中英《企業(yè)組織與環(huán)境》復(fù)習(xí)資料

1、中英企業(yè)組織與環(huán)境復(fù)習(xí)資料第一章 企業(yè)組織1. 從角度對企業(yè)進行分類： 以組織形式劃分：個人業(yè)主制企業(yè)、合伙制企業(yè)、公司制企業(yè) 以所有制性質(zhì)劃分：國有企業(yè)、集體企業(yè)、私營企業(yè)、外資企業(yè)、混合所有制 企業(yè)以經(jīng)營領(lǐng)域劃分：工業(yè)企業(yè)、農(nóng)業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)、金融企業(yè)、交通運輸企業(yè)、 郵電通訊企業(yè)、房地產(chǎn)企業(yè)、生活服務(wù)企業(yè)、多角劃經(jīng)營企業(yè)以規(guī)模劃分：大型企業(yè)、中型企業(yè)、小型企業(yè)2. 企業(yè)的范疇企業(yè)是一個組織，區(qū)別于單個的個體 企業(yè)是一種經(jīng)濟組織，區(qū)別于政治、軍事、宗教等組織 企業(yè)是一種從事商務(wù)活動，即為滿足顧客需要而提供產(chǎn)品或服務(wù)，以營利為目 的的經(jīng)濟組織，區(qū)別于經(jīng)濟領(lǐng)域的其他主體政府和居民3. 產(chǎn)品與服

2、務(wù)的區(qū)別和聯(lián)系 產(chǎn)品是有形物品，如面包、汽車、機床；服務(wù)是無形活動，如通訊、交通、餐 飲產(chǎn)品和服務(wù)都是為了滿足顧客需要而創(chuàng)造出來的 產(chǎn)品和服務(wù)在商務(wù)活動中很難截然分開4. 企業(yè)組織的要求： 企業(yè)的視界居于最高層次，體現(xiàn)企業(yè)的文化理念，較為高遠超脫，富于鼓動性 企業(yè)的使命是企業(yè)視界的現(xiàn)實化，它明確企業(yè)的立足點，表明企業(yè)的宗旨和價值觀企業(yè)的目標是企業(yè)使命的具體化，它更加明確地提出了企業(yè)在什么時間要取得 什么樣的成果企業(yè)實現(xiàn)目標所需要的組織原則：確定企業(yè)可以利用的資源、決定企業(yè)組織構(gòu) 建、建立企業(yè)管理系統(tǒng)、制定企業(yè)運作目標5. 企業(yè)組織的三種風(fēng)格以及各自的特點：官僚型組織。堅持正規(guī)和程序，幾乎沒有例

3、外條例，等級結(jié)構(gòu)明確，決策程序 化，運行規(guī)范劃，但難以適應(yīng)變化，不利于調(diào)動成員的積極性與主動性，溝通不力權(quán)變型組織。組織結(jié)構(gòu)流動性強，根據(jù)環(huán)境、技術(shù)、人事、規(guī)模等因素的變化 而不斷自我調(diào)整，適應(yīng)能力很強，通常存在于變化頻繁而劇烈的環(huán)境之中準時型組織。主要存在于制造業(yè)與零售業(yè)中，追求庫存最小化，需要與供應(yīng)商 密切配合，并與需求狀況緊密銜接，對于系統(tǒng)運行與人員素質(zhì)要求很高6. 企業(yè)組織的現(xiàn)代趨勢 ：簡化管理層次，加快溝通速度，以降低管理成本，并 提高決策時效性。其前提條件是管理者與下屬的能力都很強，士氣很高，否則，協(xié) 調(diào)困難，控制乏力，易于失控。在行政工作中以技術(shù)手段取代人工，以限制管理不 定期程

4、中的隨意性與偶然性，提高組織運轉(zhuǎn)水平與精確程度，同時降低管理成本。7. 企業(yè)開發(fā)的重要意義 ：競爭壓力、需求變化、技術(shù)進步、產(chǎn)品生命周期 研究、開發(fā)、設(shè)計之間的區(qū)別：研究包括基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究，企業(yè)通常致力于后者，即為了解決實際問題而 發(fā)現(xiàn)新材料、創(chuàng)造新產(chǎn)品或?qū)υ胁牧匣虍a(chǎn)品進行改進開發(fā)是在研究的基礎(chǔ)上進行的，是將研究所取得的理論成果加以實際應(yīng)用的過 程，需要考慮研究項目在經(jīng)濟上和技術(shù)上的可行性設(shè)計是開發(fā)與投產(chǎn)之間的過程，主要針對目標市場為具體要求而進行，需要考 慮產(chǎn)品的功能、外觀、包裝等內(nèi)容。設(shè)計直接面向市場，它對企業(yè)營銷活動有很大 的影響。8. 企業(yè)長期目標與短期目標的沖突 長期目標是開發(fā)

5、一種前景光明的新產(chǎn)品，短期目標是維持現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn) 長期目標對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，關(guān)系到企業(yè)未來的競爭能力與市場地位，但耗 資巨大，技術(shù)復(fù)雜，市場反應(yīng)不能確定，具有相當(dāng)大的風(fēng)險性短期目標對企業(yè)現(xiàn)實運行有重要意義，它確保企業(yè)市場份額，提供基本現(xiàn)金流 量，維持一定利潤水平，當(dāng)前投入產(chǎn)出比較高，但從長期看可能會使企業(yè)陷入成熟 化陷阱，不能適應(yīng)環(huán)境與需求的變化而處處被動長期目標與短期目標之間的沖突不僅表現(xiàn)于企業(yè)發(fā)展方向上的分歧，也表現(xiàn)于 對企業(yè)現(xiàn)有資源的爭奪上，由此又涉及企業(yè)不同利益相關(guān)者之間的矛盾與沖突 第二章 企業(yè)環(huán)境1、企業(yè)的環(huán)境評價： 企業(yè)環(huán)境因素的多維結(jié)構(gòu)： 以時間為坐標：過去環(huán)境，當(dāng)前環(huán)境，

