分析主要集中在對內(nèi)部流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)進行銜接性的匹配， 要消除上道工序與下道工序之間的拖延、無效返工等狀況。（二）“ A 型物流”企業(yè)對于“ A”型企業(yè)，如造船廠、大型機械裝配廠，其特點是：1、由許多制成的零部件裝配成相對較少數(shù)目的成品，原材料

9、種類比零部件種類多；2、一些零部件對特殊的成品來說是唯一的；3、對某一成品來說，其零部件的加工過程往往是不相同的；（三）“ T 型物流”企業(yè)而對于“ T”型企業(yè)，如制鎖廠，汽車制造廠等。其特點主要包括：1、由一些共同的零部件裝配成相對數(shù)目較多的成品；2、許多成品的零部件是相同的，即存在標準件和中間件；3、零部件的加工過程通常是不相同的。“A 型物流”企業(yè)和“ T 型物流”企業(yè)則與“ V 型物流”企業(yè)的最大不同點在于，前兩者的物流管理難度大。它們存在著物料清單（BOM），工藝流程較復雜，企業(yè)的在制品庫存較高，生產(chǎn)提前期較長，約束環(huán)節(jié)不易識別，計劃以及工序間的協(xié)調(diào)工作也非常困難。要消除“A 型物流

10、”企業(yè)和“ T 型物流”企業(yè)的約束環(huán)節(jié)，主要工作要集中在外部供應鏈的優(yōu)化上面。要協(xié)調(diào)好企業(yè)與外部供應商、經(jīng)銷商之間的關系， 保證企業(yè)在滿足市場多變需求的同時，均衡地安排內(nèi)部的采購、生產(chǎn)、儲存等活動。三、三步診斷法當企業(yè)面對剩余的生產(chǎn)能力時該怎么辦呢？答案是要把市場看成約束因素，努力去擴展有效的市場需求。 可以利用 TOC理論，著眼于企業(yè)整體功能和長遠戰(zhàn)略，通過三步診斷過程來消除市場約束因素。（一）明確以市場為導向的觀念當我們在倉庫里面對堆積如山的商品， 需要解決產(chǎn)品產(chǎn)銷矛盾時， 僅僅想到用減少生產(chǎn)的方式去減少庫存， 是不夠的。應該積極采取措施通過生產(chǎn)市場需要的產(chǎn)品，去擴大市場的需求。（二）改善內(nèi)部環(huán)節(jié)要使員工意識到企業(yè)是一個由許多相互制約的子系統(tǒng)組成的有機體， 必須追求企業(yè)的整體優(yōu)化。（三）改善外部環(huán)境第三步是改善約束因素。 例如市場是約束因素， 我們就能有多種途徑如廣告宣傳、市場細分等改善它。這三步診斷法是一