服裝行業(yè)KPI指標(共36頁)

1、服裝行業(yè)KPI指標 1 服裝行業(yè)KPI指標1.1 服裝行業(yè)通用指標1.1.1 售罄率售罄率=(一個周期內)銷售件數(shù)/進貨件數(shù)通常情況下，暢銷的產品是不需促銷的，只有滯銷的產品才需要促銷。滯銷產品可通過售罄率來確定。一般而言，服裝的銷售生命周期為3個月，鞋子為5個月。如果在三個月內，不是因為季節(jié)、天氣等原因，衣服的售罄率低于60%，則大致可判斷此產品的銷售是有問題的；當然也不必等到三個月后才可以確定，一般而言，三個月內，第一個月尺碼、配色齊全，售罄率會為4050%，第二個月約為2025%，第三個月因為斷碼等原因，售罄率只會有510%。當?shù)谝粋€月的售罄率大大低于 40%時，且無其他原因時，就有必要

2、特別關注，加強陳列或進行推廣了。1.1.2 存貨周轉率也叫庫存周轉率，存貨周轉率=(一個周期內)銷售貨品成本/存貨成本，庫存天數(shù)=365天÷商品周轉率側重于反映企業(yè)存貨銷售的速度，它對于研判特定企業(yè)流動資金的運用及流轉狀況很有幫助。其經濟含義是反映企業(yè)存貨在一年之內周轉的次數(shù)。從理論上說，存貨周轉次數(shù)越高，企業(yè)的流動資產管理水平及產品銷售情況也就越好1.1.3 庫銷比庫銷比=(一個周期內)本期進貨量/期末庫存庫銷比是一個檢測庫存量是否合理的指標，如月庫銷比、年平均庫銷比等。計算方法：月庫銷比=月平均庫存量/月銷售額；年平均庫銷比=年平均庫存量/年銷售額。比率高說明庫存量過大，銷售不暢

3、，過低則可能是生產跟不上。1.1.4 存銷比存銷比=(一個周期內)庫存/周期內日均銷量存銷比的設置是否科學合理，一是決定了訂單供貨是否能夠真正實現(xiàn)向訂單生產延伸；二是企業(yè)是否能夠真正做到適應市場、尊重市場，響應訂單；三是在管理時庫存企業(yè)能否真正做到滿足市場、不積壓、不斷檔。1.1.5 銷售增長率銷售增長率=(一周期內)銷售金額或數(shù)量/(上一周期)銷售金額或數(shù)量1類似地，環(huán)比增長率=（報告期基期）/基期×100%1.1.6 動銷率動銷率 = 動銷品項數(shù)/庫存品項數(shù)*100%動銷品項：為本月實現(xiàn)銷售的所有商品（去除不計毛利商品）數(shù)量庫存金額：為月度每天總庫有庫存的所有商品銷售金額的平均值

4、（吊牌零售額）動銷SKU：在某個會計期間有銷售記錄的單品數(shù)量，其中包括銷售后退貨，賬面體現(xiàn)為零銷售的貨品。實際SKU：在某個會計期間期末的實際庫存單品數(shù)，不包括已經是零庫存的商品，但包括負庫存的商品。實際操作中，需要了解某一單品的動銷情況，一般用以下公式計算：商品動銷率=商品累計銷售數(shù)量/商品期末庫存數(shù)量 * 100%動銷率是評價門店各種類商品銷售情況的指標，可以通過對動銷率進行分析比較，對于低動銷率的商品予以關注。1.1.7 銷售毛利率銷售毛利率=實現(xiàn)毛利額/實現(xiàn)銷售額*100%。1.1.8 老顧客貢獻率老顧客貢獻率=顧客銷費所產生的毛利/（一周期內）銷售毛利。也可以為顧客消費金額/（一周期

5、內）銷售金額。譬如：如果公司一年有100萬毛利，假設只有兩個客戶A和B。 A客戶創(chuàng)造80萬，B客戶創(chuàng)造20萬， A公司的客戶貢獻率為80%，B公司的客戶貢獻率為20%。貢獻率也可以作為考核導購、店員的業(yè)績情況。1.1.9 品類支持率品類支持率=某品類銷售數(shù)或金額/全品類銷售數(shù)或金額×100%1.1.10 客單價客單價=總銷售金額/總銷售件數(shù)1.1.11 坪效坪效=銷售額/經營面積坪效即賣場單位面積上產生的銷售額。通過分析店鋪單位面積所創(chuàng)造的營業(yè)額，衡量店鋪面積與銷售額的匹配程度。指導管理人員及時發(fā)現(xiàn)、并整改產出過低或不合理的區(qū)域，調整陳列或減少無效坪數(shù)，采取合理措施使無效的坪數(shù)轉變?yōu)?/p>

6、有效的坪數(shù)。通過坪效分析，能夠衡量店鋪單位面積的生產力，了解存貨數(shù)量與銷售數(shù)量比例是否合理，了解店鋪銷售真實情況。坪效越高，表示賣場（全場）面積所創(chuàng)造的營業(yè)額越高；面積效越低，表示賣場（全場）面積所創(chuàng)造的營業(yè)額越低。通過分析能更直觀地檢討生產力低的原因：如果過低要考慮空間、陳列是否合理；如果過高則考慮是否擴大營業(yè)面積等。1.1.12 人效人效 = 銷售金額/員工數(shù)人效越高，表示員工的平均績效越高，店鋪整體的銷售情況越好；人效越低，表示員工的平均績效越低，店鋪整體的銷售能力越差。作為員工個人績效考核衡量標準時，可以把這個指標作為一個平衡點，提高低于這個平均人效水平員工的銷售能力；可以用于分析員工

7、對產品知識掌握的熟練程度、銷售技巧、員工與貨品的匹配性及排班的合理性。門店員工總數(shù)包括店長、收銀、導購、倉管，不含夜間值班員和保安。1.1.13 店效該銷售區(qū)域（總部）下屬的門店的銷售額之和/終端數(shù)1.1.14 品效品效（SU）=銷售金額/品項數(shù)目通過報表分析品項的平均銷售貢獻度，衡量店鋪貨品的整體組合水平，據此調整店鋪的商品組合，也是考核店長貨品管理能力的績效指標。通過品效分析，還可以為設計人員在進行產品規(guī)劃時提供依據。品效是衡量店鋪貨品整體組合水平的標準，也是衡量店長對于貨品管理能力的績效指標。品效越高，品項的平均銷售貢獻率越高，表示商品開發(fā)及淘汰管理越好；品效越低，品項的平均銷售貢獻率越

