渠道模式與渠道管理

1、渠道模式與渠道管理主講：譚建初二00二年八月一、渠道模式（一）銷(xiāo)售渠道的概念（二）銷(xiāo)售渠道的功能（三）銷(xiāo)售渠道的模式（四）手機(jī)行業(yè)的渠道模式二、渠道管理（TCL手機(jī)）" 皂乂塁的丄作職責(zé)（三）渠道策略的執(zhí)行（四）渠道沖突的解決（五）渠道評(píng)估與優(yōu)化三、渠道模式的發(fā)展趨勢(shì)渠道模式（一）銷(xiāo)售渠道的概念（二）銷(xiāo)售渠道的功能（三）銷(xiāo)售渠道的模式（四）手機(jī)行業(yè)的渠道模式）銷(xiāo)售渠道的概念定義：渠道是產(chǎn)品或服務(wù)從制造冏手中傳 遞到消費(fèi)者或用戶手中所紹1的所有中間 商所組成的通道，中間商包括代理商、經(jīng) 銷(xiāo)商、批發(fā)商、零售商或制造商自設(shè)的銷(xiāo) 售機(jī)構(gòu)等，是制造商與消費(fèi)者之間的橋梁。 如TH*制造商中間商一

2、消費(fèi)者/用戶銷(xiāo)售渠道的重要性A在產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴(yán)重的情況下，銷(xiāo)售渠道已 成為決定企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的最重要的因素，同 時(shí)也成為了大多數(shù)企業(yè)高速發(fā)展的一個(gè)瓶頸。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，銷(xiāo)售渠道競(jìng)爭(zhēng)已成為 了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，誰(shuí)擁有了渠道，誰(shuí)就擁有 市場(chǎng)和顧客。4、渠道長(zhǎng)度指渠道經(jīng)過(guò)中間環(huán)節(jié)的多少。設(shè)計(jì)渠道的長(zhǎng)度應(yīng)考慮四個(gè)因素: 塞品因素1/A市場(chǎng)因素A企業(yè)自身因素/A環(huán)境因素三級(jí)渠道零級(jí)渠道L級(jí)渠道二級(jí)渠道2、渠道寬度指渠道某一中間環(huán)節(jié)上同種類(lèi)型 中間商的數(shù)量多少。一般有三種類(lèi)型：/ /獨(dú)肖：指公司在一定的市場(chǎng)范圍內(nèi)，選擇一家某種 類(lèi)型的中間商銷(xiāo)售公司的產(chǎn)品，如獨(dú)家代理商或獨(dú) 家經(jīng)銷(xiāo)商。密集分 包旨公司

3、多可能地通過(guò)大量的符合最低信甩拯 與其產(chǎn)品的銷(xiāo)售。七二三 選擇分銷(xiāo)：指公司在一定的市場(chǎng)范圍內(nèi)，通過(guò)少數(shù)幾個(gè) 經(jīng)過(guò)挑選的最合適的中間商銷(xiāo)售其產(chǎn)品，如特約代 理商或特約經(jīng)銷(xiāo)商。3、渠道的類(lèi)型欣 售渠道都寳身的特點(diǎn)不同 企業(yè)的銷(xiāo)售渠道還是表現(xiàn)了一定程度的相似性，這些 / /相似栓抽象岀來(lái)就可以歸納岀銷(xiāo)售渠道的組織模式。 而每一種渠道模式都有很多種類(lèi)型，渠道模式的類(lèi)型 一般可分為松散型、契約裁管理型、和公司型。4、渠道設(shè)計(jì)1、渠道設(shè)計(jì)程序2、渠道設(shè)計(jì)原則渠道設(shè)計(jì)程序1、渠道目標(biāo)的確定戳評(píng)價(jià)渠道的長(zhǎng)度和寬度及貞影響因素3、渠道成員間的任務(wù)分配4、修正設(shè)計(jì)好的渠道渠道設(shè)計(jì)原則1、渠道的爾兀要與銷(xiāo)售區(qū)域大小

