人際沖突分析及其處理

1、· 人際沖突 · 人際沖突管理 · 妥協(xié) · 回避 · 平滑 · 強(qiáng)迫 · 合作 人際沖突人跡沖突一般是個人與個人之間的沖突。個人之間的沖突之所以發(fā)生，主要是由于生活背景、教育、年齡和文化等的差異，而導(dǎo)致對價值觀、知識及溝通等方面的影響，因而增加了彼此相互合作的難度。如果一方在職位與報酬上明顯超過對方，則人際沖突的可能性提高。盧善思（F.Luthans）認(rèn)為修正過的約哈瑞窗戶（Johari Window）是分析人際沖突來源的有效理論框架。在公眾的我的情況下，個人與他人彼此開放溝通，因此最容易產(chǎn)生人際沖突。在隱藏的我

2、的情況下，個人了解自己而不了解他人的動向，所作所為較少的考慮他人的處境，這是導(dǎo)致沖突的潛在區(qū)域。在盲目的自我的情況下，個人不了解自己，有時會無意之間給別人帶來麻煩或困擾，這也是容易引起沖突的潛在區(qū)域。在未發(fā)現(xiàn)的我的情況下，對自己和他人都不了解，容易產(chǎn)生誤會而導(dǎo)致突發(fā)的沖突。人際沖突管理人際沖突管理（Interpersonal Conflict）是指角色期望對象和角色期望的發(fā)出者之間的溝通等行為問題，可廣義屆定為兩種沖突：（1）在某些實質(zhì)性問題上的不相容的利益；（2）包含負(fù)面的情緒，如不信任、恐懼、拒絕和憤怒等不相容的行為。雖然兩類沖突通?；ハ嘧饔?，混雜在一起，但處理兩類沖突的方法卻有

3、很大的區(qū)別。處理前者必須著重問題的解決，如采取合作與談判的方式，有利于增進(jìn)沖突雙方的利益；而對待后者則強(qiáng)調(diào)修正沖突雙方的觀點和正面關(guān)系的培養(yǎng)。一般來說，第三者的介入可以幫助解決上述兩種沖突，例如勞資沖突之間的調(diào)停者或仲裁者，部門之間沖突中的總經(jīng)理等，都是解決沖突的力量，沖突管理有各種方法，包括回避、平滑、強(qiáng)迫、妥協(xié)與合作。妥協(xié)妥協(xié)是指在沖突雙方互相讓步的過程中以達(dá)成一種協(xié)議的局面。在使用妥協(xié)方式時應(yīng)注意適時運(yùn)用，特別注意不要過早采用這一方式，如果過早會出現(xiàn)以下問題：（1） 管理者可能沒有觸及到問題的真正核心，而是就事論事的加以妥協(xié)，因此缺乏對沖突原因的真正了解。在這種情況下妥協(xié)并不能

4、真正的解決的問題。（2） 也可能放棄了其他更好的解決方式。妥協(xié)這是談判的一個組成部分，談判是指兩個以上的個人或團(tuán)體彼此有著共同且相互排斥的利益，通過討論各種可能達(dá)成協(xié)議方案的過程。根據(jù)維斯（M.Ways）有關(guān)妥協(xié)在談判中的作用的觀點：“談判已成為自由社會中不可缺少的必要程序。它使我們在妥協(xié)彼此的利益沖突時，了解到彼此的共同利益，而這種方法幾乎比人們截至目前為止所采取的其他方法更為有效?！边@種解決沖突的管理方式適用于一下情況：（1） 對雙方而言，協(xié)議的達(dá)成要比沒有達(dá)成協(xié)議更好。（2） 達(dá)成的協(xié)議不止一個?；乇芑乇苁侵冈跊_突的情況下采取退縮或中立的傾向，有回避傾向的管