8、低，表示商品開發(fā)及淘汰管理越差。1.1.15 交叉比率交叉比率=毛利率×周轉率交叉比率通常以每季為計算周期，交叉比率低的優(yōu)先淘汰商品。交叉比率數(shù)值愈大愈好，因它同時兼顧商品的毛利率及周轉率，其數(shù)值愈大，表示毛利率高且周轉又快。1.1.16 連帶率連帶率=（一周期內）銷售數(shù)量/成交單數(shù)連帶率是考察單次交易的數(shù)量。通過連帶率考察店鋪的實際成交數(shù)，以此來分析店鋪平日、雙休日以及節(jié)假日的銷售差異 。用于分析店鋪整體的貨品組合在促進顧客連帶購買方面是否合理有效；也可用于對店員的績效考核，衡量店員連帶銷售的技巧。連帶率考察的是店鋪整體貨品組合水平和員工的連帶銷售能力。通過連帶率的分析有助于了解貨

9、品搭配銷售的情況、客人的消費心理及檢討店員附加銷售技巧。員工個人的連帶銷售水平主要隨著陳列、服裝搭配技術和附加推銷技術等因素所影響。所以單票銷售多件的搭配特點可以判斷出員工個人的附加推銷能力以及其服裝搭配習慣，乃至于可以分析出陳列水平以及訂貨的貨品組合能力、色彩組合能力?？蛦螖?shù)是實際發(fā)生交易的小票數(shù)，要減去退貨后的最終小票數(shù)。通常連帶率在1.7-1.8間是不錯的；如果低于1.3，對于店鋪說明整體附加存在嚴重問題，對于店員說明個人附加存在嚴重問題。可以通過調整貨品配置和提高店員連帶銷售技巧改善。在時尚行業(yè)，連帶率一直是專賣店的必考指標之一。據調研資料，女人購買女裝時，更多地情況是一次購買兩件以上

10、，而不是一件，這是為何？原來，服裝是要同一個風格的搭配起來，才能出現(xiàn)更好的效果，如果幾種不同風格的品牌服裝組合在一塊，可能就會把自己塑造成一個四不像。同樣，人們在購買床單、被罩等家紡產品的時候，也會考慮到其風格與自己的家居環(huán)境、個人偏好的匹配問題。提高連帶率，就成了企業(yè)快速提升銷量的一個最佳選擇。沃爾瑪在經營中曾經發(fā)現(xiàn)，一些年輕男士往往在為孩子購買尿布的時候，會順便為自己購買一些啤酒，于是，沃爾瑪采取了集散控制陳列法，在賣尿布的地方，放置一些啤酒，在賣啤酒的地方，也放置一些尿布，從而利用一種產品的暢銷，來帶動另一種產品的銷量提升。這個案例對時尚企業(yè)的啟示是，在產品陳列和策略規(guī)劃時，眼里既要有樹

11、，更要有森林，做好產品線的系統(tǒng)規(guī)劃和有效組合工作，賣出一件產品，不是目的，通過提示和連接，賣出一組才是關鍵。1.1.17 客單數(shù) 客單數(shù)（TV）客流量×成交率客單數(shù)是指在一定時間內顧客完成的購買交易筆數(shù)，通過客單數(shù)看店鋪成交率，從而分析店鋪的環(huán)境、服務、貨品等是否適合消費者，找到問題加以改善?？蛦螖?shù)體現(xiàn)成交率，所以還可以衡量店員的銷售能力。如何吸引顧客前來賣場和如何使更多的來到賣場的客人成為有效的客流，是提高客單數(shù)的兩個控制點。通過吸引人的促銷活動、有特色的賣場經營、良好的服務和購物環(huán)境等方式吸引更多的顧客前來賣場；通過良好的動線設計、商品布局、商品陳列、商品價格和特色等手段使更多的

12、來到賣場的客人成為有效的客流。 客單數(shù)越高，說明賣場的購物環(huán)境、商品組合越符合消費者需求，賣場的客源越廣；客單數(shù)越低，說明賣場的購物環(huán)境、商品組合與消費者需求符合度越低，賣場的客源越窄。1.1.18 庫存周轉率 庫存周轉率（ST）=銷貨額/（期初存貨額期未存貨額）(以零售價計) 服飾產品的流行性、季節(jié)性較強，產品的生命周期比較短，這種特性決定了容易造成產品積壓，所以庫存管理對于服裝企業(yè)是致關重要的。庫存周轉率表示一定時間內平均存貨的周轉次數(shù)。通過分析店鋪貨品庫存的周轉速度，指導報表使用人員及早找出店鋪庫存管理中存在的問題，采取相應的解決方案，提高庫存周轉速度，以減少產品積壓。庫存周轉率側重于反

13、映店鋪存貨的銷售速度，其經濟含義是反映一定時間內平均存貨周轉了幾次，通過存貨周轉速度分析，可以幫助使用人員找出存貨管理中的問題，盡可能降低資金占用水平。存貨周轉速度越快，存貨的占用水平越低，流動性越強，存貨轉化成現(xiàn)金的速度就越快。庫存周轉率越高，表示店鋪經營效率越高或存貨管理越好；比率越低，表示經營效率越低或存貨管理越差。1.1.19 庫存數(shù) 截止日庫存。包括總部庫存、總部商店庫存以及加盟店庫存部分。1.1.20 庫存金額根據庫存削價公式計算所有庫存產品總金額1.1.21 周轉天數(shù)總天數(shù)（指自然天數(shù)，即從1月1日到當前的天數(shù)）/庫存周轉率1.1.22 連帶率銷售量/小票數(shù)(消費次數(shù))1.1.2