6、未來環(huán)境 以空間為坐標：微觀環(huán)境、中觀環(huán)境、宏觀環(huán)境 以企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系劃分：直接環(huán)境、間接環(huán)境 以企業(yè)運行對于環(huán)境的要求劃分：戰(zhàn)略環(huán)境，戰(zhàn)術(shù)環(huán)境，操作環(huán)境 環(huán)境評價的三維體系：環(huán)境變化的可能性大小環(huán)境變化的可預(yù)測性高低企業(yè)環(huán)境評價的不同側(cè)重 企業(yè)環(huán)境評價的不同側(cè)重： 高層管理注重未來的、宏觀的、戰(zhàn)略性的、影響廣泛的環(huán)境變化 基層管理注意當(dāng)前的、微觀的，可操作性的、直接具體的環(huán)境變化管理者的重點往往位于發(fā)生變化的概率大、變化程度劇烈、變化可預(yù)測性強的 環(huán)境因素上，而不是平均使用力量2、試述政府與國際市場在宏觀經(jīng)濟中的角色：政府角色：通過政府采購影響總需求通過稅收政策影響供求總量通過貨幣政策影響

7、供求總量國際市場的角色：通過進出口影響商品市場供求通過國際間借貸影響金融市場供求3、公共物品具有兩個基本屬性： 消費上的非競爭性，也就是說，公共物品供應(yīng)給一個消費者，同時也能供應(yīng)給 其他消費者，并不需要增加額外成本非排他性，也就是說，生產(chǎn)者一旦提供這種公共物品，就不能阻止任何人享受 它的好處，甚至拒絕付費也能享受，從而欲將某人排除在處卻是不可能的。4、公有企業(yè)存在的意義 ：提供公共物品；控制自然壟斷；消除外部性的影響； 為經(jīng)濟發(fā)展創(chuàng)造基礎(chǔ)條件與未來潛力；為宏觀調(diào)控創(chuàng)造微觀手段公有企業(yè)的作用：提供公共物品，滿足社會需要；為經(jīng)濟發(fā)展創(chuàng)造有利條件與 良好環(huán)境；承擔(dān)社會責(zé)任，維護公共利益；維持宏觀經(jīng)濟

8、穩(wěn)定，調(diào)整和改善經(jīng)濟結(jié) 構(gòu)5、試述公有企業(yè)存在的問題以及公有企業(yè)改革的方式與策略 公有企業(yè)存在的問題： 企業(yè)目標多重化，難以實現(xiàn)企業(yè)化經(jīng)營，效率與效益不高，并且不易評價與控政企不分，企業(yè)缺乏經(jīng)營管理自主權(quán)，官僚主義嚴重，創(chuàng)新能力不足 缺乏正常的競爭環(huán)境，企業(yè)整體素質(zhì)不高 產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清，公有資產(chǎn)難以保值、增值，損失浪費嚴重 不能自負盈虧，企業(yè)行為缺乏動力與約束力 公有企業(yè)改革的方式與策略： 著重考核效率指標即要求公有企業(yè)提高投放產(chǎn)出比，同時注重實現(xiàn)社會利益的 經(jīng)濟性指標，以此監(jiān)督與控制公有企業(yè)活動改革產(chǎn)權(quán)關(guān)系，實行多級代理，改變單純的公有國營模式，使公有國營、公有 國控、公有民營等各種方式各得其

9、所引入競爭機制，創(chuàng)造競爭環(huán)境，激發(fā)企業(yè)活力，通過模擬市場、模擬資本等策 略提高公有企業(yè)素質(zhì)對競爭性領(lǐng)域的公有企業(yè)配合宏觀經(jīng)濟政策予以非公有化改造，形成公有資本 的轉(zhuǎn)移、進出與調(diào)控靈活有力的局面，在保障市場機制發(fā)揮作用的前提下實施政府 干預(yù)扶持民間非營利組織，予以特許或提供補貼，改變公有企業(yè)一統(tǒng)天下的局面， 注重社會力量的自我調(diào)節(jié)與自我管理，避免國家的全面干預(yù)6、經(jīng)濟體制與經(jīng)濟制度的區(qū)別： 經(jīng)濟制度是體現(xiàn)社會生產(chǎn)關(guān)系性質(zhì)的基本制度，具有特殊的質(zhì)的規(guī)定性；而經(jīng) 濟體制是一定經(jīng)濟制度所采取的具體組織形式和管理制度，屬于生產(chǎn)關(guān)系的具體實 現(xiàn)形式。一種經(jīng)濟制度可以采取不同的經(jīng)濟體制，這主要取決于生產(chǎn)力狀

10、況、歷史 沿襲、文化傳統(tǒng)、國際環(huán)境等因素。第三章 企業(yè)組織管理1、試述企業(yè)計劃的原則 ： 目的性，即計劃必須是為了達到一定的目的，而且此目的必須明確可靠性，即計劃必須在實事求是的基礎(chǔ)上制定，避免偏見與臆斷 協(xié)調(diào)性，即企業(yè)不同層次、不同部門的計劃相互銜接、彼此配合而非沖突、混 亂可監(jiān)控性，即必須設(shè)定需要達到的標準，并監(jiān)控計劃的執(zhí)行。 靈活性，即計劃可以根據(jù)實際情況而修改完善，而非一成不變 交流性，即有關(guān)人員在制定計劃過程中充分溝通，交換意見，為執(zhí)行該計劃奠 定基礎(chǔ)可行性，即計劃必須是經(jīng)過努力可以實現(xiàn)地，既具有激勵性，又具有現(xiàn)實性2、試述企業(yè)實施計劃的原則與管理者的職責(zé)溝通，即管理者與參與計劃、執(zhí)

