公司員工流失問題分析及對策建議

1、公司員工流失問題分析及對策建議員工流失一般概念與公司員工流失現(xiàn)狀所謂員工流失是指組織不愿意而員工個人卻愿意的自愿流出。這種流出方式對企業(yè)來講是被動的，組織不希望出現(xiàn)的員工流出往往給 企業(yè)帶來特殊的損失。員工辭職是員工的權利，但由于對企業(yè)有害， 企業(yè)一般要設法控制和挽留，至少要避免這種現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。按照員 工與企業(yè)之間的隸屬關系來劃分，一種流失是員工與企業(yè)徹底脫離工 資關系或者說員工與企業(yè)脫離任何法律承認的契約關系的過程，如辭職、自動離職；另一種流失是指員工雖然未與企業(yè)結束契約關系，但 客觀上已經(jīng)構成離開企業(yè)的事實的行為過程， 如主動型在職失業(yè)。其 中前兩種在公司存在相對普遍，這種流失狀態(tài)既增加

2、了人力資源部門 的工作量度，也加大了生產(chǎn)部門的管理難度，不利于公司進行有效的 品質管控，不利于生產(chǎn)技術熟練積累，進而影響公司生產(chǎn)效能。員工 流失從各個方面危害到公司的生存和發(fā)展， 所以在以后的工作中應該 引起足夠的重視。一般來講員工流失具有以下三個特點， 即群體性、時段性和趨利 性。1. 群體性。員工流失往往發(fā)生在以下這些人員群體： 新興行業(yè)需 求量大的，思維活躍的，專業(yè)不對口的，對企業(yè)不滿的，業(yè)務管理精 英，對未來職業(yè)生涯不明晰的，認為受到不公平待遇和人際關系不好 的。2. 時段性。員工流失的時間是有規(guī)律的，一般說來，薪水結算及 獎金分配后，春節(jié)過后，學歷層次提高后，職稱提高或者個人流動資

3、本進一步提高后，最容易發(fā)生員工流失。員工是企業(yè)最寶貴的資源之 一這一理念應該落到實處，空喊口號沒有實際意義。可以考慮結存部 分獎金用于開年上班發(fā)放的方式解決這一問題。3. 趨利性。員工流失總是趨向于個人利益和個人目標。 這些員工 可分為追求物質型、追求環(huán)境型和追求穩(wěn)定型。廣大進城務工的農(nóng)民 工目標比較明確，追求物質利益表現(xiàn)明顯，而這一批人也能吃苦耐勞， 自愿加班，便于管理。這類人群只要提供相對有競爭力的薪酬待遇就 能留住。而對于有一定學歷或者專業(yè)技能的員工來說，追求良好的工 作環(huán)境，融洽的工作氛圍和可預期的職業(yè)前景都是重要的個人目標。 這類員工往往思維活躍，敢于創(chuàng)新，雖然在務實肯干方面可能存在

4、一 些問題，只要能統(tǒng)一于被認可的有強大感召力的企業(yè)文化， 就能發(fā)揮 出巨大的能量。員工流失的原因企業(yè)對于員工的流失應該承擔主要責任。 絕大多數(shù)人是不喜歡變 化的，所以絕大多數(shù)的員工，在一個企業(yè)工作過一段時間以后，如果 沒有什么特別的原因，一般不會考慮更換工作，所以員工流失總是有 原因的，雖然員工流失的原因是多方面的， 既有當前社會文化背景的 因素，也有員工的個人道德素質的因素，但是作為企業(yè)這個主體，對 員工的流失有著更多的責任。1. 薪酬分配模式落后。應該說，這是人員流失的很重要的原因顯然，薪酬待遇問題是員工決定是否離職時所要考慮的首要因素，薪酬待遇高，可以抵消其它很多方面的不足。上個星期召開

