公司晉升制度

1、編輯本段 | 回到頂部 員工晉升制度編輯本段 | 回到頂部 總則目的為了提升員工個人素質和能力，充分調動全體員工的主動性和積極性，并在公司內部營造公平、公正、公開的競爭機制，規(guī)范公司員工的晉升、晉級工作流程，特制定本制度。適用范圍公司全體員工內容公司可以根據(jù)工作需要， 對員工的崗位或職位進行必要的調整，在公司職位空缺的情況下， 員工也可以根據(jù)本人的意愿申請公司部門之間的調動。1、 員工晉升可分為員工部門內晉升和員工部門之間的晉升：（1）員工部門內晉升指員工在本部門內的崗位變動， 由各部門經理根據(jù)部門實際情況，經考核后，具體安排，并報綜合部存檔。（2）公司員工部門之間的晉升指職員在公司內部各部門

2、之間的流動，需經考核后擬調入部門須填寫員工晉升（轉正）表，由所涉及部門的主管批準并報總經理或總經理授權人 批準后，交由綜合部存檔。2、員工晉升分為三種類型（1）職位晉升、薪資晉升（2）職位晉升、薪資不變（3）職位不變、薪資晉升3、員工晉升的形式分為定期或不定期（1）定期：公司每年根據(jù)公司的營業(yè)情況，有年底進行統(tǒng)一晉升員工。（2）不定期：在年度工作中，對公司有特殊貢獻，表現(xiàn)優(yōu)異的員工，隨時予以晉升。（3）試用期員工，在試用期間，工作表現(xiàn)優(yōu)秀者，由試用部門推薦，提前進行晉升。員工晉升依據(jù)（1）公司普通員工，在原工作崗位上工作半年時間（不含試用期工作時間 ），經部門經理評定工作表現(xiàn)優(yōu)秀。（2）公司部

3、門經理級員工，在原崗位上工作時間一年（不含試用期工作時間）經總經理評定工作優(yōu)秀。（3）因公司需要，經總經理特批的其他情形的晉升。員工晉升權限（1）總經理、 副總經理 及總經理助理由董事長核定。（2）部門經理或主管， 由總經理以上級別人員提議并呈董事長核定。（3）普通員工的晉升分別由部門經理或主管提議，呈總經理核定，并通知綜合部。編輯本段 | 回到頂部 完善方法一、掌握晉升原則1. 德才兼?zhèn)洌潞筒哦卟豢善珡U。企業(yè)不能打著“用能人”的旗號，重用和晉升一些才高德寡的員工，這樣做勢必會在員工中造成不良影響，從而打擊員工的積極性。2. 機會均等。人力資源 經理要使員工面前都有晉升之路， 即對管理人員

4、 要實行公開招聘，公平競爭 ，惟才是舉，不惟學歷，不惟資歷，只有這樣才能真正激發(fā)員工的上進心。3. “階梯晉升”和“破格提拔”相結合?！半A梯晉升”是對大多數(shù)員工而言。 這種晉升的方法，可避免盲目性，準確度高，便于激勵多數(shù)員工。但對非常之才、特殊之才則應破格提拔，使稀有的杰出人才不致流失。二、熟悉晉升模式1. 按工作表現(xiàn)晉升在工作表現(xiàn)可以用若干標準衡量的企業(yè)中，人力資源經理可以依據(jù)員工工作表現(xiàn)是否合乎既定標準來決定是否升遷。在這種情況下，能力即是員工的工作業(yè)績能夠達到預期的標準之一。2. 按投入程度晉升當一名員工能約法守時，服飾講究，遵守企業(yè)的一切規(guī)章和制度， 能配合上級將工作進行地井井有條，非

5、常出色， 那么必定會受到上級的賞識。3. 按年資晉升按年資晉升這在表面上是只看資歷，實際上是資歷與能力相結合， 在獲得可晉升的資歷之后， 究竟能否晉升， 完全依據(jù)對其工作的考核。這種制度承認員工經驗的價值，給予大家平等競爭的機會。三、制定晉升計劃1. 挑選晉升對象在挑選了極具潛能的特殊人才之后，就注重對這些人才的工作職責 和發(fā)展軌跡進行調整，提前為其做好應晉升的準備工作。2. 制定個人發(fā)展規(guī)劃一旦人選確定后， 企業(yè)要為其制定一個個人發(fā)展規(guī)劃。必須清楚地了解哪一種規(guī)劃能夠與這些特殊人才的愿望相符合，哪些措施對其最為有效， 這些特殊人才的不足之處在哪里，還有哪些潛力可以挖掘。3. 具體規(guī)劃工作細則