11、行計劃的人充分交流，向其說明計劃的內(nèi)容以 及他們的角色和活動指導(dǎo)，即管理者為完成計劃而向下級施加影響力，促使其為實現(xiàn)目標而奮斗 協(xié)調(diào)，即管理者在實施計劃過程中解決各種矛盾和沖突，調(diào)整各方面的關(guān)系， 為計劃實行創(chuàng)造條件監(jiān)控，即管理者設(shè)定標準，監(jiān)督計劃執(zhí)行情況，及時作出調(diào)整，保證計劃所規(guī) 定任務(wù)的完成，實現(xiàn)企業(yè)目標3、試述管理者在執(zhí)行既定計劃中的角色及其作用 組織者，組織企業(yè)的人力資源、物質(zhì)資源、信息資源等要素投入有效的運作之 中，與手段、需要與可能聯(lián)系起來，為完成計劃而服務(wù)指揮者，為完成計劃而向下級發(fā)布指示和命令，確保正確的行動，調(diào)配所需的 資源協(xié)調(diào)者，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系以及企業(yè)與外部環(huán)境之間的

12、關(guān)系，為計劃的實施 創(chuàng)造良好條件裁判，在實施過計劃過程中處理各種爭議問題，保證各項工作的連續(xù)性與穩(wěn)定 性，避免糾紛與延誤舵手，在實施計劃過程中適應(yīng)環(huán)境的變化，利用各種矛盾與沖突的力量，把握 未來發(fā)展方向，引導(dǎo)企業(yè)完成既定計劃，實現(xiàn)預(yù)期目的4、計劃對于企業(yè)的重要意義 ：企業(yè)目標的實現(xiàn)、資源配置的要求、活動與工作 的安排、實施與控制的依據(jù)、管理者決策及其實施5、計劃過程的要素 ：明確計劃目標、界定計劃范圍、協(xié)調(diào)資源配置、設(shè)定業(yè)績 評價、給出計劃形式、擬訂計劃草案、討論修改和完善、實施并監(jiān)控計劃6、對未來的預(yù)告、估計與測算 預(yù)告：根據(jù)有關(guān)征兆指出未來將會發(fā)生什么事還必須。預(yù)告：側(cè)重于短期內(nèi)即 將發(fā)生

13、的事件，有助于企業(yè)快速反應(yīng)，降低風(fēng)險，處理意外情況，避免經(jīng)營上大的 波動估計：根據(jù)長期經(jīng)驗判斷未來的狀態(tài)或趨勢。估計：側(cè)重于長期的結(jié)構(gòu)或趨勢， 有助于企業(yè)認識環(huán)境變化，確定目標與政策、制定與調(diào)整計劃測算：依據(jù)統(tǒng)計資料對未來情況作出定量分析。測算：側(cè)重于對將來可能出現(xiàn) 的結(jié)果及其發(fā)生概率作定量分析，有助于企業(yè)制定、選擇和評價計劃方案，指導(dǎo)現(xiàn) 實生活與運作7、試述預(yù)測的重要意義企業(yè)目標設(shè)定的前提企業(yè)計劃與控制的依據(jù)企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的手段8、預(yù)測與計劃之間的關(guān)系 預(yù)測是制定計劃的基礎(chǔ)。企業(yè)設(shè)定目標之后，經(jīng)過預(yù)測才能制定計劃 預(yù)測是執(zhí)行和控制計劃的手段預(yù)測是調(diào)整和完善計劃的工具9、指揮鏈的概念： 指揮

14、：組織中上級對下級發(fā)布指示和命令，要求其遵照執(zhí)行 指揮者：擁有權(quán)力，承擔(dān)責(zé)任、掌握資源、負責(zé)實現(xiàn)目標而對他人實施指揮的 人指揮鏈：組織中以管理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，由授權(quán)過程所決定而形成的不同層次的指 揮關(guān)系各環(huán)節(jié)所構(gòu)造的自上而下的鏈條，即指揮鏈10、控制跨度的概念及其影響因素 ： 控制跨度也稱“管理跨度”、“管理幅度”，指一位管理者能夠直接有效監(jiān)管 的下屬數(shù)目?？刂瓶缍戎饕Q于管理者的能力以及監(jiān)管工作量的大小，而后者又 受關(guān)系數(shù)目、工作特點、被管理者能力，監(jiān)管手段等因素影響。一般來說，控制跨 度的影響因素主要有：管理者能力、被管理者水平、工作性質(zhì)、溝通有效性、監(jiān)管 手段11、控制跨度對企業(yè)組織管理的

15、影響 ： 控制跨度的存在導(dǎo)致了管理層次的產(chǎn)生，形成了企業(yè)組織的等級制結(jié)構(gòu) 控制跨度的大小影響到管理人員的數(shù)量，關(guān)系到企業(yè)組織的管理成本的高低 控制跨度的合理與否影響到管理工作的效率，關(guān)系到企業(yè)目標的實現(xiàn)12、授權(quán)：由于控制跨度的存在，以及分工協(xié)作體系的需要，某一管理者不可 能且無必要完成組織運轉(zhuǎn)所必需的全部職能和任務(wù)，而是將權(quán)力下放給下級完成特定活動，這一過 程稱為“授權(quán)”。授權(quán)的意義：管理者通過授權(quán)彌補自身專業(yè)知識或負荷能力的不足 管理者通過授權(quán)擺脫日常業(yè)務(wù)而集中精力于管理職能代理人（授權(quán)的對象）接受一定的權(quán)力、完成指定的任務(wù)，能夠增強信心，發(fā) 掘其潛力，有利于鼓舞士氣和人力培養(yǎng)有效授權(quán)的障

