金地集團全套房地產(chǎn)流程管理流程版

1、目 錄第一章. 戰(zhàn)略管理第二章. 投資發(fā)展第三章. 運營管理第四章. 設計管理第五章. 成本管理第六章. 采購管理第七章. 營銷管理第八章. 財務管理第九章. 人力資源管理第十章. 行政管理第十一章.審計管理1521. 流程圖 第一章 戰(zhàn)略管理第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理流程2流程概況3.工作程序 3.1 信息收集與研究 3.1.1投資發(fā)展部：負責收集宏觀環(huán)境信息（國家對房地產(chǎn)行業(yè)及相關(guān)行業(yè)的政策與法規(guī)、國家經(jīng)濟發(fā)展、法律和社會文化等方面的信息）、產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境信息（房地產(chǎn)行業(yè)和相關(guān)行業(yè)的發(fā)展趨勢、客戶需求、競爭對手及業(yè)界標桿企業(yè)的發(fā)展動態(tài)）、區(qū)域環(huán)境信息（各區(qū)域房地產(chǎn)行業(yè)政策與法規(guī)、行業(yè)競爭狀況及發(fā)展

2、趨勢、區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展水平和消費文化等），收集和梳理公司領(lǐng)導及重要會議中提出的公司及各業(yè)務發(fā)展的意圖和要求，作為戰(zhàn)略分析 的重要信息。3.1.2項目公司：負責收集當?shù)胤康禺a(chǎn)政策與法規(guī)、城市規(guī)劃、房地產(chǎn)供需狀況、競爭狀況及發(fā)展趨勢、客戶需求等信息并進行分析。3.1.3研發(fā)設計部：負責收集國內(nèi)外產(chǎn)品的發(fā)展動態(tài)、產(chǎn)品發(fā)展模式，規(guī)劃設計方面的政策法規(guī)，相關(guān)類型產(chǎn)品的發(fā)展研究、新材料新技術(shù)的應用等信息并進行分析。3.1.4人力資源部：負責對公司內(nèi)部的資源和能力，核心競爭力、價值鏈專業(yè)能力、人力資源狀況、組織管理能力等進行分析。3.2 信息匯總與分析3.2.1以上部門及項目公司于每年年底或公司的戰(zhàn)略規(guī)劃啟動前

3、兩個月，將相關(guān)信息以報告形式匯總至總部投資發(fā)展部。投資發(fā)展部對所匯總的信息進行歸類和整理，判斷信息的準確性、完整性和價值性，并針對某戰(zhàn)略主題組織相關(guān)人員進行專題調(diào)查研究以完善相關(guān)信息。3.2.2投資發(fā)展部對匯總信息進行綜合分析，內(nèi)容包括但不限于：行業(yè)的發(fā)展機會與威脅、各業(yè)務單元的優(yōu)勢與劣勢等，分析方法可采用 SWOT 分析、通用矩陣模型分析、行業(yè)吸引力矩陣分析等。3.2.3投資發(fā)展部可就某戰(zhàn)略議題組織相關(guān)部門或項目公司進行研討和分析，以完善戰(zhàn)略分析內(nèi)容。3.3 公司總體戰(zhàn)略編制和審批3.3.1投資發(fā)展部組織編制公司總體戰(zhàn)略，內(nèi)容主要包括但不限于：1)公司愿景、使命和核心價值觀2)內(nèi)外部環(huán)境分析

4、3)戰(zhàn)略方案選擇4)業(yè)務組合模式選擇5)戰(zhàn)略目標體系設定6)機會與風險分析7)戰(zhàn)略舉措的優(yōu)先順序和初步規(guī)劃3.3.2公司總體戰(zhàn)略經(jīng)投資分管領(lǐng)導審核后，交決策委員會評審，投資發(fā)展部根據(jù)評審的意見進行調(diào)整或完善，總體戰(zhàn)略最終由董事長 CEO 批準。3.4 公司職能戰(zhàn)略編制和審批3.4.1公司總體戰(zhàn)略確定后，由投資發(fā)展部組織總部相關(guān)部門編制職能戰(zhàn)略：1)投資發(fā)展部組織研發(fā)設計部編制業(yè)務戰(zhàn)略 （含戰(zhàn)略土地儲備計劃、產(chǎn)品線規(guī)劃等內(nèi)容）；2)財務管理部根據(jù)公司總體戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略編制資本戰(zhàn)略；3)營銷管理部編制品牌戰(zhàn)略 ，并組織研發(fā)設計部編制品牌戰(zhàn)略中產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略內(nèi)容；4)人力資源部根據(jù)以上職能戰(zhàn)略編制組織

5、戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略。3.4.2各部門編制相關(guān)的職能戰(zhàn)略，經(jīng)主管領(lǐng)導審核后，匯總至投資發(fā)展部。投資發(fā)展部對各職能戰(zhàn)略進行匯總、協(xié)調(diào)和平衡，組織相關(guān)部門討論和修正，形成公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案經(jīng)投資分管領(lǐng)導審核后，提交決策委員會評審確定。3.5 項目公司經(jīng)營戰(zhàn)略編制與審批 3.5.1項目公司根據(jù)公司總體戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案組織相關(guān)部門編制經(jīng)營規(guī)劃目標和相關(guān)職能規(guī)劃，形成項目公司經(jīng)營戰(zhàn)略并經(jīng)項目公司分管領(lǐng)導/總經(jīng)理評審。3.5.2總部投資發(fā)展部及投資分管領(lǐng)導對各項目公司的經(jīng)營戰(zhàn)略進行審核后，組織公司領(lǐng)導進行評審和批準。3.6 戰(zhàn)略執(zhí)行與評估 3.6.1公司戰(zhàn)略和項目公司經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，以公司年度全面預算的