14、3 貨品售罄率 售罄率（SOP）=實際銷售貨品金額（數(shù)量）/總進貨金額（數(shù)量）×100% 售罄率是指一定時間段某種貨品的銷售占總進貨的比例。售罄率的分析，可以輔助管理者根據銷售速度，預測銷售量，進行合理的定補貨；還可以為管理人員進行貨品促銷決策時提供依據。 售罄率是衡量一批進貨銷售多少比例才能收回銷售成本和費用的一個考核指標，便于確定貨品銷售到何種程度可以進行折扣銷售清倉處理的一個合理尺度。即假設一批進貨已經收回銷售成本，剩余存貨就可進行折扣銷售了。 售罄率計算期間通常為一周、一個月或一個季。售罄率反映了產品的銷售速度是否受歡迎，要充分關注新貨上市的售罄率，發(fā)現(xiàn)問題研究問題，及時采取

15、措施。售罄率與產品的價位基本無關 。通過售罄率的研究，可以指導產品的定補貨，根據銷售速度，預測銷量。售罄率還可以為管理人員進行促銷決策提供依據。暢銷的產品是不需促銷的，只有滯銷的產品才需要促銷。滯銷產品可通過售罄率來確定。一般而言，服裝的銷售生命周期為3個月，鞋子為5個月。如果在三個月內，不是因為季節(jié)、天氣等原因，衣服的售罄率低于60，則大致可判斷此產品的銷售是有問題的，當然也不必等到三個月后才可以確定，一般而言，三個月內，第一個月尺碼、配色齊全，售罄率會為4050，第二個月約為2025，第三個月因為斷碼等原因，售罄率只會有510。當?shù)谝粋€月的售罄率大大低于40時，且無其他原因時，就有必要特別

16、關注，加強陳列或進行推廣了。售罄率還與銷售折扣率有關，折扣越多，費用越高，售罄率考核指標會確定的越高。1.1.24 流失率 貨品流失率（PD）=（實盤數(shù)-帳面庫存數(shù)）×盤點缺貨吊牌價/月銷售額×100%流失率主要用于掌握店鋪貨品的丟失、損壞等狀況，采取相應的措施減少貨品的丟失及損壞。還可作為店員考核的績效指標，用于衡量收貨及調貨時點貨的準確性。 能直觀地了解到貨品丟失及損耗情況，加強員工的警惕心理，員工間的傳接配合要到位，避免空場。比率越高說明貨品丟失及損耗的程度越高，比率越低說明貨品丟失及損耗的程度越低。同時還可了解店員收貨及調貨時點貨的準確性。衡量此項時，比率高或低都說

17、明店員點貨的準確性差。1.1.25 RFMRFM分析表統(tǒng)計了會員R、F、M值及結果，營銷人員可以通過這個表來衡量每位客戶的價值和創(chuàng)利能力，密切關注對營業(yè)額貢獻度較大的客戶群，采取方法擴大市場占有率。最近購買日分析是考察上一次來店購物時間為1個月前或6個月前的客戶數(shù)占比，上一次消費時間越近的顧客應該是比較好的顧客，對提供即時的商品也最有可能會有反應。最近購買頻率分析展現(xiàn)了購買頻率為F1、F2、F3的客戶數(shù)占比，在限定期間內最常購買的顧客也是滿意度最高的顧客。最近購買金額統(tǒng)計了顧客最近一次消費金額為M1、M2、M3的客戶數(shù)占比，幫助企業(yè)分析對公司營業(yè)額貢獻最大的顧客比例。在客戶關系管理過程中，商家

18、不斷追逐獲得客戶的信息，而客戶往往不愿意主動透露自己的信息或意圖，除非客戶能立即看到這樣做給自己帶來的好處。即使商家使出渾身解數(shù)，獲得的往往也是一些外在的客戶行為數(shù)據，對于客戶內心真實想法及消費趨勢，商家仍然知之不多。這正應了一句俗話："知人知面不知心"。 為了得到客戶的"心"（如客戶滿意度、忠誠度等），從客戶那里獲得更大的生命周期價值， RFM分析模型應運而生。RFM中，每個英文字母代表一種相對容易獲得的已成交客戶的行為參數(shù)。R(Recency 最近)表示客戶最近一次購買的時間距當前有多遠，也就是停止采購的時間，例如20天、8周、3個月等；F(Freq

19、uency 頻率)表示客戶在最近一段時間內購買的次數(shù)；M(Monetary Value貨幣價值)表示客戶在最近一段時間內每次購買的平均金額。作為一種對客戶分類的方法，RFM分析模型起初主要用于直效營銷(Direct Marketing)領域，目的是提高老客戶交易的次數(shù)1.1.26 客戶增長率客戶增長率=新增客戶數(shù)/總客戶數(shù)×100%1.1.27 VIP客戶貢獻度VIP客戶的銷售額1.1.28 VIP客戶銷售占比VIP客戶銷售占比=VIP客戶的銷售額/總銷售額* 100%1.1.29 退貨率顧客退貨數(shù)量/銷售量* 100%1.1.30 銷售目標達成率實際銷售額（量）/計劃銷售額（量）*

20、 1001.1.31 活躍客戶數(shù) 半年之內有銷售的客戶。1.1.32 日平均銷售額一定時間內平均每天的銷售額（成本）1.1.33 日平均庫存一定時期內平均每天的商品庫存金額（成本）1.1.34 平均庫存平均庫存是指一段時間內商品庫存的平均值平均庫存=期初庫存+期末庫存/21.1.35 庫存周轉天數(shù)庫存周轉天數(shù)說明一個商品從進入門店需要多常時間可以銷售出去，也就是什么時間能將商品變?yōu)殇N售款。如果周轉天數(shù)過長有可能變?yōu)闇N商品，應該考慮變換陳列位置、加大促銷力度、申請返貨等等公式: 周轉天數(shù)=平均庫存成本/月銷售成本 * 30 或 (期初庫存成本+期末庫存成本)/2/月銷售成本*30 或月平均庫存