16、礙： 管理者權(quán)力欲過重，自身利益的考慮壓倒了組織利益，吝于授權(quán) 管理者過分投入日常業(yè)務(wù)，難以將業(yè)務(wù)活動與管理活動分開，不善授權(quán) 代理人能力。資格不夠，不能完成所要求的任務(wù)，不堪授權(quán) 管理者授權(quán)后仍對代理人進行不適當(dāng)?shù)母深A(yù)，導(dǎo)致授權(quán)僅為形式 管理者授權(quán)后未意識到自己的責(zé)任不能移交，放松了對代理人的考核與控制， 導(dǎo)致授權(quán)失控管理者授權(quán)時未對代理人所承擔(dān)的義務(wù)與所擁有的權(quán)限作出明確規(guī)定，致使代 理人難以充分開展工作而影響授權(quán)的有限性13、統(tǒng)一指揮的涵義 ： 命令來源唯一，即每個下屬只向一個上級負責(zé) 指揮系統(tǒng)服從最高權(quán)威董事總經(jīng)理 直線指揮人員與顧問參謀人員之間職責(zé)權(quán)限分明14、企業(yè)決策程序 ：確定有

17、待解決的問題 研究該問題所涉及的其他方面 分析該問題的各個組成部分 審查可用以解決該問題的資源狀況 提出盡可能多的可行方案 根據(jù)各方案的成功概率以及其對企業(yè)其他方面的影響對各方案進行評估 選定最佳方案執(zhí)行該方案在執(zhí)行過程中監(jiān)督其效果，根據(jù)反饋情況調(diào)整原方案15、說明企業(yè)中正式與非正式的溝通渠道正式溝通渠道，即在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中明確規(guī)定的上下級之間或者同級但不同部 門之間的溝通渠道以及企業(yè)與其利益相關(guān)者之間體制化、程序化的溝通渠道。正式 溝通的特點是：制度化、程序化、是企業(yè)溝通的基礎(chǔ)非正式溝通渠道，即不具備某 種組織形式，也無規(guī)定程序，只是作為個人之間的感情、興趣等為基礎(chǔ)的溝通渠道。 非正式溝通的

18、特點是：個人化、靈活性與時效性強，是企業(yè)溝通體系的重要組成部 分16、責(zé)任、權(quán)力和義務(wù)的概念 ：責(zé)任：企業(yè)組織中的“責(zé)任”是指與某一職位相聯(lián)系的職責(zé)，即確保恰當(dāng)?shù)剡\ 用權(quán)力，正確地履行義務(wù)的責(zé)任。責(zé)任這一概念表示某一職位上的人對其工作向上 級負責(zé)，即使該人將權(quán)力和義務(wù)授予他人，他也必須對此工作的結(jié)果負責(zé)，也就是 說責(zé)任不可轉(zhuǎn)移，只能由該人自己承擔(dān)權(quán)力：企業(yè)組織中的“權(quán)力”是指某一職位所賦予的、為該職位上的人所擁有 并施加于他人的控制力，即給下屬指派義務(wù)并確保義務(wù)得以執(zhí)行的力量義務(wù)：企業(yè)組織中的“義務(wù)”是指某一職位上的人遵照和執(zhí)行上級所發(fā)出的指示和命令的責(zé)任17、企業(yè)建立科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)的必要

19、性為企業(yè)各項活動設(shè)立基本框架、提供組織保證為企業(yè)內(nèi)部的分工協(xié)作關(guān)系的協(xié)調(diào)開展創(chuàng)造條件、提供依托為企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)與環(huán)境之間的信息溝通準備前提，奠定基礎(chǔ)為企業(yè)各項工作效率的提高以及企業(yè)目標的順利實現(xiàn)作出制度保障為企業(yè)管理活動的進行與開展提供基本格局與手段如果企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不善，將導(dǎo)致工作紊亂、人浮于事、自相矛盾、決策緩慢、 權(quán)責(zé)對立、指揮不統(tǒng)一、本位主義、抱殘導(dǎo)缺等消極和負面的現(xiàn)象，影響企業(yè)組織 的運轉(zhuǎn)效率和企業(yè)目標的順利實現(xiàn)18、管理工作的特點 ： 管理工作不論其層次、職位、背景的差異，均表現(xiàn)出共同的特征 管理工作與業(yè)務(wù)工作不同，不是強調(diào)完成特定任務(wù)的能力，而是側(cè)重于通過他 人而達到目的，其對象更

20、多的是人而不是具體事物管理工作都執(zhí)行計劃、組織、指揮、控制等職能 管理工作所處理的問題來自三方面：組織內(nèi)部力量的整合與引導(dǎo)；組織對外環(huán) 境的適應(yīng)與發(fā)展；組織在矛盾或動態(tài)過程中的適應(yīng)與發(fā)展管理工作重要的內(nèi)容是決策與協(xié)調(diào)第四章 目標設(shè)定與管理控制系統(tǒng)1、控制： 控制是管理者對企業(yè)組織的各項活動是否符合計劃進行測定與監(jiān)督，糾正運作 過程中出現(xiàn)的偏差，促使組織目標實現(xiàn)的過程控制作為一項基本的管理職能，對于企業(yè)組織具有重要意義：促進有效授權(quán)， 科學(xué)界定責(zé)任；適應(yīng)環(huán)境變化，監(jiān)控企業(yè)運行；協(xié)調(diào)單位活動，整合組織動作；及 時糾正偏差，保障組織機體健康控制的類型：前饋控制，實施于輸入階段；同步控制，實施于轉(zhuǎn)化過