6、制定和實施為基礎(chǔ)，設定年度及季度戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵績效指標，以保障戰(zhàn)略的可實施性和可衡量性。由投資發(fā)展部根據(jù)戰(zhàn)略相關(guān)績效指標的測評，跟蹤總部及項目公司的戰(zhàn)略實施情況。3.6.2投資發(fā)展部每年組織一次總部及項目公司戰(zhàn)略執(zhí)行評估會，各部門和項目公司負責人參與評估。如果執(zhí)行狀況與預期目標之間存在一定差異時，分析差異情況出現(xiàn)的原因，辨識導致差異產(chǎn)生的因素的性質(zhì)，即不可控制的因素還是可控制的因素。1) 不可控制的因素：政治環(huán)境、行業(yè)政策、當?shù)卣吲c環(huán)境等；2) 可控制的因素：人財物資源保障因素。3.6.3針對影響戰(zhàn)略實施的可控因素，投資發(fā)展部提出整改建議，經(jīng)投資分管領(lǐng)導審核、公司領(lǐng)導評審確定后，由相關(guān)部門或

7、項目公司負責實施，以保障戰(zhàn)略方案的落實。3.7 戰(zhàn)略調(diào)整3.7.1根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行情況可能對戰(zhàn)略進行調(diào)整，調(diào)整分為：1) 常規(guī)改進： 以戰(zhàn)略規(guī)劃方案為基礎(chǔ)， 以戰(zhàn)略評估結(jié)果作為依據(jù)進行的定期調(diào)整(通常為一年)；2) 臨時性改進：根據(jù)突發(fā)事件進行戰(zhàn)略改進和調(diào)整。3.7.2戰(zhàn)略改進準則，進行戰(zhàn)略改進時，須考慮到以下因素進行調(diào)整和改進：1)一致性，即戰(zhàn)略是否表述了矛盾的目標和政策；2)可行性，即企業(yè)可以提供的資源是否可以滿足戰(zhàn)略目標的需要；3)重要的內(nèi)部因素的變化；4)重要的外部環(huán)境的變化。3.7.3投資發(fā)展部根據(jù)決議結(jié)果責成相關(guān)部門或項目公司調(diào)整職能規(guī)劃及經(jīng)營戰(zhàn)略。3.7.4修訂后的戰(zhàn)略規(guī)劃方案及職能

8、規(guī)劃匯總平衡后提交給投資分管領(lǐng)導審核，由決策委員會評審后下發(fā)并執(zhí)行。4.支持性文件 無5.相關(guān)記錄 無1.流程圖 第二章投資發(fā)展第一節(jié)項目拓展與論證管理流程2. 流程概況 3. 工作程序 3.1 基礎(chǔ)信息研究 3.1.1投資發(fā)展部組織土地基礎(chǔ)信息研究，內(nèi)容包括：宏觀環(huán)境和區(qū)域經(jīng)濟研究、政策法規(guī)研究、目標城市發(fā)展和選擇評價研究、土地信息研究、項目風險研究、市場研究和競爭對手研究等專項研究。3.1.2投資發(fā)展部組織完成各專項研究工作，根據(jù)決策需要提交相關(guān)專項研究報告。需及時收集、分析動態(tài)信息，其研究成果可即時報告或在年度總結(jié)會上報告。3.1.3投資發(fā)展部須建立基礎(chǔ)信息研究信息庫，并將基礎(chǔ)信息研究的

9、成果向分管領(lǐng)導和董事長·CEO匯報后，最終形成土地儲備計劃報董事長·CEO審批。3.2 城市研究 3.2.1投資發(fā)展部根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及土地儲備計劃提出城市評審申請（計劃內(nèi)或計劃外）。3.2.2投資發(fā)展部負責按照城市評價成果標準（營銷總監(jiān)可依據(jù)項目的重要性決定評價哪些指標）的要求進行城市研究，并完成城市評價資料的收集與整理，形成目標城市評價報告，成本管理部完成新城市房地產(chǎn)開發(fā)成本調(diào)查報告。3.2.3投資發(fā)展部將目標城市評價報告提交分管領(lǐng)導審核，并報決策委員會評審，確定是否進入該城市。3.2.4投資發(fā)展部負責備案決策結(jié)果。3.3 土地信息收集 3.3.1投資發(fā)展部負責土

10、地信息的收集、匯總、整理和總結(jié)等可通過如下幾種渠道進行：1）政府公告收集類：從相關(guān)網(wǎng)站或政府部門獲得政府出讓土地的信息公告、土地儲備中心進行的企業(yè)轉(zhuǎn)讓土地信息招投標、掛牌、拍賣公告和法院拍賣土地的信息公告、產(chǎn)權(quán)交易中心對擁有土地儲備的企業(yè)進行轉(zhuǎn)讓的掛牌公告；規(guī)劃局、計委、建委、房產(chǎn)局等作為房地產(chǎn)開發(fā)的管理部門，全面掌握著全市各地塊、各項目的用地性質(zhì)、開發(fā)規(guī)模、地價水平、操作進度、轉(zhuǎn)讓意向等全方位的信息。2）其他房地產(chǎn)開發(fā)公司：部分房地產(chǎn)公司有大量的土地儲備，但由于資金壓力或利益趨使等原因，將一些地塊完成土地前期開發(fā)后，進行項目轉(zhuǎn)讓。3）房地產(chǎn)中介機構(gòu)：隨著房地產(chǎn)二級市場的不斷健全，投資顧問等專

11、業(yè)中介隊伍逐漸成熟、壯大，其憑借各自的資源掌握著大量項目投資的信息。4）其他主動收集信息類：主動了解目標城市或區(qū)域的土地利用規(guī)劃，舊城改造和土地供應計劃等信息；各類招商會與項目推介會等。5）其他被動收集信息類：內(nèi)外部業(yè)務合作伙伴及朋友的來電、傳真、約訪、推薦等。3.3.2收集通過各類渠道得到的項目（土地）招拍掛、轉(zhuǎn)讓（合作）的有效土地信息后，需于當日最遲不超過兩日內(nèi)填寫土地信息采集表提交分管領(lǐng)導和總經(jīng)理，總經(jīng)理不定期對各土地信息進行合議，根據(jù)公司的土地儲備要求對土地信息進行初步判斷，確定是否進入項目發(fā)展階段。3.3.3未通過項目發(fā)展的信息由投資發(fā)展部填寫判斷意見，存入土地信息庫，統(tǒng)一答復信息提