5、理者不僅回避沖突，而且通常擔(dān)當(dāng)沖突雙方的溝通角色。當(dāng)其被要求對某一爭論表示態(tài)度時，他往往推托說：“我還沒有對這一問題作深入的了解”，或“我必須收集到更多的資料”等等。管理者采取這一態(tài)度并不能解決問題，甚至可能給組織帶來不利的影響，但在以下情況下采取回避的管理方式可能是有效的：（1） 沖突的內(nèi)容或爭論的問題微不足道，或只能暫時性的，不值得耗費(fèi)時間和精力來面對這些沖突。（2） 當(dāng)管理者的實際權(quán)力與處理沖突所需要的權(quán)力不對稱時，回避的態(tài)度可能比較明智。例如，作為一名中低層管理者面對公司高層管理者之間的沖突時，采取回避的方式可能會好一些。（3） 在較分權(quán)的情況下，下級或各

6、單位有較大的自主權(quán)。平滑平滑是指在沖突的情況下盡量弱化沖突雙方的差異，更強(qiáng)調(diào)雙方的共同利益。采取這一方式的主要目的是降低沖突的緊張程度，因而是著眼于沖突的感情面，而不是解決沖突的實際面，所以這種方式自然成效有限，當(dāng)一下情況發(fā)生時，采取平滑的管理方式可有臨時性的效果：（1） 當(dāng)沖突雙方處于一觸即發(fā)的緊張局面。（2） 在短期內(nèi)為避免分裂而必須維護(hù)調(diào)和的局面。（3） 沖突的根源由個人的人格素質(zhì)所決定，企業(yè)目前的組織文化難以奏效。強(qiáng)迫強(qiáng)迫是指利用獎懲的權(quán)力來支配他人，迫使他人遵從管理者的決定。在一般情況下，強(qiáng)迫的方式只能使沖突的一方滿意。經(jīng)常采用此種管理方式來解決沖突是一

7、種無能的表現(xiàn)，有此傾向的管理者通常認(rèn)為沖突是一方輸另一方必然贏，當(dāng)處理下級的沖突時，經(jīng)常使用諸如降級、解雇、扣發(fā)獎金等威脅手段；當(dāng)面臨和同級人員之間的沖突時，則設(shè)法取悅上級以獲得上級的支持來壓迫沖突對方，因此經(jīng)常采用這種解決沖突的管理方式往往會導(dǎo)致負(fù)面的效果。在以下情況下，這種方式具有一定的作用：（1） 必須立即采取緊急的行動。（2） 為了組織長期的生存與發(fā)展，必須采取某些臨時性的非常措施。合作合作是指沖突雙方愿意共同了解沖突的內(nèi)在原因，分享雙方的信息，共同尋求對雙方都有利的方案，采用這一管理方式可以使相關(guān)人員公開的面對沖突和認(rèn)識沖突，討論沖突的原因和尋求各種有效的解決途徑

8、。在下述情況下適于采取合作的管理方式：（1） 相關(guān)人員具有共同的目標(biāo)并愿意達(dá)成協(xié)議。（2） 一致的協(xié)議對各方有利。（3） 高質(zhì)量的決策必須以專業(yè)知識和充分的信息為基礎(chǔ)。采取合作管理方式應(yīng)遵守的原則：（1） 在焦點問題上，雙方要相互溝通和反饋。（2） 在分析問題和制定可行性方案之后考慮妥協(xié)。（3） 在認(rèn)真檢查自己想法的基礎(chǔ)上，了解對方的想法。（4） 不要事先設(shè)定對方的人格，如缺乏涵養(yǎng)、粗暴無禮、神經(jīng)病等。（5） 目前所做的永遠(yuǎn)比過去重要。利用合作的方式有效管理沖突必須以上述原則為依據(jù)。雖然合作的方式被認(rèn)為是最佳的方式，但前四種也有其適用的情況。對沖突的雙方來講，有時需要通過第三者的協(xié)助來促進(jìn)達(dá)成合作的方式。使我們感到困惑的是，為什么采取合作方式解決沖突明顯有效，但卻不被廣泛采用呢？其主要原因是：（1）由于時間的限制，沖突雙方難以徹底了解和面對隱藏在沖突沖的內(nèi)在的問題和原因。（2）采用合作方式的過程與群體的規(guī)范不相容。此外，采用