21、程；反饋 控制，實施于輸出階段控制的過程：制定標準；衡量績效；對照比較；采取糾偏行動2、試述管理控制系統(tǒng)的基本原則 ： 權(quán)變性，根據(jù)不同活動的自身特點采用適當(dāng)?shù)目刂品绞?準確性，提供準確的信息以保證采取正確的行動時效性，及時獲取信息并采取行動，避免組織利益嚴重受損 靈活性，適應(yīng)環(huán)境的變化而自我調(diào)整，避免刻板規(guī)定與無謂精確的傾向 經(jīng)濟性，由于控制活動而產(chǎn)生的收益必須大于實施控制的成本 例外性，依據(jù)例外管理的原則，突出控制重點，減少控制支出，約束控制權(quán)力 明確性，認真界定權(quán)力與責(zé)任，確認控制活動的主體與對象 行動性，在必要時迅速而堅決地采取糾正偏措施，維護標準的嚴肅性，保障計 劃有效執(zhí)行3、非營利

22、組織 ：非營利組織：一種制度混合形式，將廠商的一些特征與政府的一些特征結(jié)合起 來，其組織和控制是通過私人的主動性而不是通過政治過程實現(xiàn)的，也沒有稅收收 入作為財務(wù)支持，但其所受約束與政府相似，都是非分配性約束，亦即不受分配給 所有者或管理者以任何利潤或剩余這樣的約束，并且往往被給予多種稅收減免非營利組織主要提供公共物品或公共服務(wù)。非營利組織較私有廠商而言，不會濫用自己的信息優(yōu)勢，能夠為顧客提供放心、 滿意的服務(wù)；較政府部門而言，又具有獲得消費者對公共物品或公共服務(wù)的需求信 息的優(yōu)勢，可以更有效地配置資源非營利組織的收入主要來源于三部分：個人或公眾的捐贈；用戶的繳費；志愿 者的勞動。4、試述非營

23、利組織預(yù)算控制的重要性 ：保障組織活動的正確方向，提供相應(yīng)的資源支持衡量組織各個單位的活動，促進組織協(xié)作水平的提高 改善組織活動效果，控制活動與目標之間的偏差。5、企業(yè)組織設(shè)定目標的方法指令法與參與法：前者指企業(yè)組織的最高管理者提出的目標主題，然后分解成 子目標落實到組織的各個層次上，在每個層次都是由上級給下級的規(guī)定目標。后者 指企業(yè)組織的各級管理者在組織整體目標的指引下，吸收下屬共同制定本單位的目 標，在每個層次上都有員工參與控制法與激勵法：前者指企業(yè)組織的各級管理者將目標作為標準，衡量下屬的 實際績效，進行比較后如出現(xiàn)偏差，則采取糾正措施。后者指企業(yè)組織的各級管理 者會同下屬說明其所期望實

24、現(xiàn)的目標，然后組織資源開始實施，并定期檢查完成目 標的進展情況，若目標確定完成，即對其進行獎勵。定性法與定量法：前者指企業(yè)組織的各級管理者在設(shè)定目標時，只指出方向和 范圍，不明確具體程度、途徑和方法。后者指企業(yè)組織的各級管理者在設(shè)定目標時， 即規(guī)定了目標的明確性、可度量性與可操作性。6、目標管理的涵義 ：從廣義上可以將其理解為一種管理系統(tǒng)，即以系統(tǒng)化的方 式集合許多關(guān)鍵的管理活動，并有意識地引導(dǎo)人們有效地實現(xiàn)組織目標與個人目標 的一種綜合管理系統(tǒng)；從狹意上可以將其理解為一種管理過程，在些過程中管理者 與下屬確認雙方共同的目標，根據(jù)目標的完成情況衡量績效和劃分責(zé)任以評估成員 工作、指導(dǎo)單位動作；

25、從管理方法上看，目標管理是一種管理工具，可以用于激勵 和評估；從管理思想上看，目標管理代表了一種管理哲學(xué)，它充分肯定人的潛力， 相信人們可以自我控制、自我發(fā)展，要求管理者下放權(quán)力，并強調(diào)成果第一。 目標管理的實施一般包括以下幾個步驟：明確企業(yè)組織的整體目標在各單位之間分配主要的目標 各單位管理者與其上級一起設(shè)定本單位的具體目標 單位的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標 管理者與下屬共同商定實現(xiàn)目標的行動計劃實施行動計劃 定期檢查實現(xiàn)目標的進展情況，并向有關(guān)單位和個人反饋信息、提供意見和建 議根據(jù)績效給予獎勵或者修改目標，調(diào)整計劃7、績效指企業(yè)組織中的單位或個人的實際工作表現(xiàn)和工作成績?？冃б绬挝换?/p>