21、成本/(月銷售成本/30)1.1.36 周轉次數(shù)周轉次數(shù)是一段時期內以商品的周轉天數(shù)為基礎，能夠周轉多少次。周轉次數(shù)越高，說明企業(yè)的運作越好；反之，則說明企業(yè)在庫存管理方面存在著問題周期周轉次數(shù)=周期天數(shù)/庫存天數(shù)年周轉次數(shù)=365/庫存天數(shù).1.1.37 周轉率周轉率是企業(yè)一定時期的銷售成本與平均存貨的比率周轉率越高，說明企業(yè)運作的越好 公式：周轉率=本期銷售額/本期平均庫存*100%1.1.38 動銷率動銷率:以課別為單位統(tǒng)計，可歸入其他銷售數(shù)據報表進行分析評價部分業(yè)績的主要指標，與之相對應（相反）的則是商品不動銷率，可單選一類作為考核指標公式：商品動銷率= 動銷品種數(shù)/經營總品種數(shù)(有效

22、單品)*100% 也可對品類、部門、門店進行統(tǒng)計，通常以課為單位1.1.39 缺貨率缺貨率：缺貨單品數(shù)占整個單品數(shù)比重，是評價店長、采購、營運工作的重要手段缺貨率的統(tǒng)計不是任何超市都能做的為什么？ 因為很多超市的系統(tǒng)里還殘留著大量的無效商品數(shù)據，嚴重影響了缺貨率統(tǒng)計的準確性。有的超市實際經營單品不過12000支左右，但電腦經營單品卻能高達25000支。如此，即使賣場不缺貨，店長也是不合格的。我們呢？公式： 缺貨率 = 缺貨單品數(shù)/單品總數(shù)*100%2 服裝行業(yè)主題分析2.1 銷售主題分析根據前期對現(xiàn)有的銷售相關報表調研，我們發(fā)現(xiàn)在的現(xiàn)有報表中，在分析的時間周期和內容上有重疊的部分，但受原系統(tǒng)和

23、相關統(tǒng)計軟件的功能限制，在表現(xiàn)形式、統(tǒng)計維度等都方面都不夠完美。結合百勝BI和銷售類報表的特點，我們將銷售類報表重新規(guī)劃。本主題主要針對應季產品的銷售業(yè)績、品類分析、區(qū)域分析、暢滯銷等進行統(tǒng)計和分析。包含的主題：銷售業(yè)績總覽：指定時間的產品銷售總體狀況總覽，簡單明了的呈現(xiàn)銷售的總體狀況品類銷售狀況分析：統(tǒng)計指定時間產品的本期、上期、同期業(yè)績，分析品類銷售的業(yè)績增長狀況區(qū)域銷售狀況分析：統(tǒng)計各銷售區(qū)域的銷售狀況，以方便業(yè)務人員做不同區(qū)域產品的跟蹤，及時調整銷售策略區(qū)域銷售趨勢分析：統(tǒng)計各銷售區(qū)域的產品的銷售趨勢，以方便相關部門根據產品所處的不同生命周期做相應的銷售策略的調整暢銷品銷售排行分析：統(tǒng)

24、計區(qū)域內門店銷售的暢銷品排名滯銷品銷售排行分析：統(tǒng)計區(qū)域內門店銷售的滯銷品排名2.1.1 銷售業(yè)績總覽2.1.1.1 分析目的統(tǒng)計年、月、周的銷售總體狀況2.1.1.2 分析主題1、銷售業(yè)績報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經理、董事長)、財務區(qū)域經理、公司物流人員、物流主管、物流經理、物流專員等2、按年月周分析。2.1.1.3 數(shù)據來源本表的數(shù)據來源于ERP系統(tǒng)。2.1.1.4 分析指標基礎指標：銷售量 銷售額衍生指標：a)銷售目標達成率=實際銷售額（量）/計劃銷售額（量）* 100 %b)同比增長率=（本期銷售額（量）去年同期銷售額（量）/去年同期的銷售額 （量）* 100 %

25、c)環(huán)比增長率=（本期銷售額（量）上期銷售額（量）/上期的銷售額（量） * 100 %2.1.1.5 分析維度1、時間：年月周，年-周2、客戶類型：總部-區(qū)域-分公司/一級代理3、業(yè)務類型：批發(fā)、零售2.1.1.6 分析案例1、分析路徑示例：a)用戶選擇指標銷售額b)選擇維度：如選擇時間、客戶、業(yè)務類型等c)自由組合統(tǒng)計銷售額的值2、主要目的：分析銷售業(yè)績2.1.1.7 報表展示 2.1.2 品類銷售狀況分析2.1.2.1 分析目的統(tǒng)計產品的銷售狀況，以方便業(yè)務人員做該類產品的跟蹤、及時的調整銷售策略。2.1.2.2 分析主題1、銷售業(yè)績報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經理、董事

26、長)、財務區(qū)域經理、公司物流人員、物流主管、物流經理、物流專員等2、按年月周分析。2.1.2.3 數(shù)據來源本表的數(shù)據來源于ERP系統(tǒng)。2.1.2.4 分析指標基礎指標：銷售量 銷售額衍生指標：a)銷售目標達成率=實際銷售額（量）/計劃銷售額（量）* 100 %b)同比增長率=（本期銷售額（量）去年同期銷售額（量）/去年同期的銷售額 （量）* 100 %c)環(huán)比增長率=（本期銷售額（量）上期銷售額（量）/上期的銷售額（量） * 100 %d)適銷率=商品銷售額/庫存商品總額* 100 %2.1.2.5 分析維度1、時間：年月周，年-周2、業(yè)務類型：批發(fā)、零售 3、產品類型：大類-中類-小類（即系

27、列名稱、商品屬性2）2.1.2.6 分析案例1、分析路徑示例：a)用戶選擇指標銷售額b)選擇維度：如選擇時間、業(yè)務類型、產品類型等c)自由組合統(tǒng)計銷售額以及衍生指標的值2、主要目的：分析該品類商品的銷售狀況2.1.2.7 報表展示 2.1.3 區(qū)域銷售狀況分析2.1.3.1 分析目的統(tǒng)計各銷售區(qū)域的產品的銷售狀況，以方便業(yè)務人員做不同區(qū)域產品的跟蹤，及時的調整銷售策略。2.1.3.2 分析主題1、銷售業(yè)績報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經理、董事長)、財務區(qū)域經理、公司物流人員、物流主管、物流經理、物流專員等2、按年月周分析。2.1.3.3 數(shù)據來源本表的數(shù)據來源于ERP系統(tǒng)。2