12、供人，并對該項土地的后續(xù)成交情況或條件變化情況加以跟蹤。3.4 發(fā)展項目確定 3.4.1投資發(fā)展部組織外聘法律顧問了解項目的背景及法律文件的真實性和有效性，具體按土地獲取作業(yè)指引進行。3.4.2投資發(fā)展部根據(jù)項目的背景資料，初步判斷項目的操作方式，資料匯總后提請外聘法律顧問提供意見，提出新項目發(fā)展信息通報向分管領(lǐng)導和總經(jīng)理匯報，總經(jīng)理審批后提出項目用地運作方式的意見。3.4.3投資發(fā)展部組織研發(fā)設計部和營銷管理部進行項目實地勘查和周邊市場的簡易調(diào)查。營銷管理部根據(jù)市場情況和項目特點做出初步項目定位，初步項目定位至少需包含以下內(nèi)容：1）項目的檔次、主要客戶群；2）項目在公司項目組合中的地位和大致

13、開發(fā)周期；3）項目中不同建筑產(chǎn)品的種類和各自面積份額、售價。3.4.4對于新開發(fā)的城市，成本管理部根據(jù)需要參加項目實地調(diào)查，以了解當?shù)仨椖块_發(fā)成本相關(guān)資料和情況。3.4.5投資發(fā)展部可根據(jù)項目的特殊性與否，進行后續(xù)處理：1）易于規(guī)劃的常規(guī)項目：可與研發(fā)設計部口頭溝通后，確定各種形式產(chǎn)品的面積組合，并由成本管理部提交各種形式產(chǎn)品（含基本配套）的成本數(shù)據(jù)，作為初步經(jīng)濟測算的依據(jù)。2）特殊地形或含特殊配套的項目：可將項目資料和初步產(chǎn)品定位交由研發(fā)設計部做出規(guī)劃設計草案，交成本管理部做出建安成本的粗略測算，作為初步經(jīng)濟測算的依據(jù)。3.4.6投資發(fā)展部根據(jù)項目情況做出初步經(jīng)濟測算，綜合項目談判后確定的操

14、作方式，形成新項目發(fā)展建議報告，交分管領(lǐng)導審核，并向總經(jīng)理申請召開新項目發(fā)展匯報會。3.4.7公司所有新項目立項都要通過新項目發(fā)展匯報會論證，匯報會的內(nèi)容包括：1）項目簡介、周邊環(huán)境和市場介紹、未來發(fā)展趨勢和市場定位、合作方式及風險分析、設計要點和相應成本分析、公司策略和開發(fā)周期、經(jīng)濟效益測算等。2）投資發(fā)展部需提前 3天將新項目發(fā)展建議報告發(fā)給與會人員，為保密起見，土地方情況和重要談判條件不能涉及。3）總經(jīng)理根據(jù)項目情況，可確定參加會議各專業(yè)部門的人員。4）會議召開時，投資發(fā)展部負責人可摘要介紹新項目發(fā)展建議報告內(nèi)容，主要工作是回答評委疑問和意見。評委應認真分析討論項目的可行性，并于會議結(jié)束

15、前詳細記錄項目評估意見、開發(fā)建議和評估結(jié)論。5）項目經(jīng)評審后由總經(jīng)理批準做出決定，包括項目否決、繼續(xù)補充調(diào)研和項目內(nèi)部立項并進行可行性研究等三種可能的意見，以此決定下一階段的工作方向。6）投資發(fā)展部應于會后 3個工作日內(nèi)完成會議紀要，并報送“決策委員會”委員、公司職能部門第一負責人。會議紀要應包含各評審委員意見和建議，匯報會表決結(jié)果。3.4.8簡化項目論證程序。對符合下列條件之一，可執(zhí)行簡化項目論證程序,即可選擇不召開新項目發(fā)展匯報會。3.4.8.1新項目位置與原有項目接壤，是原項目自然延伸，規(guī)模在 30萬平方米以下，土地價格、合作條件和市場情況與原項目基本類似。3.4.8.2新項目已召開過專

16、項匯報會，但因某些方面的條件未達到要求而推遲立項，在匯報會之后這些條件已得到改善和解決的。3.5 項目可行性研究 3.5.1投資發(fā)展部首先將評審會上的意見匯總，根據(jù)項目情況，申請成立項目發(fā)展小組或聘請外部項目策劃咨詢機構(gòu)進行可行性研究工作。3.5.2自行組織可行性研究3.5.2.1成立項目發(fā)展小組：組長由投資發(fā)展部第一負責人擔任或由公司總經(jīng)理委派，成員名單由投資發(fā)展部提出，營銷、設計、成本、財務等各相關(guān)部門配合指派人員，項目發(fā)展小組須由總經(jīng)理審批確認。出現(xiàn)時間局限等不可抗力因素造成小組不能如期成立，投資發(fā)展部可替代行使小組職責，但必須經(jīng)過總經(jīng)理批準。3.5.2.2項目發(fā)展小組制訂項目可行性研究

17、計劃，該計劃應包含各相應工作的責任部門（責任人）、達到效果和時間要求，并發(fā)送至相關(guān)部門。3.5.2.3投資發(fā)展部根據(jù)可行性研究計劃，編制土地合作協(xié)議并提交外聘法律顧問審核，組織項目發(fā)展小組及相關(guān)部門對項目進行現(xiàn)場詳細勘查，并完成如下工作：1）進一步完善項目背景調(diào)研，包括：項目獲得方式的流程、土地方資訊情況、項目所在區(qū)域的環(huán)境和配套、區(qū)域規(guī)劃和未來發(fā)展趨勢等。并根據(jù)可行性研究計劃對項目周邊市場進行詳細調(diào)研，制定初步產(chǎn)品定位建議，并編制新項目初步市場定位建議設計草案任務書。2）組織外聘法律顧問參加項目后續(xù)談判，做出法律風險分析。3）根據(jù)研發(fā)設計部在發(fā)展項目確定階段對現(xiàn)場勘察地塊的地形、地貌及周邊環(huán)

18、境進行項目規(guī)劃分析，及新項目初步市場定位建議設計草案任務書，完成規(guī)劃設計草案，形成新項目可行性論證規(guī)劃草案指標說明。并對現(xiàn)場勘查地塊的地形、地貌進行工程建造分析。4）根據(jù)完成的初步產(chǎn)品定位建議制定營銷初步計劃，并根據(jù)規(guī)劃草案及新項目可行性論證規(guī)劃草案指標說明和工程建造分析，進行項目建安成本估算。5）綜合各專業(yè)提供的定位、規(guī)劃、成本、營銷計劃等資料，完成投資估算與分析，進行新項目經(jīng)濟指標估算。3.5.2.4投資發(fā)展部最終組織各方面資料，形成固定格式的項目可行性研究報告，交分管領(lǐng)導審核后，向董事長·CEO提出召開新項目投資決策評審會的申請。3.5.3委外進行可行性研究3.5.3.1采購管