26、 個人的角色、活動、權(quán)責(zé)的不同而呈現(xiàn)不同的內(nèi)容。8、比較企業(yè)組織中的績效目標與績效指標： 績效目標指績效所要達到的目的以及對企業(yè)組織的意義，屬于績效的內(nèi)蘊層面， 具有實質(zhì)價值；而績效指標指績效的表現(xiàn)形式與具體水平，屬于績效的外顯層面， 具有操作價值?？冃繕藳Q定績效指標，績效指標體現(xiàn)績效目標，二者不可割裂分離，如果僅 有績效目標而無績效指標，績效即無從表現(xiàn)與測度，如果僅有績效指標而無績效目 標，績效即失去了方向與意義9、績效的度量：確定績效的方向與內(nèi)容設(shè)定績效目標與績效指標，并建立二者之間的聯(lián)系 通過個人觀察、統(tǒng)計報告、個人匯報、書面報告等途徑收集有關(guān)信息 測定績效水平10、標準的含義以及企業(yè)

27、組織中各種不同的標準 標準指企業(yè)組織所制訂的、用以衡量各項工作的準則與指標 數(shù)量標準與質(zhì)量標準財務(wù)性標準與非財務(wù)性標準 實時性標準與階段性標準 投入性標準、產(chǎn)出性標準與投入產(chǎn)出比標準單位標準與個人標準第五章 公有、私營企業(yè)及志愿等不同形式的組織1、國際組織的類型： 論壇型，基本上是討論共同關(guān)心的問題的機構(gòu)，通常沒有設(shè)立的或代表成員國 利益執(zhí)行決議的權(quán)利，使成員國可以聚集在一起，討論并解決一些主要問題獨立權(quán)威機構(gòu)型，以獨立的多國的權(quán)威管理機構(gòu)完成單個國家無法完成的職能 多國聯(lián)合，統(tǒng)合成員國部分政治和經(jīng)濟活動的組織2、關(guān)稅與貿(mào)易總協(xié)定 ：以市場經(jīng)濟為基礎(chǔ)、以貿(mào)易自由化和促進國際化為宗旨 的國際性條

28、約，于 1948年生效，總部設(shè)在日內(nèi)瓦。關(guān)貿(mào)總協(xié)定共 4 個部分 38項， 其基本原則為：非歧視性原則；最惠國待遇原則；公平貿(mào)易原則；互惠原則；關(guān)稅 減讓原則；透明度原則；一般禁止數(shù)量原則。3、世界貿(mào)易組織 ：由于關(guān)貿(mào)總協(xié)定從法律上講不是一個具有法人地位的正式組 織，只是一個臨時適用的“契約”，故而對締約方不具有嚴格的法律約束力，使關(guān) 貿(mào)總協(xié)定在組織上具有“軟弱性”和“分散性”。 1994年4月 104個國家在摩洛哥 的馬拉喀什簽署了建立世界貿(mào)易組織的決議，決定從1995年1月 1日起正式成立世界貿(mào)易組織。4、合營企業(yè) ：一個或一個以上的外國合營者與一個國內(nèi)企業(yè)聯(lián)合所構(gòu)成的業(yè)務(wù) 關(guān)系形式，包括

29、合營資產(chǎn)聯(lián)合管理、分擔(dān)風(fēng)險、分享收益等內(nèi)容，共同從事生產(chǎn)經(jīng) 營，提供產(chǎn)品或服務(wù)，可以采取合股經(jīng)營方式或非合股經(jīng)營方式，我國法律所規(guī)定 的合營企業(yè)包括中外合資經(jīng)營企業(yè)與中外合作經(jīng)營企業(yè)兩類。5、試述舉辦中外合營企業(yè)的積極意義以及應(yīng)當(dāng)注意的問題 積極意義：利用外資，彌補國內(nèi)資本不足； 引進技術(shù)，縮小與國際先進水平 的差距； 學(xué)習(xí)先進的經(jīng)營管理經(jīng)驗；擴大產(chǎn)品出口；增加資金積累； 提供就業(yè) 機會；培養(yǎng)國際經(jīng)營管理人才應(yīng)當(dāng)注意的問題：保持外匯收支平衡；正確利用國內(nèi)與國際兩個市場；溝通與協(xié)調(diào)國內(nèi)與國際兩 個市場；著眼于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理化；做好設(shè)備估價、環(huán)境保護、技術(shù)消化 工作，保護民族利益，維護國家

30、安全。6、跨國公司 ：通過對外直接投資，在其他國家和地區(qū)擁有和控制子公司，從事 跨國生產(chǎn)經(jīng)營活動的企業(yè)，其利潤中有相當(dāng)比例來自國外，政策制定也是基于全球 視野，在世界范圍內(nèi)轉(zhuǎn)移產(chǎn)品、資本、技術(shù)與技術(shù)能，實現(xiàn)整體利益最大化。第六章 企業(yè)員工1、企業(yè)的溝通體系結(jié)構(gòu)： 縱向與橫向溝通：縱向溝通，即沿著企業(yè)組織管理層次而進行的溝通，包括自 上而下的溝通，也包括由下而上的溝通；橫向溝通，即在企業(yè)組織管理層次大致相同的部門之 間的溝通。內(nèi)部與外部溝通：內(nèi)部溝通，即在企業(yè)組織體系結(jié)構(gòu)之中進行的溝能，包括各 種縱向的與橫向的溝通以及正式的與非正式的溝通渠道；外部溝通，即企業(yè)組織與 企業(yè)的利益相關(guān)者之間的溝通，