5、的員工代表 會議上，員工提的最多的就是薪酬問題。具體表現(xiàn)為全勤獎不能放在 基本工資里面，應該單獨設立；遲到早退兩次即扣完全部全勤獎也不 合理；加班工資發(fā)放不到位等問題反映強烈。 針對員工反映這一系列 問題，公司可以考慮對線路板行業(yè)我司周邊工廠進行一次比較全面的 薪酬結構調查，結合我司現(xiàn)階段生產(chǎn)能力和市場銷售狀況綜合考慮， 再拿出一個可行的改善方案。提供有競爭力的薪酬待遇，留住并招攬 對公司發(fā)展有促進作用的優(yōu)秀人才是公司長遠發(fā)展必不可少的策略 之一。2. 缺乏良好的企業(yè)文化及氛圍。良好的企業(yè)文化和氛圍，可以給 員工提供一個比較愉快、舒心的工作環(huán)境，可以構建一個比較和諧的 人際關系，進而會讓員工對

6、這個環(huán)境產(chǎn)生留戀心理，反之，如果一個 公司內(nèi)部人際關系緊張，公司整體缺乏一個積極向上的氛圍， 也會影 響到員工的精神狀態(tài)和理想追求，進而產(chǎn)生離職的念頭。一般來說企業(yè)文化的受眾多為有一定學歷的或者有一定職業(yè)理 想的員工，在一般加工工廠員工文化水平普遍偏低的情況下， 企業(yè)文 化管理確實很難落到實處。就我們公司現(xiàn)在的狀況來說，企業(yè)文化管 理的推行很有難度。廣大普通員工甚至不知道什么是的企業(yè)文化， 為 什么要了解并融入企業(yè)文化，怎么樣融入企業(yè)文化。對于企業(yè)文化幾 乎是采取了一種不關心不理會不參與的“三不”政策。而公司一些中 高層管理者也難有能知悉企業(yè)文化內(nèi)涵和重要性的，大多采取的是一種有無皆可的漠視態(tài)

7、度，更談不上用企業(yè)文化來形成企業(yè)戰(zhàn)斗力了。 針對這一情況，首先公司掌門人應該高度重視起來， 制定切實可行的 管理方案，任用公司內(nèi)部合適人選積極推進企業(yè)文化建設 （內(nèi)部選人 熟悉情況，便于結合公司實際，且具有操作上的可持續(xù)性）。切實讓企業(yè)文化這一管理利器更好地為公司發(fā)展服務。3. 選用人才不當。一是任人唯親，而非任人唯賢。這是民營企業(yè) 最為常見的現(xiàn)象。民營企業(yè)往往是家族企業(yè)，他們常常將重要的職位 交給自己的家族成員，而這樣出于親屬關系的選擇，往往意味著效率 低下和冗員，而低下的效率和冗員又會使有才能的人對企業(yè)產(chǎn)生失望，從而選擇離開。二是選用人才的失誤。在聘用和甄選人才上，未 將最適合的人才聘用或

8、是被選用的人才職業(yè)道德 （或品德）不佳，這也 是導致員工日后離開企業(yè)的原因之一。 公司現(xiàn)在尚未成立專門的人力 資源部門，暫時是由行政部兼管。但隨著公司的發(fā)展壯大，人力需求 的增多，尤其是合適的高素質人才需求的增多， 一個專業(yè)的選材部門 就顯得尤為重要。專業(yè)的選材部門除可以為公司發(fā)展提供可持續(xù)的人 才資源，還可以在一開始就將不適合公司企業(yè)文化的應聘者拒之門 外，從而規(guī)避用人風險和減少員工流失。4. 不注重員工的發(fā)展與培訓。一個有上進心的員工，在努力工作 的同時，常常會審視自己所從事的工作的發(fā)展前景， 如果企業(yè)不能夠 給員工提供一個良好的發(fā)展前景，員工就會考慮作出新的選擇。很多 企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，薪酬

9、待遇和工作環(huán)境都比不上對手企業(yè)， 但他能夠吸 引和留住一批忠實員工，靠的就是掌門人給廣大員工勾畫出來的美好 藍圖?，F(xiàn)在商業(yè)上的競爭歸根結底是優(yōu)秀人才的競爭， 一個關鍵人才 的得失可能直接導致企業(yè)的興衰。對于企業(yè)員工的持續(xù)培訓必然為企 業(yè)發(fā)展提供強勁的動力。企業(yè)培訓一方面提高了員工的專業(yè)技能，另 一方面也增強了企業(yè)凝聚力。員工流失的成本一、員工流失的直接成本：1. 員工招聘成本主要包括：招聘準備工作，篩選簡歷，面試成本， 錄用準備成本，辦理錄用手續(xù)等成本。2. 培訓成本主要包括：崗前培訓準備，培訓資料，培訓管理成本 等。3. 內(nèi)部員工填補空缺成本主要包括：內(nèi)部員工填補空缺成本，需 要額外加班的成