19、理部按【采購管理流程】組織項目策劃咨詢機構(gòu)的選擇。3.5.3.2投資發(fā)展部組織項目策劃咨詢機構(gòu)的進場， 配合并監(jiān)控項目策劃咨詢機構(gòu)的可行性研究過程，審核項目初步定位、財務及不確定性分析等階段性研究成果。3.5.3.3審核項目策劃咨詢機構(gòu)完成的可行性研究報告，交分管領(lǐng)導審核，并向董事長·CEO提出召開新項目投資決策評審會的申請。3.6 決策評審 3.6.1決策委員會舉行投資決策評審會，聽取項目發(fā)展小組或項目策劃咨詢機構(gòu)對項目可行性研究的匯報。評審會對項目可行性研究報告進行全面審議，并填寫可研報告評審表，決定項目的取舍和合作條件，或者要求項目發(fā)展小組或項目策劃咨詢機構(gòu)進行綜合調(diào)整，如果評

20、審不通過則放棄該項目。3.6.2投資決策評審會通過后，若無需進一步解決的問題，投資發(fā)展部可根據(jù)實際情況向投資決策委員會申請?zhí)崆皢釉擁椖慷ㄎ徊邉澋纳钊胧袌稣{(diào)研工作。3.6.3投資發(fā)展部負責按照項目評審會通過的項目合作條件獲得項目，并負責合作條件的實施和跟蹤。3.7 項目取得 3.7.1項目取得方式：土地轉(zhuǎn)讓、項目轉(zhuǎn)讓、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、參加招拍掛等。3.7.2成立項目談判小組或投標小組，通常由董事長·CEO任組長，分管領(lǐng)導為副組長，組員由投資發(fā)展部、外聘法律顧問或董事長·CEO 指定人員組成，根據(jù)談判需要隨時抽調(diào)各部門相關(guān)人員配合談判工作，直至談判或招拍掛結(jié)束。3.7.3談判確定合

21、作后，由投資發(fā)展部制訂項目轉(zhuǎn)讓合同或協(xié)議，并提交合同會簽表經(jīng)成本管理部、外聘法律顧問、財務管理部會簽，分管領(lǐng)導審核，董事長·CEO審批。項目轉(zhuǎn)讓合同（或項目合作合同）的主要內(nèi)容如下：1) 項目概況；2) 合作條件：股權(quán)比例、利潤分配方式或地價、付款方式；3) 項目開發(fā)進度；4) 項目管理方式；5) 合作雙方的權(quán)利和義務6) 違約責任和其他相關(guān)事宜等。4. 支持性文件 4.1項目定位策劃流程4.2合同管理流程4.3土地獲取作業(yè)指引 5. 相關(guān)記錄 5.1 GEMDALE-P1-LZ01-R01目標城市評價報告成果標準5.2 GEMDALE-P1-LZ01-R02土地儲備計劃5.3 GE

22、MDALE-P1-LZ01-R03土地信息采集表5.4 GEMDALE-P1-LZ01-R04新項目發(fā)展信息通報5.5 GEMDALE-P1-LZ01-R05新項目初步市場定位建議設計草案任務書5.6 GEMDALE-P1-LZ01-R06新項目可行性論證規(guī)劃草案指標說明5.7 GEMDALE-P1-LZ01-R07項目可行性研究報告5.8 GEMDALE-P1-LZ01-R08項目可研報告評審表1. 流程圖 第二節(jié)項目定位策劃流程2. 流程概況 3. 工作程序 3.1 策劃方式確定 3.1.1項目取得或確定獲取意向后，營銷管理部根據(jù)項目情況提出策劃方式的建議，經(jīng)分管領(lǐng)導審核、 董事長 CEO

23、 審批確定策劃方式是委外或自主后， 營銷管理部編制 項目定位策劃計劃，內(nèi)容包括：1) 策劃代理公司選擇確定時間（委托策劃）2) 市場調(diào)研完成時間（自主策劃）3) 項目定位建議完成、評審時間4) 項目定位報告完成、評審時間5) 策劃小組的建議成員名單（由營銷管理部、研發(fā)設計部、成本管理部人員組成）6) 是否針對重點客戶需求進行專項調(diào)研及調(diào)研方式（座談或問卷）。3.1.2項目定位策劃計劃經(jīng)董事長 CEO批準后，自主策劃時由營銷管理部按批準確定的名單，成立策劃小組進行市場深入調(diào)研。3.1.3委外策劃時由采購管理部按招標采購管理流程規(guī)定，組織策劃代理公司的選擇。3.2 市場調(diào)研3.2.1自主策劃：營銷

24、管理部組織研發(fā)設計部進行現(xiàn)場踏勘和市場調(diào)研。現(xiàn)場踏勘主要是了解基地自然狀況、四至范圍、用地條件、周邊配套情況，以便于分析項目的優(yōu)劣勢；市場調(diào)研主要調(diào)查項目周邊 10 公里范圍內(nèi)可售、未售項目以及與項目的主力客源可能形成直接競爭的項目，調(diào)研時須填寫樓盤市調(diào)表。3.2.2委外策劃：由策劃代理公司進行市場調(diào)研，營銷管理部組織研發(fā)設計部進行現(xiàn)場踏勘；營銷管理部在策劃代理公司提交項目定位建議書前進行溝通，確保市場調(diào)研信息和項目定位建議書的正確性和完整性。3.3 項目定位建議3.3.1自主策劃時，營銷管理部根據(jù)市場調(diào)研信息提出項目定位建議，研發(fā)設計部根據(jù)定位建議進行規(guī)劃設計的分析，雙方進行充分溝通并完善定