4、相適應(yīng)。/2、盡量縮短渠道血f度。/3、咖渠道成員應(yīng)希J利" I /4、要被顧客所控制/ I /I5/信息一定要暢通，傳定要到位，該饋一定要及 時(shí)。6、多找愿意積極主動(dòng)促銷(xiāo)我們產(chǎn)品的新客戶。匚7、確定終端的銷(xiāo)售形式。8、價(jià)格必須要統(tǒng)一。）渠道的功能1、大量分銷(xiāo)2、聯(lián)系顧客3、信息反饋4THW低成本5、降低風(fēng)險(xiǎn)6、提高效率）銷(xiāo)售渠道的模式1、直接分銷(xiāo)渠道模式2、間接分銷(xiāo)渠道模式3、二復(fù)合分銷(xiāo)渠道模式4、產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)合體模式1 直接分銷(xiāo)渠道模式直接分銷(xiāo)渠道又稱為零級(jí)渠道，是制造商直接 面對(duì)消費(fèi)者，沒(méi)有中間商，是最短的渠道。直接 分渠道模式往往是在全國(guó)建立銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)，如分公 司、經(jīng)營(yíng)部等，這種模式

5、有利于公司的長(zhǎng)期政策 的推行，不會(huì)因?yàn)橹虚g商的原因而執(zhí)行不力；還 有利于公司第一時(shí)間掌握市場(chǎng)信息。如下圖;制造商 J分支機(jī)構(gòu),消費(fèi)者/用戶2J間接分銷(xiāo)渠道模式間接分銷(xiāo)渠道又稱多級(jí)分銷(xiāo)渠道，制造商與中間商是獨(dú)立的利益主體，這種模式能夠減輕公司的財(cái)務(wù)壓力,提高市場(chǎng)覆蓋率,降低管理成本與風(fēng)險(xiǎn)。如下圖:制造商1代理商批發(fā)商零售商-> 消費(fèi)者/用戶3、復(fù)合渠道模式/驢渠道模式是多條否冋的銷(xiāo)售渠道整 合¥云復(fù)餾道模式中隸渠道存在有 短需道存在，也彊渠道/無(wú)存在，各種形 式的渠道都可以最人程度地發(fā)揮各口的優(yōu)勢(shì)，揚(yáng) 長(zhǎng)避短，渠道效率達(dá)到最大化。如下圖：1 11零售商消費(fèi)者/用戶1制批發(fā)商U零售

6、商消費(fèi)者/用戶AL1 商1 1分支機(jī)構(gòu)/專(zhuān)賣(mài)店消費(fèi)者/用戶4、產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)合體模式產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)合體模式是流通領(lǐng)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)物 ，人渠道模式的一種高級(jí)曲。冷模式是制造 #與銷(xiāo)售商是聯(lián)合的統(tǒng)丼，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共 拿，因此，制造商與銷(xiāo)備商的目標(biāo)是普的，銷(xiāo) 售政策也能夠同一時(shí)間全部執(zhí)行到位，渠道沖突 也很少出現(xiàn)。（四/手機(jī)行業(yè)的渠道模式1國(guó)外品牌手機(jī)的渠道模式曼/2、國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)的渠道模式3： TCL手機(jī)的渠道模式1、摩托羅拉、諾基亞的渠道模式蜂星電訊的渠道模式:消費(fèi)者蜂星總部省級(jí)批發(fā)商分公司J地級(jí)批發(fā)商消費(fèi)者零售商地級(jí)專(zhuān)賣(mài)店縣級(jí)專(zhuān)賣(mài)店專(zhuān)賣(mài)店2、國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)渠道模式國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)的渠道與國(guó)外品牌手機(jī)渠 道攜式有所