6、以及可能遇到的挑戰(zhàn)因素規(guī)劃必須是長期的、有針對性的，這樣員工才能為未來的工作提前做好準備。這些規(guī)劃越具體，員工心中就越有底，對下一步工作就能準備得更充分。4. 制定輔助計劃企業(yè)制定一個輔助計劃，幫助員工盡快進入角色， 圓滿完成晉升過程。編輯本段 | 回到頂部 理想的晉升制度想留住人才， 又要兼顧薪資支出的控制， 且晉升時有所依據(jù)， 這種理想的晉升制度應包含如下：將資格與所擔任的職務分開管理全公司職等的設定， 系依據(jù)全公司所有的工作層次，經過分析之后決定。例如在研發(fā)體系，分別設有技術員、助理工程師 、工程師、高級工程師、技術經理。 這五個職等在其 職務說明書 中，例如機械技術員與機械助理工程師，

7、應該可以分別說明清楚的。 如果他們的工作無法在工作職掌說明清楚， 這表示機械技術員與機械助理工程師， 這兩個職務的設計有問題。通常一個公司都會職等的設計， 因此所有的職務應該都可以納入職等的管理，而員工的資格與職務分開管理，指的是將員工的資格( 或是職等、職位 )與所擔任的職務分開管理，這樣對晉升混亂的情形，才能有效的管理。例如公司規(guī)定，?？飘厴I(yè)者，從技術員任用，這里指的是資格為技術員，但有時?？茖W歷的人，常被派去擔任助理工程師的工作，如果公司的薪資是以所擔任的職務為主，那員工對薪資應該不會有其它意見。如果不是， 那職位技術員的員工，卻擔任著助理工程師工作，而另一位大學畢業(yè)，也擔任著助理工程師

8、工作，那么這一位?？飘厴I(yè)的員工，肯定會提出異議，因為同工不同酬。同樣的工作，卻有著不同的職位，甚至薪資也不一樣，這些情形，若沒有一套合理解釋系統(tǒng)， 將使員工不能接受， 最后甚至離開公司， 這樣環(huán)境怎能夠吸收到好的人才呢? 將資格與職務分開管理的意思， 主要是將資格 (晉升) 的認定與職務的派任，這兩種不同的需求區(qū)別開來，使得晉升的認定所需考慮的因素，鎖定在能力的認定，不受所派任的職務異動的影響。 因為一個人能力的提升，需要一段時間的培養(yǎng)， 而職務的調整， 有可能因為人手短缺的情況下，而隨時調整。例如，前面提到的例子，原來機械設計 助理工程師有二人，在執(zhí)行日常業(yè)務， 因其中有一人離職， 就將一位

9、機械設計技術員， 調去填補這一位助理工程師的工作空缺。這種調整，到底是要視為平行調整或是晉升呢? 如果是平行調整， 但是工作內容已明顯改變了啊，工作層次也不一樣，這要怎么解釋呢?如果員工要求調高薪資， 又要如何處理呢 ? 如果部調整薪資， 員工可能因為在工作壓力 加重，薪資卻沒有相對增加之下， 而萌生去意。如果要調高薪資，該員工卻還沒有晉升， 怎么增加呢 ? 標準在哪里 ? 如果將職等調高為 助理工程師，且該員工的實力與水平，說不定還沒達到助理工程師的程度，這樣不是變成因占缺而晉升嗎? 對其它人公平嗎 ? 這些問題，實在困擾著大多數(shù)的企業(yè)， 規(guī)模越大的企業(yè)， 此類問題若沒有一個完整的解決架構，