25、位建議后，由營銷管理部編制項目定位建議書 ；委外策劃時，營銷管理部與研發(fā)設計部配合并監(jiān)督策劃代理公司完成項目定位建議書。項目定位建議書內(nèi)容應包括但不限于：1) 市場與客戶定位a）潛在消費者背景資料分析 b）潛在消費者產(chǎn)品需求分析 c）市場現(xiàn)狀2) 產(chǎn)品定位a）類型：生活設計、形象定位 b）檔次風格：價格定位、建筑風格定位c）建筑比例建議 d）戶型配比建議 e)戶型平面建議3) 預期價格4) 注意營造的要點a）交通設施 b）環(huán)境 c）小區(qū)配套 d）物業(yè)管理服務5) 經(jīng)營模式的考慮a）住宅部分 b）公建部分 c）物業(yè)服務模式的提升6) 機構(gòu)潛在消費建議a)機構(gòu)消費者類型 b）使用目的 c）產(chǎn)品需求

26、7) 概念設計階段工作重點a)工作目的 b）工作重點8) 開發(fā)節(jié)奏3.3.2營銷管理部將編制完成的項目定位建議書提交分管領(lǐng)導審核后，報決策委員會評審。營銷管理部負責根據(jù)評審意見，調(diào)整定位建議或監(jiān)督策劃代理公司調(diào)整定位建議，并負責將調(diào)整后的項目定位建議書報分管領(lǐng)導審核，董事長 CEO審批。3.4 項目定位報告確定3.4.1由營銷管理部向研發(fā)設計部提交經(jīng)審批確定的項目定位建議書 ，供研發(fā)設計部進行項目概念設計。3.4.2研發(fā)設計部按概念設計管理流程完成概念設計并經(jīng)評審確定后，由營銷管理部、研發(fā)設計部共同向成本管理部提交項目定位建議書及項目概念設計成果，由成本管理部進行項目成本測算，財務管理部根據(jù)成

27、本測算結(jié)果進行經(jīng)濟測算。3.4.3營銷管理部根據(jù)概念設計方案、成本測算與經(jīng)濟測算等資料形成項目定位報告。3.4.4項目定位報告完成后提交分管領(lǐng)導審核、決策委員會評審。并由營銷管理部組織相關(guān)部門根據(jù)評審意見進行調(diào)整。營銷管理部將調(diào)整后的項目定位報告報分管領(lǐng)導審核，董事長 CEO審批。3.4.5項目定位報告確定后，項目公司營銷部啟動營銷策劃工作，具體按【營銷策劃管理流程】執(zhí)行，并將項目定位報告提交研發(fā)設計部，供研發(fā)設計部進行方案設計。3.4.6項目定位報告確定后根據(jù)項目進展對其所做的補充及修訂，由營銷管理部以會議紀要等形式備案，并提供研發(fā)設計部作為設計輸入資料。4. 支持性文件 4.1招標采購管理

28、流程4.2概念設計管理流程4.3營銷策劃管理流程5. 相關(guān)記錄 5.1 GEMDALE-P1-LZ02-R01樓盤市調(diào)表5.2 GEMDALE-P1-LZ02-R02項目定位報告1. 流程概況 2 工作程序 第三節(jié)土地獲取作業(yè)指引2.1 掛牌、招投標、拍賣的土地獲取 2.1.1投資發(fā)展部組織對審核批準后的地塊進行現(xiàn)場勘察，提出問題：1) 核實七通一平等情況；2) 該地塊有無設立抵押等法律形態(tài)；3) 地下有無光纜、防空設施或者埋藏文物等；4) 發(fā)現(xiàn)土地現(xiàn)狀與公告內(nèi)容不符的，或者對土地現(xiàn)狀有其他異議的，應向掛牌-招標-拍賣競買委托人（地方政府或者土地管理部門）提出異議；5) 發(fā)現(xiàn)宗地內(nèi)有地上或地下

29、待拆遷物，向拆遷負責人（地方政府、原土地所有權(quán)人或者拆遷管理辦公室）咨詢拆遷具體負責單位與拆遷時間表；6) 了解并核實宗地及其周邊市政大配套設施的現(xiàn)狀與未來實施計劃。2.1.2研發(fā)設計部參加現(xiàn)場勘察后，將所收集到的資料整理成書面材料，并在三日內(nèi)報設計總監(jiān)審批。2.1.3經(jīng)總經(jīng)理審批確認發(fā)展項目后，由投資發(fā)展部組織成立公司新項目發(fā)展小組，完成項目可行性報告。2.1.4在可行性研究報告通過后，新項目發(fā)展小組應編寫項目投標策略方案，包括但不限于以下內(nèi)容：1）決策背景；項目概況；法律風險與合作風險分析；市場分析；規(guī)劃設計分析；成本估算；經(jīng)濟測算；投資收益分析；掛牌-投標-拍賣策略；參與掛牌-投標-拍賣

30、的基本態(tài)度；2）掛牌-投標-拍賣競買可承受價格、最高投標價或最高應價；籌措資金額度。2.1.5在掛牌/投標/拍賣競買開始日期 7日前，投資發(fā)展部備齊下列材料: 1)召開新項目聽證會的申請；2)已填寫的摘牌申請或投標書-競買申請書樣稿；3)×××u39033X目投標策略方案。2.1.6投資發(fā)展部在備齊上述資料后，完成以下工作：1) 組織新項目發(fā)展小組對項目資料進行評估，并將評估意見報送總經(jīng)理審批；2) 投資發(fā)展部組織召開新項目聽證會；3) 提交投資決策委員會評審，并對是否參加掛牌-投標-拍賣競買發(fā)表意見。2.1.7確定參加掛牌-投標-拍賣競買后，新項目發(fā)展小組應在最

31、后截止日兩天前準備好履約保證金與參加掛牌-投標-拍賣所需的文件，包括：競買申請書；董事會（股東會）決定；法定代表人證明書；法定代表人身份證明或授權(quán)委托書、身份證原件及復印件；銀行資信證明；其他需要提供的材料。2.1.8新項目發(fā)展小組按照政府規(guī)定的程序參加摘牌-投標-拍賣的投標工作。1）摘牌、中標或者拍賣競買成功的，應按規(guī)定及時與拍賣人簽訂拍賣成交確認書 ；與招標人-土地管理部門簽訂土地使用權(quán)出讓合同；與掛牌人簽訂掛牌交易成交確認書；并依合同約定給付價款，并在收到中標通知書后或者拍賣結(jié)束后七日內(nèi)向董事長提交關(guān)于掛牌-投標-拍賣競買成功的分析報告。2）若掛牌-投標-拍賣競買失敗，應在獲悉招標結(jié)果后

