寶怡以績效為導向的工資制設計

1、深圳市寶怡珠寶首飾以績效為導向的工資制度設計    許多企業(yè)在設計工資制度時，更多地考慮是公平與不公平，而沒有去深層次分析工資分配后員工的行為會有什么變化，公司想牽引員工關注什么?？梢哉f，不管在社會或企業(yè)，絕對的公平是不存在的，甚至于有時公平與效益是一對矛盾的孿生體。    一個沒有理想的企業(yè)終究不能成就一番宏偉事業(yè)；沒有先進的價值觀念的企業(yè)也不能成為歷史的先導者；即使有了先進的價值觀念，但沒有在全體員工心中生下根也不能滋生出市場競爭力。薪酬分配是最能直接影響員工行為的手段，因此我們在設計工資制度時必須明確公司的價值導向是什么？

2、60;   在益華時代管理咨詢公司給眾多企業(yè)的咨詢效勞中，問到企業(yè)高層主管你們企業(yè)的分配制度中倡導的價值觀是什么?絕大多數(shù)人經(jīng)過沉思后答復：“不清楚。制度的制定者都不知道想干什么，員工能知道應該干什么嗎？    經(jīng)過對各類成功企業(yè)的分析，我們發(fā)現(xiàn)不同文化特征的企業(yè)有不同的價值導向。主要有以績效為導向、以行為為導向、以素質為導向、以職位為導向或以市場為導向，在此我們著重討論一種工資制度，即以績效為導向的工資制度設計方法。    以績效為導向的工資制度強調員工的工資調整取決于員工個人、部門及公司的績效，以成果與奉獻度為

3、評價標準，其主要特征：    注重對個人績效差異的評定，認為績效的差異反映了個人在能力和工作態(tài)度上的差異；    個人的工資增長與個人的績效直接掛鉤；    強調以目標達成為主要評價依據(jù)，注重結果；    通過益華時代管理咨詢公司對企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，如果工資基于個人的績效，低績效者的離職率就高；如果個人的績效不與工資掛鉤，那么高績效者的離職率就高。以績效為導向的工資制度，通過績效結果與工資評定的有機結合，其目的為：    有效促進公司戰(zhàn)略目標的傳遞

4、與分解；    強化員工的直接奉獻和不斷地改良績效；    使工資分配更加客觀；    使工資分配具有更大的可變性，強化鼓勵效果。    一、績效結果與工資評定相結合的方法    在設計工資制度時，首先要確定企業(yè)內的工資等級數(shù)，這要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模大小和公司文化特征決定，少的企業(yè)只有78級，多的企業(yè)有40多級。如圖1所示，假設10、11級為其中二個工資等級，我們把每個工資等級的工資區(qū)間劃分為S1、S2、S3三段。假定某一公司員工年終績效評定等級為A

5、、B、C、D四個等級，其中A為最高等級，那么績效評定結果與工資等級如何結合起來呢？表1表示了員工個人的績效等級與工資調整的關系：     其中：P為調薪幅度，P3P2P1；表1表示了員工個人工資調整的方法。假設兩位員工Y1，Y2的績效評價都為A，而Y1原工資區(qū)段在S1，而Y2在S3，盡管他們兩人績效都是A，但Y1的調薪幅度為+P3，大于Y2的調薪幅度+P1。因為Y2的工資已高于Y1，既然兩人的績效都是A，就應該給Y1較大一些的增幅，以減少二者工資的不公平性。這種調薪公式的思想要充分鼓勵員工產(chǎn)生杰出業(yè)績。如果新員工的業(yè)績優(yōu)秀，在調薪時給他一個加速度，鼓勵新

6、人以更快的速度開展，同時鞭策老員工要不斷進步，否那么老員工的工資只能原地踏步。以績效為導向的工資制度有其明顯的優(yōu)點，同時也存在一定的缺點。優(yōu)點：1) 評價比擬客觀，以事實為依據(jù)；2) 強化績效管理，使員工更關注自身對企業(yè)的奉獻；缺點：    (1) 員工更關注短期業(yè)績；     (2) 員工可能抵抗公司的管理變革和技術改造，因為這需要員工學習更多的知識，而且還會擔憂變革可能會給自身帶來利益損失；        (3) 員工由于害怕會提高生產(chǎn)標準而更不愿意建議采用新的生產(chǎn)方法；