7、不同囲產(chǎn)品牌彌尹多數(shù)都外國(guó) 各址設(shè)立銷(xiāo)售機(jī)叭如分詢、總處等/通過(guò) 分公司、辦事處輻射到地級(jí)城市，再由地級(jí)批發(fā) 商輻射到零售商，再到消費(fèi)者手中。如下圖所示分公司/辦事處H地級(jí)批發(fā)商H零售商消費(fèi)者科健:康佳:波導(dǎo):3、TCL手機(jī)現(xiàn)有渠道模式初期模式中期模式現(xiàn)在模式注：實(shí)線為物流，虛線為管理平臺(tái)現(xiàn)渠道的優(yōu)勢(shì):1、物流和資金流的剝離，規(guī)避了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，加速了 公司資金的回籠與周轉(zhuǎn)速度，降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。2、渠道任務(wù)的分配較明確，減少了公司因執(zhí)行渠道 中的各項(xiàng)任務(wù)而造成巨大的人、財(cái)、物等各方面的 壓力。3、在全國(guó)各地設(shè)立分公司、辦事處，使渠道相對(duì)扁 平化，相對(duì)較短，發(fā)揮短渠道的優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)了針對(duì) 性服務(wù)的能力

8、，如市場(chǎng)推廣、渠道管理、終端建設(shè) 、客戶服務(wù)等工作，同時(shí)對(duì)市場(chǎng)偽武的反饋更為及時(shí)、準(zhǔn)確，使我們能夠直接與零 售商、瀘費(fèi)者溝通，射地控制了與1?場(chǎng)。/4、在省、地級(jí)市采取了選擇型分銷(xiāo)策略，使省級(jí)包銷(xiāo)商之間、地級(jí)包銷(xiāo)商之間都形成了一種良性的競(jìng)爭(zhēng)局面，促使各級(jí)經(jīng) 銷(xiāo)前最大地發(fā)揮其主觀能動(dòng)開(kāi)拓市場(chǎng)，并做好推廣與服務(wù) ，住取得了較好的成功。/5、采取包銷(xiāo)制，以產(chǎn)品資源為紐帶，集中了客戶資源，充分 發(fā)揮經(jīng)銷(xiāo)商的主動(dòng)性，全力主銷(xiāo)TCL產(chǎn)品?，F(xiàn)行渠道存在的主要問(wèn)題:1、省包與省包或地包與地包為爭(zhēng)奪上游與下 游強(qiáng)源，相互毀諒對(duì)方，和隹當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)手段 ,如竄貨、降價(jià)、排斥與貶低對(duì)方包銷(xiāo)機(jī)型、收 買(mǎi)客戶等，從而產(chǎn)生尖

9、銳的渠道沖眾'2、因渠道調(diào)整與優(yōu)化，增加渠道成員，原有 渠道成員則排斥新增加的渠道成員。3、包銷(xiāo)商為提高自己所包銷(xiāo)機(jī)型的銷(xiāo)量，就 惡意排斥、貶低非自己包銷(xiāo)機(jī)型；通過(guò)自行制定優(yōu)惠政策收買(mǎi)客戶、降價(jià)等不正 當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，引起包銷(xiāo)商之間沖突。4、物流風(fēng)險(xiǎn)無(wú)人愿意承擔(dān)，使渠道成員之間產(chǎn)生沖突5、包銷(xiāo)商工作滯后、承諾不兌現(xiàn)或不及時(shí)到位，渠道 成員之間就產(chǎn)生了沖突。6、有的區(qū)域包銷(xiāo)商太多，結(jié)果利益都不能得到保護(hù)， 導(dǎo)致相互沖突。有的區(qū)域直供店太多，地包核心地位 被削弱，利益得不到保障，而產(chǎn)生沖突。二、渠道管理（TCX手機(jī)）（一）渠道管理專(zhuān)員工作職責(zé)（二）渠道成員管理辦法 （三）渠道策略的執(zhí)行（四）渠道沖