28、.1.3.4 分析指標基礎指標：銷售量 銷售額衍生指標：a)銷售目標達成率=實際銷售額（量）/計劃銷售額（量）* 100 %b)同比增長率=（本期銷售額（量）去年同期銷售額（量）/去年同期的銷售額 （量）* 100 %c)環(huán)比增長率=（本期銷售額（量）上期銷售額（量）/上期的銷售額（量） * 100 %d)適銷率=商品銷售額/庫存商品總額* 100 %2.1.3.5 分析維度1、時間：年月周，年-周2、業(yè)務類型：批發(fā)、零售 3、產品類型：大類-中類-小類（即系列名稱、商品屬性2）2.1.3.6 分析案例1、分析路徑示例：a)用戶選擇指標銷售區(qū)域、分公司等b)選擇維度：如選擇時間、產品類型等a)

29、自由組合統(tǒng)計、鉆取該區(qū)域產品的銷售基本指標及衍生指標的值2、主要目的：分析不同區(qū)域的銷售業(yè)績2.1.3.7 報表展示 2.1.4 區(qū)域銷售趨勢分析2.1.4.1 分析目的統(tǒng)計各銷售區(qū)域的產品的銷售趨勢，以方便根據銷售趨勢的起伏調整各區(qū)域的產品銷售策略。2.1.4.2 分析主題1、銷售業(yè)績報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經理、董事長)、財務區(qū)域經理、公司物流人員、物流主管、物流經理、物流專員等2、按年月周分析。2.1.4.3 數(shù)據來源本表的數(shù)據來源于ERP系統(tǒng)。2.1.4.4 分析指標基礎指標：銷售量 銷售額衍生指標：2.1.4.5 分析維度a)時間：年-周，年-月b)客戶：總部區(qū)

30、域門店c)銷售類型：代理、托管、直營d)商品維度：商品年份、商品季節(jié)、商品大類2.1.4.6 分析案例區(qū)域銷售狀況分析: 匯總了各區(qū)域的銷售自有統(tǒng)計開始到當前日期每個月的銷售情況，也可以單獨查看一個區(qū)域某一年中各月份的銷售情況。2.1.4.7 報表展示 2.1.5 暢銷品銷售排行分析2.1.5.1 分析目的統(tǒng)計分析暢銷品的銷售情況2.1.5.2 分析主題1、銷售業(yè)績報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經理、董事長)、財務區(qū)域經理、公司物流人員、物流主管、物流經理、物流專員等2、按年月周分析。2.1.5.3 數(shù)據來源本表的數(shù)據來源于ERP系統(tǒng)。2.1.5.4 分析指標基礎指標：銷售量

31、銷售額衍生指標：2.1.5.5 分析維度a)時間：年-周，年-月b)客戶：總部區(qū)域門店c)銷售類型：代理、托管、直營d)商品維度：商品年份、商品季節(jié)、商品大類2.1.5.6 分析案例銷售排名分析: 凡是有 按鈕都可以進行向上或向下鉆取，圖銷售排名展現(xiàn)的是區(qū)域及其門店的銷售排名，默認的最大可見數(shù)是銷售排名TOP 10的區(qū)域或門店，用戶也可以根據使用習慣自行設置參數(shù)的值。2.1.5.7 報表展示 2.1.6 滯銷品銷售排行分析2.1.6.1 分析目的統(tǒng)計分析滯銷品的銷售情況2.1.6.2 分析主題1、銷售業(yè)績報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經理、董事長)、財務區(qū)域經理、公司物流人員、

32、物流主管、物流經理、物流專員等2、按年月周分析。2.1.6.3 數(shù)據來源本表的數(shù)據來源于ERP系統(tǒng)。2.1.6.4 分析指標基礎指標：銷售量 銷售額衍生指標：2.1.6.5 分析維度a)時間：年-周，年-月b)客戶：總部區(qū)域門店c)銷售類型：代理、托管、直營d)商品維度：商品年份、商品季節(jié)、商品大類2.1.6.6 分析案例滯銷品銷售排行分析與暢銷品銷售分析的方法是一樣的，只是銷售排行TOP 10是滯銷品。2.1.6.7 報表展示 2.2 管理駕駛艙綜合分析根據前期對現(xiàn)有的各個相關報表分析，我們提煉了更加適合管理者監(jiān)控企業(yè)發(fā)展的關鍵指標，并對這些指標進行分類，以幫助管理者及時的發(fā)現(xiàn)問題。本主題主

33、要對的銷售、庫存、門店、品類管理等幾個層面的KPI進行監(jiān)控。包含的內容：1、銷售儀表盤：總銷售額、總銷售量、同比增長、環(huán)比增長、批發(fā)/零售占比2、庫存儀表盤：總庫存量、總庫存金額、庫存周轉率、周轉天數(shù)、大類庫存占比、品類庫存占比3、門店儀表盤：店效、坪效、人效、客單數(shù)、客單價、連帶率、門店排名4、商品儀表盤：品效、平均零售單價、價格帶占比、大類占比、品類占比、暢銷TOP105、客戶管理儀表盤：新客戶增長率、VIP客戶貢獻度（后面沒有指標說明）、卡類占比、購買次數(shù)分布、購買金額分布2.2.1 銷售儀表盤分析2.2.1.1 分析目的查看集團當時的銷售類KPI，了解集團銷售的整體狀況2.2.1.2

34、分析主題報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經理、董事長)、財務區(qū)域經理、公司物流人員、物流主管、物流經理、物流專員等按年月分析。2.2.1.3 數(shù)據來源本表的數(shù)據來源于ERP系統(tǒng)。2.2.1.4 分析指標基礎指標：銷售量，銷售額衍生指標：a)累計銷售量b)累計銷售額c)同比增長率=（本期銷售額（量）去年同期銷售額（量）/去年同期的銷售額 （量）* 100 %d)環(huán)比增長率=（本期銷售額（量）上期銷售額（量）/上期的銷售額（量） * 100 %e)累計批發(fā)（零售）占比=累計批發(fā)（零售）/總銷售2.2.1.5 分析維度渠道：總部-銷售區(qū)域2.2.1.6 分析案例1、分析路徑示例：a)用