32、或者拍賣結(jié)束后七日內(nèi)向董事長提交關(guān)于掛牌-投標-競買失敗的分析報告。3）備份摘牌申請書-投標書-競買申請書等與摘牌-投標-拍賣有關(guān)的資料，并交行政事務部存檔保存。2.1.9最后日期距離招標-拍賣公告發(fā)布日不足三十天的，最遲須在最后日期五日前將2.1.5所述材料送達投資發(fā)展部，投資發(fā)展部最遲須在最后日期三日前召開新項目聽證會。2.2 協(xié)議招商 2.2.1對于協(xié)議招商項目，應要求對方提供政府對項目的各種批復文件及相關(guān)法律文件，具體包括（下述政府的批復及法律文件并不是每個項目都要求對方提供，應根據(jù)項目的進展情況，要求對方提供相應文件）：1) 項目可行性研究報告及立項批復；2) 項目規(guī)劃要點、規(guī)劃意見

33、書；3) 建筑項目告知單；4) 項目建設用地規(guī)劃許可證；5) 項目建設工程規(guī)劃許可證；6) 項目地塊的土地轉(zhuǎn)讓合同、土地證及地塊現(xiàn)狀圖等，以明確合作項目土地的權(quán)屬問題。如沒有，應去規(guī)劃部門、國土局查詢或去測繪部門購買等；7) 項目建設工程施工許可證；8) 項目市政四源協(xié)議；9) 項目規(guī)劃方案及設計方案；10)合作方的公司營業(yè)執(zhí)照、企業(yè)法定代表人證明和企業(yè)機構(gòu)代碼證；11) 合作方如為合資企業(yè)，應要求其提供合資協(xié)議書及公司章程。2.2.2投資發(fā)展部與外聘法律顧問對以上文件審查時，應注意以下幾個問題：1)必須是政府有關(guān)部門的批復文件而不是上報件；2)對于未能提供的文件（無論對方稱是否已上報） ，都

34、應設法落實該方面是否存在麻煩，以避免投資后出現(xiàn)問題，造成經(jīng)濟損失；3)應嚴格審查對方提供文件的可靠性及有效性，例如是否已過期？或是否同政府的新政策有沖突等；4) 除明確合作伙伴的法律地位外， 要與其上級主管部門接洽，了解合作方開發(fā)設想，其開發(fā)設想是否得到其主管部門的認可等情況。3.支持性文件 3.1項目拓展與論證管理流程4相關(guān)記錄 1. 流程圖 第三章運營管理第一節(jié)年度經(jīng)營計劃管理流程2. 流程概況 3. 工作程序 3.1 年度經(jīng)營計劃的編制與審批 3.1.1總部運營管理部/項目公司于每年 11 月初組織總部/項目公司各部門對本年度經(jīng)營計劃完成情況進行統(tǒng)計分析，并對次年度經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部管理現(xiàn)狀

35、進行綜合分析。3.1.2項目公司下屬各部門根據(jù)分析編制本部門年度工作計劃，報項目公司各分管領(lǐng)導及總經(jīng)理審核后，于 11 月 15 日前上報總部對應職能部門。3.1.3總部各職能部門匯總各項目公司上報的專業(yè)工作計劃后，結(jié)合 3.2.1進行的分析結(jié)果及本部門相關(guān)的職能戰(zhàn)略要求，編制本部門年度工作計劃，報總部分管領(lǐng)導審核，并于11 月 25 日前交總部運營管理部。3.1.4運營管理部對總部各部門上報的工作計劃進行匯總、協(xié)調(diào)和平衡，形成公司年度經(jīng)營計劃草案。重點平衡以下四方面：1) 各部門和各項目公司重點工作任務與職能戰(zhàn)略/經(jīng)營戰(zhàn)略要求的一致性；2) 各部門計劃措施對目標支持的有效程度；3) 各部門所

36、需要的相關(guān)部門支持是否得到保證；4) 資源保障要求的可行性。3.1.5運營管理部對年度經(jīng)營計劃草案進行修正后，形成公司年度經(jīng)營計劃，交運營分管領(lǐng)導審核，于 12 月 5日前報決策委員會評審。3.1.6決策委員會對公司年度經(jīng)營計劃進行評審，并提出調(diào)整意見。運營管理部根據(jù)調(diào)整意見組織相關(guān)部門進行修訂，并將修訂完成的公司年度經(jīng)營計劃報董事長·CEO審批。3.1.7運營管理部于 12月 10日前將公司年度經(jīng)營計劃以書面形式下發(fā)總部各部門和各項目公司分解后執(zhí)行。3.2 月度計劃編制3.2.1總部各部門根據(jù)下達的部門年度計劃，編制部門月度工作計劃，部門月度計劃制訂后，與相關(guān)配合部門經(jīng)理溝通確認配

37、合要求，經(jīng)部門分管領(lǐng)導審核后，于每月 25 日交運營管理部審核，確保部門月度計劃符合部門年度工作計劃和各項目項目總體實施計劃對責任部門的完成時間要求，并由運營管理部備案至相關(guān)副總和總經(jīng)理。3.2.2各項目公司根據(jù)下達的項目公司年度經(jīng)營計劃，組織項目公司各部門編制月度工作計劃，經(jīng)各分管領(lǐng)導審核、項目公司總經(jīng)理審批后，報總部運營管理部備案，并交至項目公司綜合部存檔。3.3 計劃實施監(jiān)控、評估與考核3.3.1各部門及項目公司負責執(zhí)行月度計劃，運營管理部對計劃執(zhí)行過程及時進行跟進和監(jiān)督，對潛在計劃延期問題及時提出預警。3.3.2每月 2日總部各部門填寫上一月的部門月度計劃中“完成情況”和“偏差原因分析