10、突的解決（五）渠道評(píng)估與優(yōu)化（一）渠道管理專(zhuān)員工作職責(zé)渠道管理專(zhuān)員是總部渠道管理工作信息來(lái)源的直 接窗口，是渠道管理工作的具體執(zhí)行者，要做好日 常本廖工作，提高工作效訥執(zhí)行力度，從而實(shí)現(xiàn) 總部蕖道管理的目標(biāo)。1、根據(jù)總部下發(fā)的渠道管理制度，結(jié)合當(dāng)?shù)鼐?體情況制定出分支機(jī)構(gòu)的渠道管理細(xì)則，明確渠道 管理的百常工作。要對(duì)鑒個(gè)渠道進(jìn)行維護(hù)汽立科 學(xué)、有效的溝通、協(xié)調(diào)機(jī)制。各級(jí)渠道成員（如省 包之間、省包與地包、地包之間）出現(xiàn)矛盾或沖突 時(shí)，要及時(shí)地協(xié)調(diào)與溝通，并查明原因，分清責(zé)任, 解決問(wèn)題。2、收集整理所有渠道成員的檔案資料，每 半年更新一次，將渠道成員按ABC分類(lèi)進(jìn)行給 效管理，定期拜訪，了解渠

11、道成員的思想動(dòng)態(tài) 和渠道中存在的問(wèn)題。3、規(guī)范省包、地包的操作，絕不容許貶低、 排斥非包銷(xiāo)的TCL其它機(jī)型；不容許毀謗和詆毀 其他渠道成員；對(duì)省包與地包的承諾要監(jiān)督按 時(shí)兌現(xiàn)；不允許有不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)，省包、 地包的銷(xiāo)售策略要經(jīng)分公司經(jīng)理審批后方可執(zhí) 行。4、制定渠道成員的培訓(xùn)計(jì)劃，一般每月須召 集核心經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行一次培訓(xùn)與溝通交流，并將培訓(xùn)、 交流的內(nèi)容及結(jié)果，通過(guò)工作報(bào)告的形式反饋到總 部管理部。充分利用“金鉆伙伴俱樂(lè)部”管理平臺(tái), 使各級(jí)渠道成員目標(biāo)一致，注重核心渠道成員的培 養(yǎng)，提高渠道成員的忠誠(chéng)度和凝聚力。'5、維護(hù)渠道利益讎，嚴(yán)格執(zhí)行總部制定的價(jià) 格體系，保障各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商的合理

12、利潤(rùn)，如遇價(jià)格調(diào) 整，要對(duì)所轄區(qū)域的價(jià)格休系進(jìn)行監(jiān)督、抽查，發(fā) 現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾正處理。6、指導(dǎo)熒尊處進(jìn)行渠道建設(shè)、優(yōu)化與調(diào)整,渠道成員的選擇一定要按程序，堅(jiān)持原則與標(biāo)準(zhǔn) ,同時(shí)在分公司經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，協(xié)助業(yè)務(wù)員做好經(jīng)銷(xiāo) 商的業(yè)務(wù)指導(dǎo)與支持工作。 7、每季度對(duì)所轄區(qū)域的渠道成員進(jìn)行一次評(píng)估 ,制定統(tǒng)一評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)事求是，客觀地做好渠道 成員的評(píng)估工作，評(píng)估后對(duì)渠道成員進(jìn)行ABC分類(lèi) ,并將評(píng)定結(jié)果傳至總部管理部備案。8、通過(guò)法律合同、保證金、銷(xiāo)售任務(wù)、激勵(lì) 措施、利益鏈維護(hù)及有效溝通、ABC分類(lèi)評(píng)定等手 段實(shí)現(xiàn)對(duì)渠道的有效控制和管理。9、了解、掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的渠道策略、價(jià)格體系、及時(shí)反饋信息。10、督促