35、戶選擇查看時間段b)總體顯示集團總部所有的關鍵指標c)選擇想要查看的KPI，可以查看到十個銷售區(qū)域在該KPI方面的表現(xiàn)，并標識出高于還是低于集團平均水平2、主要目的：監(jiān)控集團的銷售方面的發(fā)展狀況2.2.1.7 報表展示2.2.2 庫存儀表盤分析2.2.2.1 分析目的查看集團當時的庫存類KPI，了解集團庫存的整體狀況2.2.2.2 分析主題報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經理、董事長)、財務區(qū)域經理、公司物流人員、物流主管、物流經理、物流專員等按年月分析。2.2.2.3 數(shù)據來源本表的數(shù)據來源于ERP系統(tǒng)。2.2.2.4 分析指標基礎指標：庫存量衍生指標：a)庫存金額：根據庫存削

36、價公式計算所有庫存產品總金額b)庫存周轉率=總銷售量（批發(fā)+零售）/月平均庫存注：庫存周轉率分新品庫存周轉率和舊品庫存周轉率c)周轉天數(shù)=總天數(shù)（指自然天數(shù)，即從1月1日到當前的天數(shù)）/庫存周轉率d)庫存結構占比=該大類庫存量/總庫存量* 100 %2.2.2.5 分析維度渠道：總部-銷售區(qū)域2.2.2.6 分析案例1、分析路徑示例：a)總體顯示集團總部所有的關鍵指標b)選擇想要查看的KPI，可以查看到十個銷售區(qū)域在該KPI方面的表現(xiàn)，并標識出高于還是低于集團平均水平2、主要目的：監(jiān)控集團的庫存方面的發(fā)展狀況2.2.2.7 報表展示2.2.3 門店儀表盤分析2.2.3.1 分析目的查看集團的門

37、店管理的關鍵指標，了解集團門店的發(fā)展狀況2.2.3.2 分析主題報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經理、董事長)、財務區(qū)域經理、公司物流人員、物流主管、物流經理、物流專員等按年月分析。2.2.3.3 數(shù)據來源本表的數(shù)據來源于ERP系統(tǒng)。2.2.3.4 分析指標基礎指標：a)銷售量b)銷售額c)小票數(shù)d)終端數(shù)e)門店面積f)導購人數(shù)衍生指標：a)客單數(shù)=小票數(shù)b)客單價=銷售額/小票數(shù)* 100 %c)銷售平均單價=銷售額/銷售量* 100 %d)連帶率=銷售量/小票數(shù)* 100 %e)平均店效=該銷售區(qū)域（總部）下屬的門店的銷售額之和/終端數(shù)f)平均坪效=銷售額/門店面積g)平均

38、人效=銷售額/導購人數(shù)2.2.3.5 分析維度渠道：總部-銷售區(qū)域2.2.3.6 分析案例1、分析路徑示例：a)用戶選擇查看時間段b)總體顯示集團總部所有的關鍵指標c)選擇想要查看的KPI，可以查看到十個銷售區(qū)域在該KPI方面的表現(xiàn)，并標識出高于還是低于集團平均水平2、主要目的：監(jiān)控集團的門店管理方面的發(fā)展狀況2.2.3.7 報表展示2.2.4 商品儀表盤分析2.2.4.1 分析目的查看集團的商品管理的關鍵指標，了解集團商品的狀況2.2.4.2 分析主題報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經理、董事長)、財務區(qū)域經理、公司物流人員、物流主管、物流經理、物流專員等按年月分析。2.2.4

39、.3 數(shù)據來源本表的數(shù)據來源于ERP系統(tǒng)。2.2.4.4 分析指標基礎指標：a)銷售量b)銷售額c)花色數(shù)衍生指標：a)品效=銷售額/花色數(shù)b)銷售占比=該大類（品類）銷售額（量）/總銷售額（量）* 100 %c)暢銷品，顯示銷售額/量最高的TOP10商品貨號2.2.4.5 分析維度渠道：總部-銷售區(qū)域2.2.4.6 分析案例1、分析路徑示例：a)用戶選擇查看時間段b)總體顯示集團總部所有的關鍵指標c)選擇想要查看的KPI，可以查看到十個銷售區(qū)域在該KPI方面的表現(xiàn)，并標識出高于還是低于集團平均水平2、主要目的：監(jiān)控集團的商品管理方面的發(fā)展狀況2.2.4.7 報表展示2.2.5 客戶管理儀表盤

40、分析2.2.5.1 分析目的查看集團的VIP客戶管理的關鍵指標，了解集團VIP客戶發(fā)展的狀況2.2.5.2 分析主題報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經理、董事長)、財務區(qū)域經理、公司物流人員、物流主管、物流經理、物流專員等按年月分析。2.2.5.3 數(shù)據來源本表的數(shù)據來源于ERP系統(tǒng)。2.2.5.4 分析指標基礎指標：a)銷售量b)銷售額c)客戶數(shù)d)卡類 衍生指標：a)卡類占比=不同卡類的客戶數(shù)/總客戶數(shù)* 100 %b)客戶增長率=新增客戶數(shù)/總客戶數(shù)×100%注：新增客戶指的是本月內新注冊的客戶c)客戶流失率d)VIP客戶貢獻度e)VIP客戶銷售占比=VIP客戶的

41、銷售額/總銷售額* 100 %f)購買次數(shù)分布g)平均購買單價=購買金額/小票數(shù)，按照800以下，800-1500元，1500元以上分為三類，分別算占比（這個指標有問題，請重新說明，購買金額分布？）2.2.5.5 分析維度渠道：總部-銷售區(qū)域2.2.5.6 分析案例1、分析路徑示例：a)用戶選擇查看時間段b)總體顯示集團總部所有的關鍵指標c)選擇想要查看的KPI，可以查看到十個銷售區(qū)域在該KPI方面的表現(xiàn)，并標識出高于還是低于集團平均水平2、主要目的：監(jiān)控集團的客戶管理方面的發(fā)展狀況2.2.5.7 報表展示2.3 VIP主題分析在客戶關系管理過程中，商家不斷追逐獲得客戶的信息，而客戶往往不愿意