38、”內(nèi)容，并匯總至運營管理部；運營管理部根據(jù)日常計劃督進情況及完成情況跟蹤，填寫“驗證結(jié)果”和“考核處理意見”，與被考核部門負責人確認簽字，并編制公司月度計劃執(zhí)行與分析報告 ，將它與各部門月度計劃考核意見于次月 4日共同提交各部門分管領(lǐng)導審核、評估后，匯總至總部人力資源部進行統(tǒng)計。3.3.3運營管理部在公司月度經(jīng)營會議上對工作計劃執(zhí)行中出現(xiàn)的問題提出整改建議，由公司領(lǐng)導提出整改要求后，運營管理部負責監(jiān)督整改的落實情況并及時向分管領(lǐng)導反饋，在下月計劃總結(jié)與分析中列明整改驗證結(jié)果。3.4 年度經(jīng)營計劃調(diào)整與總結(jié)3.4.1在年度經(jīng)營計劃執(zhí)行期間因內(nèi)外部環(huán)境的變更，計劃執(zhí)行機構(gòu)可提出年度工作計劃調(diào)整申請

39、。總部職能部門提出申請經(jīng)分管領(lǐng)導審核后匯總至運營管理部；各項目公司下屬部門提出申請經(jīng)項目公司總經(jīng)理審核后匯總到總部運營管理部。影響年度經(jīng)營計劃調(diào)整的因素包括以下幾點：1) 公司領(lǐng)導決定調(diào)整公司戰(zhàn)略，重新制訂公司年度經(jīng)營計劃；2) 國家政策發(fā)生重大變化導致項目預算或?qū)ｍ楊A算發(fā)生變化；3) 公司領(lǐng)導決定增加（或縮減）新任務，如增加新項目，延緩原有項目的開發(fā)進度；4) 市場形勢發(fā)生重大有利或不利變化，需要調(diào)整相關(guān)計劃，如整體銷售市場的冷暖、市場原材料價格的漲跌；5) 工作進展與計劃已出現(xiàn)較大偏差，需要按實際情況進行計劃和預算的調(diào)整；6) 發(fā)生不可抗力；7) 公司領(lǐng)導認為應該調(diào)整的其它事項。3.4.2

40、計劃的調(diào)整申請經(jīng)運營管理部、運營分管領(lǐng)導審核后，報決策委員會進行評審。運營管理部負責根據(jù)評審意見組織相關(guān)部門對年度經(jīng)營計劃進行調(diào)整和修訂，并即時下發(fā)至各部門和各項目公司。3.4.3每年 7月，運營管理部結(jié)合每月的計劃執(zhí)行分析情況、計劃調(diào)整審批結(jié)果，對年度經(jīng)營計劃進行檢討和修訂，經(jīng)運營分管領(lǐng)導審核后，交公司領(lǐng)導評審，審批確定后重新下發(fā)相關(guān)部門。3.4.4每年 1月，運營管理部組織總部各部門/各項目公司進行年度工作總結(jié)，編制年度工作總結(jié)經(jīng)分管領(lǐng)導/項目公司總經(jīng)理審核后，由運營管理部進行匯總，交公司領(lǐng)導審閱。4. 支持性文件 無5. 相關(guān)記錄 5.1 GEMDALE-P1-JH01-R01公司年(月

41、)度計劃5.2 GEMDALE-P1-JH01-R02部門年(月)度計劃5.3GEMDALE-P1-JH01-R0公司月度計劃執(zhí)行與分析報告1.流程圖 第二節(jié)項目開發(fā)進度計劃管理流程2.流程概況 3.工作程序 3.1 項目開發(fā)進度計劃的制定 3.1.1項目論證通過并獲得項目開發(fā)權(quán)后，運營管理部組織項目公司確定項目經(jīng)營目標，劃分整個開發(fā)項目的經(jīng)營周期。3.1.2項目公司根據(jù)項目實際的分期開發(fā)情況組織編制分期項目開發(fā)進度計劃，上報運營管理部，由運營管理部組織決策委員會進行會議評審；通過后，項目公司與各部門溝通，共同編制確認各專項工作計劃，以保證項目開發(fā)進度計劃的有效執(zhí)行。3.1.3批準后的項目開發(fā)

42、進度計劃作為項目公司的考核依據(jù)，項目公司將項目開發(fā)進度計劃分解為季度計劃和月度計劃并報運營管理部備案。3.1.4計劃編制要點：1) 項目開發(fā)進度計劃是各專業(yè)計劃的制定依據(jù)，計劃內(nèi)容必須涵蓋所有關(guān)鍵節(jié)點，具體工程開發(fā)進度計劃；2) 計劃必須表達各階段、各專業(yè)活動的時間安排（起點和終點），以及各業(yè)務之間的銜接關(guān)系；3) 項目開發(fā)進度計劃以 PROJECT 軟件編制，采用慣例的橫道圖（甘特圖）方式表達，并加以文字說明。3.2 項目開發(fā)進度計劃執(zhí)行控制3.2.1項目公司必須每月月底召開計劃工作分析例會，并與次月 5日前向運營管理部報告上月月度計劃完成情況、執(zhí)行偏差和擬采取措施。3.2.2運營管理部每月

43、 10日前將各項目公司的月報轉(zhuǎn)發(fā)總部相關(guān)職能部門，便于各部門及時跟蹤各專項進度的執(zhí)行情況。3.2.3若計劃出現(xiàn)或即將出現(xiàn)延遲，運營管理部應及時給項目公司發(fā)出預警，項目公司應及時自身或與總部部門協(xié)作，采取有效措施保障計劃的實現(xiàn)。3.2.4若計劃出現(xiàn)延遲影響到項目開發(fā)進度計劃的關(guān)鍵節(jié)點，項目公司應及時提出調(diào)整方案報運營管理部審核，總經(jīng)理審批后進行調(diào)整。但仍需按原項目開發(fā)進度計劃進行考核。4.支持性文件 無5.相關(guān)記錄5.1 GEMDALE-P1-JH02-R01項目開發(fā)進度計劃1.流程圖 第三節(jié)工程質(zhì)量管理流程2.流程概況 3.工作程序3.1 施工前準備階段 3.1.1項目開工前，工程部組織設計單