7、    (4) 有經(jīng)驗的員工不愿意對新員工進行在職培訓，導致新員工離職率增加；    (5) 由于績效評價中產(chǎn)生誤差也會影響工資評價的公平性；    從上面優(yōu)缺點分析來看，似乎缺點比優(yōu)點更多。在益華時代管理咨詢公司對中國企業(yè)的研究分析中發(fā)現(xiàn)，絕大局部成功的中國企業(yè)強調以績效為導向。區(qū)別二個公司能否持續(xù)取得成功的關鍵點是如何來管理績效。僅僅關注短期績效的企業(yè)只能是鼠目寸光。因此，如何管理績效成為以績效為導向的工資制度能否持續(xù)促進企業(yè)開展的關鍵點。    二、績效管理方法

8、0;   要使績效為導向的工資制度發(fā)揮有效作用，我們必須首先做好績效評價工作，必須保證績效評價的客觀性和準確性，對于真正為企業(yè)做奉獻的員工給予合理的回報，而且必須充分拉開差距，在企業(yè)內形成一個有效的鼓勵機制。應該注意的是，績效評價不是一次孤立的考核工作，它是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)。因此要做好績效評價工作，必須做好績效管理循環(huán)。如圖2所示：    l 目標：依據(jù)公司開展戰(zhàn)略和經(jīng)營方案，制定績效目標；    l 輔導：在實現(xiàn)績效目標過程中，管理者作為教練員承當指導、教育和培養(yǎng)下屬的責任；  

9、60; l 評價：以績效目標為基準，通過準確收集數(shù)據(jù)和了解情況，對員工的績效完成結果做出客觀評價；    l 報酬：依據(jù)績效評價結果給予員工合理的回報，以鼓勵員工創(chuàng)造更高的績效。關于績效管理的系統(tǒng)方法在此不做闡述。    為了讓讀者更清晰地了解以績效為導向的工資制度的具體模板，我們列舉一個成功企業(yè)的實例做進一步分析。XXX公司工資管理制度    一、目的        1、明確公司以成果和奉獻度為導向的責任評價體系。 

10、0;      2、通過分配體系，把公司的目標層層傳遞下去，使各級部門主動承當起責任。        3、強化員工的目標責任意識，促進公司和部門的總體績效提高。    4、促進持續(xù)不斷的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新機制，牽引員工不斷努力，積極進取。    說明：該工資制度強調以績效為導向，非常明確地指出分配的目的是為了把公司的戰(zhàn)略目標層層傳遞到每一個員工，而且指出要有利于營造創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新機制的形成，這就允許員工去嘗試，對員工在工作中犯的

11、錯誤采取寬容的態(tài)度，而不是到處都是處分。    二、原那么    1、結果導向原那么：員工的薪酬決定于公司績效、組織績效、個人績效，以及員工的任職資格狀況。    2、公平原那么：遵循效率優(yōu)先的公平原那么，以促進核心競爭力的提高。說明：在工資分配時，強調員工利益與公司和部門的效益結合在一起，而且提出先提高效率，再考慮提高工資。    三、工資分配    1、根據(jù)公司當年經(jīng)營效益決定公司的工資浮動系數(shù)，即公司調薪系數(shù)M。  &#

12、160; 2、根據(jù)各部門的組織績效，確定各部門的上浮或下浮系數(shù)Q，在公司調薪系數(shù)M根底上進行上下浮動，確定本部門的調薪水平，即組織調薪系數(shù)P=M×Q。3、根據(jù)本部門的組織調薪系數(shù)P確定本部門員工的薪酬調幅范圍，并根據(jù)員工個人的績效考核成績，確定員工的薪酬調整數(shù)額。說明：這說明了工資分配的來源是什么，首先是公司的效益，所以當公司效益明顯下降時，員工的工資也可以下調，這就是說工資可以兩頭伸縮，隨著公司與部門的經(jīng)營業(yè)績上下浮動。    四、任職能力、績效評價與工資分配的關系任職能力評價：是對員工的適應本職位的資格能力評價，確定員工的薪酬等級?？冃гu價：是對員工在本職位的實際工作績效評價，決定員工的薪酬調整幅度。職位等級：是員工所擔任職位對公司總目標的價值評價，明確各項工作在公司中的價值位置。說明：如圖3所示，這說明了員工所擔任的職位、員工的工作能力和員工的實際    工作績效三者之間的關系。職位等級給員工的工資等級有了一個假設定位。例如，某員工所擔任的職位，經(jīng)過科學的職位價值評估后確定為12級，那么員工實際的工資等級是多少呢？這要看員工在職位上的任職能力