42、主動透露自己的信息或意圖，除非客戶能立即看到這樣做給自己帶來的好處。即使商家使出渾身解數(shù)，獲得的往往也是一些外在的客戶行為數(shù)據，對于客戶內心真實想法及消費趨勢，商家仍然知之不多。這正應了一句俗話："知人知面不知心"。 為了得到客戶的"心"（如客戶滿意度、忠誠度等），從客戶那里獲得更大的生命周期價值， RFM分析模型應運而生。RFM中，每個英文字母代表一種相對容易獲得的已成交客戶的行為參數(shù)。R(Recency 最近)表示客戶最近一次購買的時間距當前有多遠，也就是停止采購的時間，例如20天、8周、3個月等；F(Frequency 頻率)表示客戶在最近一段時間

43、內購買的次數(shù)；M(Monetary Value貨幣價值)表示客戶在最近一段時間內每次購買的平均金額。作為一種對客戶分類的方法，RFM分析模型起初主要用于直效營銷(Direct Marketing)領域，目的是提高老客戶交易的次數(shù)。 客戶結構分析：查看VIP客戶的結構，主要分析客戶年齡、性別、卡類等基本占比狀況?？蛻粼鲩L趨勢分析：分析新客戶的增長，了解VIP客戶的發(fā)展趨勢客戶貢獻度分析：分析VIP客戶的消費在所有的銷售額中的占比，按照客戶類型進行匯總客戶購買行為分析：分析不同類型的客戶在購買產品、購買頻率、購買金額等購買行為的差異，以方便客戶的管理，更有效的促銷?？蛻鬜FM分析：根據用戶的R、F

44、、M三個指標，建立立方體，對客戶進行合理分類，更科學的進行客戶管理。2.3.1 客戶結構分析2.3.1.1 分析目的查看VIP客戶的結構，主要分析客戶年齡、性別、卡類等基本占比狀況。2.3.1.2 分析主題報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經理、董事長)、財務區(qū)域經理、公司物流人員、物流主管、物流經理、物流專員等按年月分析。2.3.1.3 數(shù)據來源本表的數(shù)據來源于ERP系統(tǒng)。2.3.1.4 分析指標基礎指標：客戶數(shù)衍生指標： 性別占比=男性客戶（女性客戶）/總客戶數(shù)* 100 % 注：性別未定義的標注為保密年齡占比=不同年齡段的客戶數(shù)/總客戶數(shù)* 100 % 注：年齡段區(qū)間分布為3

45、0歲以下，30-45歲，45-60歲，60歲以上,注：年齡未定義的標注為保密卡類占比=不同卡類的客戶數(shù)/總客戶數(shù)* 100 %2.3.1.5 分析維度1、時間：年月2、渠道：總部-銷售區(qū)域-分公司3、客戶：總體-卡類4、發(fā)卡機構：直營、經銷商2.3.1.6 分析案例1、分析路徑示例：a)用戶選擇查看時間b)選擇維度：如選擇渠道、客戶等c)自由組合統(tǒng)計選擇范圍內的客戶結構狀況情況2、主要目的：分析VIP客戶結構2.3.1.7 報表展示2.3.2 客戶增長趨勢分析2.3.2.1 分析目的分析新客戶的增長和老客戶的流失狀況，了解VIP客戶的發(fā)展趨勢2.3.2.2 分析主題報告對象主要包括：總監(jiān)及以上

46、級別(區(qū)域總監(jiān)、總經理、董事長)、財務區(qū)域經理、公司物流人員、物流主管、物流經理、物流專員等按年月分析。2.3.2.3 數(shù)據來源本表的數(shù)據來源于ERP系統(tǒng)。2.3.2.4 分析指標基礎指標：客戶數(shù)衍生指標：客戶增長率=新增客戶數(shù)/總客戶數(shù)×100% 注：新增客戶指的是本月內新注冊的客戶客戶增長率環(huán)比=（本期客戶增長率-上期客戶增長率）/上期客戶增長率×100%活躍客戶占比=在半年內曾經消費過的客戶數(shù)/總客戶數(shù)* 100 %活躍客戶環(huán)比增長=（本期活躍客戶數(shù)-上期活躍用戶數(shù)）/上期活躍用戶數(shù)×100%2.3.2.5 分析維度1、時間：年月2、渠道：總部-銷售區(qū)域-分

47、公司3、客戶：總體-卡類4、發(fā)卡機構：直營、經銷商2.3.2.6 分析案例1、分析路徑示例：a)用戶選擇查看時間b)選擇維度：如選擇渠道、客戶等c)自由組合統(tǒng)計選擇范圍內的客戶增長趨勢情況2、主要目的：分析VIP增長趨勢2.3.2.7 報表展示2.3.3 客戶貢獻度分析2.3.3.1 分析目的分析VIP客戶的消費在所有的銷售額中的占比，按照客戶類型進行匯總2.3.3.2 分析主題報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經理、董事長)、財務區(qū)域經理、公司物流人員、物流主管、物流經理、物流專員等按年月分析。2.3.3.3 數(shù)據來源本表的數(shù)據來源于ERP系統(tǒng)。2.3.3.4 分析指標基礎指標：

48、銷售量、銷售額、客戶數(shù)衍生指標：VIP客戶銷售占比=VIP客戶的銷售額/總銷售額* 100 %VIP客戶環(huán)比增長率=（本期VIP客戶的銷售額（量）上期VIP客戶的銷售額（量）/上期VIP客戶的銷售額（量） * 100 %新老客戶銷售占比=新增客戶的銷售額（老客戶銷售額）/VIP客戶銷售額* 100 %2.3.3.5 分析維度1、時間：年月2、渠道：集團-銷售區(qū)域-分公司3、客戶卡類型：總體-卡類4、新老客戶占比：總體-新客戶/老客戶5、發(fā)卡機構：直營、經銷商2.3.3.6 分析案例1、分析路徑示例：a)用戶選擇查看時間b)選擇維度：如選擇渠道、客戶等c)自由組合統(tǒng)計該區(qū)域客戶的銷售占比及衍生指