13、省包建立掃描“進(jìn)岀”貨系統(tǒng),監(jiān)督省包做好TCL手機(jī)流向流量的詳細(xì)記錄,并嚴(yán)格按照防竄貨管理制度打擊竄貨。11、渠道管理專(zhuān)員必須按時(shí)填寫(xiě)周工作報(bào) 告和月度工作報(bào)告，并分別于每周一和每月28 日傳至總部管理部。道成員管理辦法1、渠道成員的選擇與合同簽訂制度2、渠道成員的於管理 /3、渠道磐譎理 訴管5、渠道的控制渠道成員的選擇與合同簽訂制度1、省級(jí)包銷(xiāo)商的選擇和合同簽訂:2、地級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商選擇3、?地級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商合同簽訂渠道成員的日常管理渠道成員的日常管理是通過(guò)對(duì)渠道成員建立檔案、等 級(jí)的評(píng)定與淘汰，渠道監(jiān)督，培訓(xùn)與溝通及俱樂(lè)部的組織 管理、等，來(lái)達(dá)到消除渠道成員之間的矛盾與沖突，提高 渠道成員忠誠(chéng)度，增

14、強(qiáng)渠道的凝聚力。1、檔案建立廣黨道成員管理方法 ABC管理法 俱樂(lè)部管理 日常拜訪 經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)議渠道成員培訓(xùn)渠道成員的優(yōu)化渠道的庫(kù)存管理幫助經(jīng)銷(xiāo)商建立科學(xué)合理的庫(kù)存管理，即要保 證供貨充足，又要減少庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，科學(xué)合理的庫(kù) 存應(yīng)為1.5倍安全庫(kù)存?？茖W(xué)合理庫(kù)存h5X安全庫(kù)芯七二 2全庫(kù)存=（本期進(jìn)貨+上期庫(kù)存）-本期銷(xiāo)量渠道成員的投訴管理重視渠道成員的投訴，加強(qiáng)客戶投訴管理，有利于 發(fā)瓏自身的不足，有利于工作改善。1、客戶投訴處理注意事項(xiàng)!建立投訴管理制度 /二由現(xiàn)肆?xí)r處理才一 處理問(wèn)題時(shí)要分清貢任，確保問(wèn)題的妥善廨* 對(duì)每一起投訴及其處理要做好詳細(xì)的記錄。 在處理投訴時(shí)要注意原則性與靈活性相結(jié)合

15、。投訴材料歸檔渠道成員的控制渠道控制是通過(guò)對(duì)渠道成員的控制來(lái)實(shí)現(xiàn)的。 實(shí)際工作中要用以下的辦法去實(shí)現(xiàn)對(duì)渠道的控 制。1 法律合同。2 3 售任務(wù)4、維護(hù)利益鏈。5、激勵(lì)措施。（三）、渠道策略的執(zhí)行甘渠道策略的執(zhí)行要求渠道管理專(zhuān)員對(duì)總部 制定的銷(xiāo)售政策和渠道藏熟悉吳解/并堅(jiān) 定不移地執(zhí)行，將各項(xiàng)銷(xiāo)售政策與渠道策略落到實(shí)處。銷(xiāo)售政策的落實(shí)公旬制定的銷(xiāo)售政策一般是比較穩(wěn)定的，在一段 時(shí)間內(nèi)是不會(huì)有太大的變化，分支機(jī)構(gòu)的銷(xiāo)售政策 的帝烷一定要與總部制定的銷(xiāo)售政策相符，在不違 反政策的情況下，可發(fā)揮一線銷(xiāo)售人員的創(chuàng)新能 力，研究出更好、更適合當(dāng)?shù)鼐唧w情況的銷(xiāo)售策 略，把渠道管埋丄作做好、做扎瘞供道管埋專(zhuān)

16、員 要將辦事處渠道管理工作做得好的成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行推 廣，對(duì)銷(xiāo)售政策落實(shí)要遵循以下幾個(gè)原則：1、不違背原則。2、先執(zhí)行，再創(chuàng)新原則。渠道利益鏈管理峪 保障渠道成員的合理利潤(rùn)?？刂魄赖某鲐泝r(jià)。/I價(jià)格監(jiān)控體系2、整合資源為渠道成員服務(wù)（四）、渠道沖突的解決P渠道沖突的解決是通過(guò)對(duì)渠道成員的 肴效管理，減少和化解渠道成員之間的矛 盾與沖突，使渠道成員融入TCL群體，增 «1©的 渠道沖情況可分為兩大類(lèi)，一是渠道成員執(zhí)行過(guò) 程的沖突，二是較為突出的竄貨沖突。渠道執(zhí)行過(guò)程的沖突渠道成員是因?yàn)槔娑舜寺?lián)系在一起，在渠道的運(yùn)作 執(zhí)彳了過(guò)程中，由于渠道成員目標(biāo)的不同、認(rèn)識(shí)上的差異 有控銅