10、主管不斷花時間在處理這類的問題，對公司來講， 實在是浪費時間與降低生產力。將兩者分開之后， 配合薪資制度在這方面的處理， 職務加給歸到職務異動的情形， 晉升歸晉升制度處理， 此時晉升制度的環(huán)境即可單純化，不會因為職務的異動而產生判斷的干擾。在派任主管職務時， 即給予代理xx的稱呼，例如代理課長。這樣也不會產生職稱判斷的困擾。例如品管課長為五職等， 當一位四職等的人派任該職務時，因資格未符合， 故應以代理品管課長來稱呼，當這位員工資格晉升至五職等時，即可真除，正式派任。針對各職等晉升的條件訂定具體的審查標準所謂具體的審查標準，主要是讓員工非常清楚什么情況可獲得晉升，在晉升基準公平公開的情況下，

11、員工才能具體掌握努力的方向。 什么是具體的審查標準呢 ? 因公司的需求情形不同而有所不同， 不過大體上有以下的幾同情形。1、完全以業(yè)績?yōu)橹魍耆钥伎優(yōu)闀x升的依據(jù)， 表現(xiàn)好就是最具體的貢獻， 其它都是可以日后再補足， 只要有發(fā)展?jié)摿η铱冃в趾茫瑔T工就可以獲得晉升， 或是連續(xù)幾年考績達到規(guī)定， 就可以晉升， 而要晉升越高的職等， 考績的要求越嚴格。2、 考績 + 其它能力考績好，不代表往上一等的能力已經具備。為了克服這個盲點， 有的公司再加上其它能力的審查，有的還規(guī)定要上過哪些課及幾個小時的課程，這樣做是為了確保取得進一等的員工，具備一定水平的能力。 透過職等晉升的人， 是公司要掌握的人力資源，

12、如果晉升的過程， 未能掌握應具備的能力， 將來這些獲得晉升的人， 在派任工作上， 因無法表現(xiàn)應有的工作水平，就會變成公司的困擾。例如，某一位營業(yè)助理，因表現(xiàn)優(yōu)異，而被晉升至營銷專員。但是關于營銷專員應具備的能力，例如營銷理論、定價策略 、成本概念、企劃能力等等，有些尚未具備一定的程度，這時其晉升的意義，就值得探討。訂定晉升的審查條件， 又有籠統(tǒng)與詳細的分別。 要如何取舍， 得視企業(yè)的規(guī)模、 職務種類劃分的情形， 及審查時有無人力及適當?shù)奈瘑T。如果訂得很詳細卻無人力執(zhí)行， 則制度將淪為空談， 還會讓員工失去信心。 若是公司有人力執(zhí)行， 確訂得過于簡單， 使得對員工能力的判斷， 變成形式，則晉升制

13、度將無法發(fā)揮拔擢人才的功能。能力審查分類1、不分職種所謂不分職種，指的是不分技術、事務或是營銷、制造、管理等等，只是依公司所規(guī)定的職等， 訂定一些審查的基準， 稱之為審查基準書 ，在員工資料被送至人評會的審查委員會委員時，委員即是根據(jù)審查基準書，對該員工進行審查評分， 最后由各評審委員的分數(shù)會總后，即可判定是否可以晉升。 這些審查基準書， 對委員有一定的幫助， 但畢竟委員也是人，所以在評審面談時， 可能也會碰到自己不喜歡的人，可能給予的分數(shù)會偏低，遇到喜歡的人， 則可能會給予偏高的分數(shù)。 這時評審委員的客觀性就很重要了。如果委員會采用的是公開的討論方式( 通常越晉升越高階的人，最好是采公開的方

14、式 ) ，則主任審查委員 (通常是總經理擔任 )，最好能對給予高分或低分的委員，提出質疑，并請其說明原因。因為，經營管理干有一項最重要的能力，就是識人能力。而此項能力在審查委員會運作時，是最好的訓練機會。透過彼此對員工能力判斷的討論， 不但可以增加共識，也提升一些委員的識人能力。如果委員會的成員無法彼此坦承，又怕彼此得罪時， 那么最好改采 無記名投票 ， 這樣在決定某一人員是否可以晉升時， 就不會因為公開的情況，而無法做出公正的決定。 但是，其審查分數(shù)相關數(shù)據(jù)， 仍然需要繳回人事單位，如果人事單位認為某一位委員在審查時有不客觀的情形，也可以請主任委員私下向其探尋原委，以避免該委員影響整個制度運