31、這種溝通發(fā)生于企業(yè)組織體系框架之外。正式溝通與非正式溝通：正式溝通即為企業(yè)組織所設(shè)計和規(guī)范的溝通，以正式 職位關(guān)系為基礎(chǔ)；非正式溝通即發(fā)生于企業(yè)的正式溝通網(wǎng)絡(luò)之外、不遵循正式溝通規(guī)范。2、有效溝通對于企業(yè)組織的重要意義 ： 有效溝通是企業(yè)管理系統(tǒng)正常運行的基礎(chǔ)，計劃、組織、指揮、領(lǐng)導(dǎo)、控制等 均依賴于有效溝通。有效溝通是企業(yè)協(xié)調(diào)與外部環(huán)境的關(guān)系， 適應(yīng)變化和靈活調(diào)整的前提，也是取 得企業(yè)的利益相關(guān)者理解和支持的途徑有效溝通是調(diào)動企業(yè)管理者與員工的積極性，增強企業(yè)組織的凝聚力和建設(shè)企 業(yè)文化的重要手段，對于提高企業(yè)運轉(zhuǎn)水平和整體素質(zhì)具有重要意義。3、企業(yè)中影響有效溝通的障礙 ：物質(zhì)障礙、代碼障礙

32、、心理障礙、利益障礙、 超載障礙、程序障礙、技能障礙、機制障礙4、群體規(guī)范、群體目標與群體行為的概念 ： 群體：企業(yè)中介于組織和個人之間，由共同目標聯(lián)系在一起，成員間有直接與 穩(wěn)定的交往和心理依附關(guān)系，具有集體歸屬感，受其他成員及整體影響的一群人。群體規(guī)范：群體成員必須遵守的，為大家所公認并接受的行為標準，這種標準 大部分不是明文稿規(guī)定，而是約定俗成的，違反這種標準為群體及成員所不能容忍。群體目標：群體完成任務(wù)的目的，對于群體本身的建立以及群體建立以后的行 為起著重要作用。群體目標依據(jù)不同標準可以分為外在目標與內(nèi)在目標，非自愿目 標與自愿目標、長期目標與短期目標、現(xiàn)實目標與非現(xiàn)實目標。群體行為

33、：群體內(nèi)部的各種活動和相互作用，群體活動就是人們利用工具與其 他人一起對自然環(huán)境所做的工作，如打字、裝配機器、會餐、發(fā)布指標和命令等多 樣性的行為，群體的相互作用是指人們在活動中所發(fā)生的語言與非語言的相互之間 的信息溝通與接觸，這種相互作用表現(xiàn)為一個人的活動是受另一個人活動的刺激所 引起的。5、正式群體與非正式群體 ：正式群體是根據(jù)目標，任務(wù)的需要，通過上級組織 或職能部門決定并組建的群體。非正式群體是指自然或自發(fā)形成的、沒有確定權(quán)利 與義務(wù)的群體。6、比較群體需要與個體需要 ：群體致力于群體目標的實現(xiàn)，個體致力于個體目標的實現(xiàn)群體遵從群體規(guī)范，個體遵從個人行為準則或組織規(guī)范。群體追求和諧的氣

34、氛與強大的凝聚力，個體追求個人成就與特異表現(xiàn)，因此群體更注重合作與團結(jié)，個體更注重競爭與自我表現(xiàn)群體要求組織作出公平的工作安 排和對績效的整體評價，而不是特別照顧某一個人或特別突出某一個人；個體則要 求組織提供可以施展才干的機會并對績效予承認和充分肯定。7、團隊形式普及的原因 ：某種工作任務(wù)的完成需要多種技能和經(jīng)驗，要求各個方面的人員協(xié)同合作 組織的環(huán)境條件復(fù)雜多變，而團隊形式反應(yīng)迅速，可以快速組合、解散、重組， 能夠增強組織的適應(yīng)性團隊形式便于發(fā)揮激勵作用，如促進員工參與決策過程，增強組織的民主氣氛， 提高工人的積極性等8、高效團隊的特征 ：清晰的目標、相關(guān)的技能、相互的信任、一致的承諾、良

35、 好的溝通、談判與協(xié)調(diào)能力、恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)、內(nèi)部支持與外部支持。9、群體沖突 群體中相互作用各方由于價值體系的差異、資源分配的矛盾，目標與途徑的歧 異等原因而引起的行為上的對立和斗爭。個人內(nèi)沖突，即由于群體的影響，個人內(nèi)心失調(diào)而導(dǎo)致處理上左右為難或行動 中前后矛盾。群體內(nèi)沖突，即群體中個人與個人之間的沖突。這種沖突可能是由于工作引起 的，也可能是由工作外的交往引起的，可能是由于利益矛盾，也可能是由于 思想、 感情、性格的不和。群體間沖突，即同一組織中不同群體之間的沖突。這種沖突可能發(fā)生于同一組 織層次的群體之間，也可能發(fā)生于不同組織層次之間，還可能發(fā)生于非正式群體之 間。10、不同類型的領(lǐng)導(dǎo)與管理

36、風(fēng)格獨裁型：員工缺乏基本技能 與紀委訓(xùn)練，自我控制與自我管理能力差 放任型：基礎(chǔ)研究中個人創(chuàng)造性至關(guān)重要，領(lǐng)導(dǎo)者只需創(chuàng)造良好環(huán)境和做好后 勤保障民主型：工作常規(guī)化、程序化；組織成員彼此熟悉，發(fā)揮工作群體的積極作用 可以帶來高昂士氣，提高工作效率參與型：涉及眾多成員和不同方面的利益關(guān)系，需要協(xié)商一致，形成共識，否 則影響企業(yè)運行效果。11、企業(yè)所面臨的創(chuàng)新與變革： 企業(yè)外部環(huán)境的變化：市場需求的變化、競爭態(tài)勢的變化、價值觀念的變革、 政策法令的變化、國際因素的變化、文化傳統(tǒng)的變革、社會運動與壓力集團的活動。企業(yè)組織自身的變化：企業(yè)戰(zhàn)略的變化、生產(chǎn)方式的變革、目標市場的變化、 管理方式的變革、組織