44、位、施工單位、監(jiān)理單位等相關(guān)部門進行圖紙交底，并形成施工圖交底紀要。3.1.2設計單位對施工圖紙技術(shù)交底中出現(xiàn)的問題進行答復，必要時出具設計變更單。3.1.3工程部、監(jiān)理單位對施工單位編制的施工方案及質(zhì)量控制措施進行審核，報工程分管領(lǐng)導審批后執(zhí)行。3.1.4工程部對監(jiān)理單位編制的監(jiān)理細則進行審核并監(jiān)督執(zhí)行。3.2 建立樣板3.2.1材料供方提供建筑材料樣板，并交與工程部建立材料樣品庫。3.2.2監(jiān)理單位專業(yè)工程師會同工程部對進場材料設備對照樣板進行檢查。3.2.3防水層、保溫層、鋼結(jié)構(gòu)施工、鋁合金門窗、幕墻、外立面裝飾、毛坯房、公共部位精裝（包括其他需要建立樣板的項目）、管道綜合等，必須要求施

45、工單位先做現(xiàn)樓小規(guī)模施工樣板和工法樣板（明確分項的施工工藝和工法），報工程部、監(jiān)理單位驗收通過后，方可大面積施工。3.2.4對涉及建筑效果、使用功能的分項工程，除了按 3.2.3 要求外，工程部還必須提前 1-3 天通知監(jiān)理單位、設計部(設計部門確定是否通知設計單位)、營銷部，驗收后方可施工。3.3 施工過程質(zhì)量監(jiān)控3.3.1 施工單位按照樣板進行工程施工。3.3.2監(jiān)理單位負責項目工程質(zhì)量全方位、全過程的管理和監(jiān)控。3.3.3工程部專業(yè)工程師參與監(jiān)理工程師的日常巡視工作，及時掌握現(xiàn)場的質(zhì)量情況，并將巡視檢查結(jié)果記錄在現(xiàn)場工程管理日志中。3.3.4監(jiān)理工程師跟蹤監(jiān)控施工單位的工序作業(yè)過程，一般

46、工序采用巡視、平行檢驗方式，重要部位、關(guān)鍵工序（基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)、防水等）采取旁站監(jiān)理方式，發(fā)現(xiàn)錯誤做法、不當操作或缺陷，及時責令施工單位糾正。3.3.5工程部組織每周一次的工程項目管理檢查，編制檢查清單，明確檢查標準，填寫工程現(xiàn)場質(zhì)量巡查記錄表和監(jiān)理單位檢查評價表，將檢查結(jié)果進行反饋并考核。3.3.6監(jiān)理單位按監(jiān)理大綱每月對施工質(zhì)量進行分析，形成月度或?qū)ｎ}質(zhì)量報告報工程部。3.3.7監(jiān)理除了召開監(jiān)理例會外，還應組織召開專題會議，以解決多專業(yè)配合等難點問題；工程部必要時也可組織項目專題會議，總結(jié)發(fā)現(xiàn)的共性問題以及不同施工階段存在的質(zhì)量問題，提出管理重點和改進意見。3.3.8工程部根據(jù)監(jiān)理公司月度或?qū)?/p>

47、題質(zhì)量報告分析，編制項目工程月報質(zhì)量部分內(nèi)容，報工程分管領(lǐng)導。3.3.9運營管理部定期對所有項目進行巡查，具體按工程巡查作業(yè)指引執(zhí)行。3.4 施工質(zhì)量事故處理3.4.1施工單位出現(xiàn)質(zhì)量事故，應在第一時間通知監(jiān)理單位及工程部并立即組織事故處理。3.4.2監(jiān)理單位接通知后應立即會同施工單位進行事故原因分析、制定處理方案，由工程部組織方案審核，必要時經(jīng)工程分管領(lǐng)導審批；施工單位組織事故處理，并填寫工程質(zhì)量事故報告，在事故處理完畢后，工程部組織對處理部位的重新驗收，報告經(jīng)工程分管領(lǐng)導審核后，報總部運營管理部備案。3.5 驗收階段3.5.1施工過程到工程竣工， 工程部應組織中間驗收、分部驗收、專項驗收和

48、竣工驗收。3.5.2各類驗收執(zhí)行工程驗收管理指引。4支持文件 4.1材料設備驗收作業(yè)指引4.2工程巡查作業(yè)指引4.3工程驗收管理指引5相關(guān)記錄無1. 流程圖 第四節(jié)工程進度管理流程2.流程概況 3.工作程序 3.1 編制工程進度計劃 3.1.1工程部接到公司批準的項目開發(fā)進度計劃后，主導編制項目工程進度計劃，并落實總工期和節(jié)點計劃控制措施，同時與施工單位就進度計劃相關(guān)細節(jié)內(nèi)容進行深度溝通，以取得一致意見，項目工程進度計劃由項目公司總經(jīng)理審批后下發(fā)至各相關(guān)部門。3.1.2施工單位應在開工前 15 天內(nèi)，提交施工組織設計 ，每月 25 日前分別編制下一個月的階段性施工進度計劃，報監(jiān)理單位和工程部審

49、核，項目公司總經(jīng)理審批后實施。3.2 工程進度檢查3.2.1監(jiān)理單位根據(jù)施工組織設計 、階段性施工進度計劃，檢查施工單位填報的月形象進度，現(xiàn)場完成工作量及工程量統(tǒng)計表，每月 25 日匯總形成監(jiān)理月報報工程部審核。3.2.2工程部根據(jù)施工組織設計 、階段性施工進度計劃，檢查施工單位填報的月形象進度，現(xiàn)場完成工作量及工程量統(tǒng)計表，每月底由工程部匯總形成項目工程月報并于當月 25日前報備至項目公司總經(jīng)理和運營管理部。對工程月進度計劃延誤超過 3天的要求施工方分析原因，制定趕工措施并實施，對拖延 5天的施工單位除分析原因，制定趕工措施外，還要給予經(jīng)濟處罰。3.2.3工程部對未完成當月施工進度的，應向施工單位以工程整改通知單形式發(fā)出預警或召開工程協(xié)調(diào)會，同時通知監(jiān)理單位，以分析影響進度的原因（如設計變更、報批報建、氣候、供應材料、施工單位人力及物質(zhì)資源等）、采取補救措施及下一步相應的趕工方案和措施，報項目公司總經(jīng)理審批后實施。3.2.4工程部專業(yè)工程師應每天巡視現(xiàn)場，掌握工程形象進度，并記錄