15、作的客觀性，甚至以后不在續(xù)聘該委員，擔任審查工作。2、 依不同體系訂定晉升審查基準因為不同體系及職務，有不同能力項目，因此，依照事務體系、制造體系、研發(fā)體系，或是制造、 生產管理 、銷售、人事總務、經營企劃、研發(fā)、財務會計等幾大類，依各個職等訂定不同的審查基準。這樣分類，是因為不同領域的工作， 需要不同的能力項目， 共享同一張審查基準書 ，實在有些模糊，對于審查委員而言，用同一張審查基準書，實在不容易去思考員工到底具備了哪些能力。但是，如果針對不同職種體系訂定能力條件，情況就不一樣。 以人事總務類為例， 訂定一職等晉升二職等， 能力審查項目為提案改善能力、勞基法相關規(guī)定，二職等晉升三職等的能力

16、項目為人事規(guī)定、教育訓練知識、qcc 知識，三職等晉升四職等的能力項目為成本知識、總務管理知識等等，依此類推。從以上的例子可知，依不同職種體系訂出晉升條件，對于該職種體系應具備何種能力， 就可以更清楚地表示出來， 不僅委員在判斷上更容易找出重點，在教育訓練上也可依據(jù)這些條件事先加以安排課程。如果一些能力項目是可以筆試、 口試或是提出論文， 則可以將這些能力的審查做得更為客觀、公正與深入。3、依不同職務訂定職務能力表這是最完整的一種方式， 但前提是，每個職務都有清楚職務執(zhí)掌表，才能在這基礎上延伸出職務能力項目。所謂有清楚的職務執(zhí)掌表，指的是每個部門已有部門執(zhí)掌表來表示出自已負責的核心業(yè)務，并將這

17、些業(yè)務分派給部門中各個不同的職務。例如專員，就有人事、總務、教育訓練、財務、營銷、采購等等不同職務別的專員， 這些不同職務的工作職掌是不同的。又例如工程師， 也有機械設計、 電子設計 、電機設計、品管等等不同的工程師，只有將這些不同職務的工作職掌明確訂定出來之后，才能根據(jù)這些工作職掌訂出這些執(zhí)掌需要的能力項目。這種依不同職務訂出的晉升條件，員工面對晉升時， 就能事先知道要晉升到什么職務需要什么條件， 審查委員會在審查員工是否能晉升時，即可根據(jù)這些條件進行。 如果能將這些能力項目訂定得清楚，則為了落實專業(yè)分工，審查委員會大多會再聘請工內部專業(yè)人員，組成能力審查小組，委任這些專業(yè)人員進行能力審查或

18、檢定。此時，拔擢人才的方式， 由委員會少數(shù)人員主導， 變成擴及到公司內大多數(shù)的專業(yè)人員，這對公司內大多數(shù)專業(yè)人員的養(yǎng)成， 可以產生非常正面的助力， 這是因為這些專業(yè)能力的審查人員，教育訓練時，也需要他們擔任內部講師。晉升的一般程序1、部門主管向人力資源部申報出現(xiàn)的空缺職位（空缺職位申報表附后）；2、人力資源部進行評審并匯報經理；3、評審通過的，人力資源部發(fā)布競聘通知，并組織競崗各項準備工作；4、公司員工根據(jù)自己的實際情況（或經歷）到人力資源部報名，部門經理也可以推薦； （對于不符合職務晉升的基本條件，但在業(yè)績、能力等方面卻有突出表現(xiàn)的員工，可以破例參加競選活動。）5、人力資源部策劃職位選拔方案：（1）能力分析職位的主要職責為 -，應具備的素質有-。（2）能力評價措施a書面考核你心目中的職位是怎樣的一種工作？考核目的： - 評判標準： - b實戰(zhàn)考核（列出一些題目，口答）c量表測試，包括職業(yè)個性、自信心、領導能力 等（表格附后）d民主意見采集（表格附后）（3）考核結果處理辦法（4）確定最后人選6、報總經理審批職位的臨時任命書，并公布競聘結果。7、試用，原則上員工初次晉升均為臨時負責人，其試用期一般為兩個月。任期滿后， 由其直接上級根據(jù)其任職期間的工作業(yè)績進行考核，考核不合格者，免去其臨時負責人的職務，