17、J對(duì)方的欲望，故渠道沖突是不可避免的。渠道執(zhí)行過(guò)程的沖突分類(lèi)祿道沖突一般有兩種類(lèi)型：即橫向沖突與縱向沖突。 橫向渠道沖突是指在渠道同一層次的成員企業(yè)之間的沖 突。這種沖突在分銷(xiāo)商的銷(xiāo)售區(qū)域發(fā)生重疊時(shí)經(jīng)常發(fā)生。 縱向渠道沖突是指在同一渠道中不同層次之間的沖突。2、目前渠道沖突的主要表現(xiàn)形式3、渠道沖突的解決針對(duì)渠道中存在的沖突，制定相應(yīng)的解決措施，使渠道發(fā)揮更大的效率。渠道沖突的解決燧通過(guò)對(duì)渠道的管理 來(lái)實(shí)覲的，具體可通過(guò)以下兒個(gè)方面來(lái)解決:1）、建立規(guī)范的渠道管理制度。 建立客戶投訴機(jī)制 建立監(jiān)控體系（監(jiān)控體系圖注：實(shí)線為政策傳達(dá)及其兌現(xiàn)流程，虛線為未執(zhí)行政策的投訴反饋。2）、充分發(fā)揮“金鉆伙

18、伴俱樂(lè)部”管理平臺(tái)的作用。勢(shì)、建立科學(xué)附培訓(xùn)、溝通巒機(jī)制。/4）、加強(qiáng)對(duì)渠道成員的確，嚴(yán)兩擊竄貨。5）、合理配置資源。 r I6）、控制地級(jí)包銷(xiāo)商、直供店的數(shù)目。7）、提高包銷(xiāo)商的綜合服務(wù)能力與服務(wù)態(tài)度。探服務(wù)配合度考核包括對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商支持、與客服中心（總部）日常工作配合度和對(duì)前端服務(wù)站的響應(yīng)速度等。探服務(wù)配合度每月由客服中心管理組客服專(zhuān)員統(tǒng)計(jì)考核，并報(bào)客服中心管理組匯總；探服務(wù)配合度考核在服務(wù)站等級(jí)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)中占比重為100分（具體考評(píng)細(xì)則見(jiàn)下表），由客服中心考評(píng)。在維修備件充足的情況下，終端用戶問(wèn)題處理原則上 不能超過(guò)4個(gè)小時(shí)，經(jīng)銷(xiāo)商或下級(jí)服務(wù)站上返的故障機(jī)在 特服站或維修中心滯留時(shí)間最多為48小時(shí)；渠道竄貨沖突渠道物流分析TCL移動(dòng)通倍竄貨的確認(rèn)與證據(jù)的確定1、竄貨的確認(rèn) /2、證據(jù)的確定管理細(xì)則被竄貨方應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù):竄貨方應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)：竄貨處理流程（五）、渠道評(píng)估與優(yōu)化疤渠道評(píng)估與優(yōu)化的目的是通過(guò)定期地 濟(jì)道及其成員進(jìn)行評(píng)估，對(duì)沒(méi)有認(rèn)同感、 空合聲求的渠道咸員進(jìn)行淘荻，對(duì)有潛 達(dá)到渠道管理的目標(biāo)，使渠道健康發(fā)展。渠道成員的評(píng)估與分析對(duì)渠道成員評(píng)估時(shí)，要從價(jià)格執(zhí)行、推廣力度、服務(wù)水 平、信息反饋、配合力度、經(jīng)營(yíng)狀況等方面進(jìn)行評(píng)估與分 析，®