49、標2、主要目的：分析不同類型客戶貢獻度2.3.3.7 報表展示2.3.4 客戶購買行為分析2.3.4.1 分析目的分析不同類型的客戶在購買產品、購買頻率、購買金額等購買行為的差異，以方便客戶的管理，更有效的促銷。2.3.4.2 分析主題報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經理、董事長)、財務區(qū)域經理、公司物流人員、物流主管、物流經理、物流專員等按年月分析。2.3.4.3 數(shù)據來源本表的數(shù)據來源于ERP系統(tǒng)。2.3.4.4 分析指標基礎指標：銷售量、銷售額、客戶數(shù)衍生指標：客單數(shù)=時間段內小票交易數(shù)量平均客單價=時間段內銷售金額/小票交易數(shù)量購買頻率，單位時間內購買次數(shù)分布銷售占比=該

50、品類產品銷售額/總售額* 100 %2.3.4.5 分析維度1、時間：年月2、渠道：集團-銷售區(qū)域-分公司3、客戶卡類型：總體-卡類4、新老客戶占比：總體-新客戶/老客戶5、發(fā)卡機構：直營、經銷商2.3.4.6 分析案例1、分析路徑示例：a)用戶選擇查看時間b)選擇維度：如選擇渠道、客戶等c)自由組合該類客戶的購買行為2、主要目的：展示各類型客戶購買行為之間的差異性，以方便針對不同的客戶類型進行促銷策略2.3.4.7 報表展示2.3.5 客戶RFM分析2.3.5.1 分析目的根據用戶的R、F、M三個指標，建立立方體，對客戶進行合理分類，更科學的進行客戶管理。RFM模型是衡量客戶價值和客戶創(chuàng)利能

51、力的重要工具和手段。該模型通過一個客戶的近期購買行為、購買的總體頻率以及花了多少錢三項指標來描述該客戶的價值狀況。2.3.5.2 分析主題報告對象主要包括：總監(jiān)及以上級別(區(qū)域總監(jiān)、總經理、董事長)、財務區(qū)域經理、公司物流人員、物流主管、物流經理、物流專員等按年月分析。2.3.5.3 數(shù)據來源本表的數(shù)據來源于ERP系統(tǒng)。2.3.5.4 分析指標基礎指標：最近一次購買時間 購買頻率 購買金額（客單價） 客戶數(shù)衍生指標：銷售占比a)在RFM模式中，R(Recency)表示客戶最近一次購買的時間有多遠，根據目前VIP客戶的消費狀況，R分為三個等級，分別是R3、R2、R1，各個級別的說明如下：

52、6;R3：最近一次消費時間在一個月之內的客戶，例如，如果VIP客戶的分析時間為2010年11月，則最近一次消費時間在2010年11月的客戶標記為R3級別ØR2：最近一次消費時間在一個月到6個月之內的客戶，例如，如果VIP客戶的分析時間為2010年11月，則最近一次消費時間在2010年6月-10月的客戶標記為R2級別ØR1：最近一次消費時間在6個月之前的客戶，例如，如果VIP客戶的分析時間為2010年11月，則最近一次消費時間在2010年5月及之前的客戶標記為R1級別b)F(Frequency)表示客戶在最近一段時間內購買的次數(shù)，根據目前VIP客戶的消費狀況，按照客戶最近一年

53、的消費次數(shù)將客戶分為分為三個等級，分別是F3、F2、F1，各個級別的說明如下：ØF3：在最近一年內消費在5次及以上的客戶，例如，如果VIP客戶的分析時間為2010年11月，則在最近12個月內，消費次數(shù)5的客戶標記為F3級別ØF2：在最近一年內消費在2-4次的客戶，例如，如果VIP客戶的分析時間為2010年11月，則在最近12個月內，2消費次數(shù)4的客戶標記為F2級別ØF1：在最近一年內消費1次的客戶，例如，如果VIP客戶的分析時間為2010年11月，則在最近12個月內，消費次數(shù)=1的客戶標記為F1級別c)M (Monetary)表示客戶在最近一段時間內購買的金額，根

54、據目前VIP客戶的消費狀況，按照客戶最近一次的消費金額將客戶分為分為三個等級，分別是M3、M2、M1，各個級別的說明如下：ØM3：在最近一次消費在1500元以上的客戶（不包括1500元）ØM2：在最近一次消費在800元-1500元的客戶ØM1：在最近一次消費在800元以下的客戶（不包括800元）2.3.5.5 分析維度1、時間：年月2、渠道：集團-銷售區(qū)域-分公司2.3.5.6 分析案例1、分析路徑示例：a)用戶選擇查看時間b)選擇維度：如選擇渠道、渠道等c) 了解客戶的分類狀況2、主要目的：分析客戶類型，調整促銷推廣策略2.3.5.7 報表展示2.4 訂貨會分析

55、根據前期對現(xiàn)有的報表訂貨會相關報表調研，我們發(fā)現(xiàn)在的現(xiàn)有報表中，大體上可以分為三類，一種是訂貨會目標規(guī)劃，一種是訂貨會現(xiàn)場看板，還有一種是訂貨會之后相關業(yè)務的跟蹤。在訂貨報表現(xiàn)有的基礎上結合百勝BI的特點，我們對訂貨會相關報表重新整合整理。本主題主要針對的訂貨會相關業(yè)務報表進行跟蹤統(tǒng)計分析，包含的主題有以下幾個方面：1、訂貨會客戶規(guī)劃：在訂貨會開始之前，根據往年的情況，結合市場的變化，對相關的客戶做出規(guī)劃2、訂貨會商品規(guī)劃：在訂貨會開始之前，根據往年的情況，結合市場的變化，對相關的商品做出規(guī)劃3、訂貨會商品排行分析：訂貨會結束之后，按照商品的不同屬性進行排行分析，對比分析規(guī)劃和實際的訂貨情況，及時的調整策略4、訂貨會客戶匯總分析：在訂貨會結束之后，對經銷商的訂單達成情況、新老客戶分布情況等做分析對比，及時調整策略5、訂單跟蹤：對排單、取消、新增等報表進行匯總，及時的更新訂貨相關信息2.4.1 訂貨會客戶規(guī)劃2.4.1.1 分析目的本報表為本次訂貨會參與的客戶作目標額規(guī)劃，它會和實際訂貨情