37、結(jié)構(gòu)的調(diào)整、技術(shù)引進與創(chuàng)新、產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新、企業(yè)發(fā) 展造成的變化。12、創(chuàng)新與變革背景下的企業(yè)行為 創(chuàng)新與變革是一個持續(xù)不斷的過程，伴隨企業(yè)成長與發(fā)展的始終 創(chuàng)新與變革意味著企業(yè)內(nèi)部各要素之間以及企業(yè)與環(huán)境之間平衡關(guān)系的破壞， 要求企業(yè)不斷作出調(diào)整以適應(yīng)變化企業(yè)應(yīng)對創(chuàng)新與變革的挑戰(zhàn)，關(guān)鍵在于克服慣性，打破常規(guī)，與各種保守力量 和既得利益作斗爭，謀求建立動態(tài)的，總體的新的平衡關(guān)系。企業(yè)面臨創(chuàng)新與變革，首先應(yīng)當(dāng)積極調(diào)整企業(yè)的學(xué)習(xí)過程，從漸進的、定型的、 僵化的學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)入飛躍的、革新的、創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)；其次應(yīng)當(dāng)利用創(chuàng)新與變革造成的 壓力與動蕩，激發(fā)組織與個人的潛在能量，增強企業(yè)組織的活力與應(yīng)變力。13

38、、激勵在企業(yè)管理中的功能：激發(fā)和調(diào)動員工的工作積極性將員工的個人目標導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)企業(yè)組織目標的軌道增強企業(yè)凝聚力，促進企業(yè)組織各部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一14、人力資源及其開發(fā)和配置對于企業(yè)的重要意義 企業(yè)是由人組成的團體，企業(yè)運行依賴于人的活動 人力資源在企業(yè)各資源要素中居于首位，是企業(yè)最重要的資產(chǎn) 人力資源開發(fā)與配置是企業(yè)組織有效活動的保證，否則企業(yè)只能是一堆特質(zhì)與 制度的僵化集合人力資源開發(fā)與配置也是企業(yè)組織學(xué)習(xí)與變革的過程，是企業(yè)不斷適應(yīng)環(huán)境變 化、謀求長遠發(fā)展的基礎(chǔ)。第七章 全面質(zhì)量管理1、培訓(xùn)與開發(fā)對于企業(yè)質(zhì)量活動有何重要意義？ 人是質(zhì)量活動的主體，人的素質(zhì)與意愿決定著企業(yè)質(zhì)量活動的水平與效率 企

39、業(yè)的質(zhì)量意識以人為載體，質(zhì)量組織以人為基礎(chǔ)，質(zhì)量技術(shù)與方法以人為依 托，質(zhì)量戰(zhàn)略以人為保證，質(zhì)量標準靠人來貫徹，忽視人的因素，企業(yè)的質(zhì)量活動 就失去了生命。企業(yè)質(zhì)量管理的目的在于保證并不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，而產(chǎn)品質(zhì)量又要依靠工作 質(zhì)量來保證，工作質(zhì)量則要依賴于人的因素的水平與狀態(tài)。培訓(xùn)與開發(fā)提高了企業(yè)員工的素質(zhì)，并且促使其外化為具體的行動，也就是說 使人既具備了從事質(zhì)量活動的客觀基礎(chǔ)，又強化了其從事質(zhì)量活動的主觀動機，從 而使企業(yè)的質(zhì)量活動真正開展起來并不斷走向深入。2、“培訓(xùn)”側(cè)重于教育 ，即通過學(xué)習(xí)、實踐提高人員素質(zhì)，使之能夠勝任特定 崗位的工作，具體包括三個方面內(nèi)容：質(zhì)量意識培訓(xùn)、質(zhì)量知識培

40、訓(xùn)、質(zhì)量技能培 訓(xùn)“開發(fā)”側(cè)重于激勵，即通過建立某種機制、組織某些活動、構(gòu)造成某種氛圍 而調(diào)動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，使之愿意為企業(yè)質(zhì)量管理工作貢獻最大力 量，具體包含三個方面內(nèi)容：激勵機制、儀式活動、企業(yè)文化3、質(zhì)量改進與質(zhì)量控制有何區(qū)別？對于企業(yè)的意義何在？ 首先：質(zhì)量控制是針對偶發(fā)性缺陷而采取的質(zhì)量活動，即對突發(fā)性的質(zhì)量波動， 查找原因，采取改正措施，使質(zhì)量水平回到原有水平，質(zhì)量改進是針對經(jīng)常性缺陷 而采取的質(zhì)量活動，即對經(jīng)常發(fā)生長期存在的，被認為是正常性的質(zhì)量波動，進行 深入分析，采取系統(tǒng)措施，突破原有質(zhì)量水平而達到一個嶄新水平。質(zhì)量改進的意義 ： 質(zhì)量改進針對經(jīng)常性缺陷而采取系統(tǒng)措施，可以推動有關(guān)部門質(zhì)量職能的進一 步落實，促進企業(yè)質(zhì)量管理整體水平的提高。質(zhì)量改進能夠推動企業(yè)不斷改進老產(chǎn)品、開發(fā)新產(chǎn)品，可以增強企業(yè)的市場競 爭能力與環(huán)境適應(yīng)能力，有利于企業(yè)長遠發(fā)展。質(zhì)量改進以科學(xué)試驗、工藝研究為基礎(chǔ)，能夠促進企業(yè)的技術(shù)進行，積累技術(shù) 信息資源，提高研究開發(fā)水平。質(zhì)量改