10、本，主管人員協(xié)調完成空缺崗位工作的成本等。4. 新員工適應工作崗位期間所付出的成本。員工到一個新的工作 崗位上，要有一個適應期，而在這個期間，公司仍需支付工資，這無 疑增大了公司成本。按照目前當?shù)氐臉藴时Ｊ毓烙嫷脑?，一個員工工作半年即辭職的 將給公司帶來的直接經(jīng)濟損失也在萬元以上， 而工作時間越長的員工 離職給公司帶來的損失也越大。二、員工流失的間接成本：1. 人員流失使團隊士氣渙散的成本員工離職會引起的其他員工多米諾骨牌式離職，因為員工離職之前會有一個考慮和斟酌的過程，在此期間，員工不可避免地要找同事 進行商量，從而影響到其他員工的心理。據(jù)有關機構估算，一個員工 離職會引起大約3個員工產(chǎn)生離

11、職的想法，照此計算的話，如果企業(yè) 員工離職率為10%則有10%*3=30°的企業(yè)員工正在找工作；如果員 工離職率為20%則有20%*3=60°的企業(yè)員工正在找工作。試想企業(yè) 員工整天都在忙于找工作并處于觀望迷惘狀態(tài)，那么這種現(xiàn)象給企業(yè) 造成的損失成本將會有多大？2. 人員流失造成企業(yè)后備力量不足的成本頻繁的人員流動，使企業(yè)今后在選拔中層管理人員時面臨后繼缺 人的困境，進而使企業(yè)如果從中層中選拔高級人才， 會出現(xiàn)無法從內(nèi) 部填充中層崗位空缺，出現(xiàn)人才斷層的現(xiàn)象，影響到企業(yè)人才梯隊建 設。3. 人員流失造成企業(yè)核心機密泄露的成本這些核心機密泄露包括技術的泄密、 客戶資源的流失、

12、經(jīng)營管理 思想的再利用等等。如果這些離職員工帶走的資料和信息流入到競爭 對手，后果將更加嚴重，可能直接威脅到公司的生存。比如，一個關 鍵技術職位上人員流失的同時也帶走了關鍵技術，這個關鍵技術就是企業(yè)的核心競爭力，這樣很可能會使企業(yè)一蹶不振。4. 人員流失造成企業(yè)聲譽被破壞的成本如果一個企業(yè)的員工流動頻繁，一方面，離開企業(yè)的員工，自然 會對企業(yè)存在的問題有些自我的評價，并且大多數(shù)是對企業(yè)負面的評 價；另一方面，企業(yè)內(nèi)外人員會對企業(yè)的這種現(xiàn)象有些猜忌和傳言。 這些評價、猜忌和傳言會逐漸破壞企業(yè)名聲。人們在選擇加入企業(yè)時， 總能會打聽到關于企業(yè)的一些情況，這使企業(yè)面臨著很難再次招聘到 合適人才的尷尬

13、局面。如此巨大的、甚至是不可估量的各種人員流失成本，或許真的有 很多企業(yè)領導者還未意識到人員流失成本這個問題， 或許有很多企業(yè) 高層管理人員已經(jīng)意識到了人員流失給企業(yè)造成的損失，但苦不堪 言。如何解決這個問題，已經(jīng)成為很多企業(yè)關心的問題。相信在我們 公司已經(jīng)引起了足夠的重視，這也是提報這篇文章的目的之一。減少員工流失的對策企業(yè)的發(fā)展要靠全體員工的共同努力，員工的流失給企業(yè)的發(fā)展 帶來了巨大的負面影響，因此企業(yè)在發(fā)展中必須根據(jù)自己的特點制定 措施，穩(wěn)定人才，留住人才，用好人才。具體來說，企業(yè)要從以下幾 個方面做好工作：一、建立良好的選人和用人制度。企業(yè)需要在招聘人員的時候， 就注意選擇道德素養(yǎng)比

14、較高的員工，對于那些一年換一個公司甚至幾 個公司的員工，務必要謹慎錄用。同時，企業(yè)應選擇那些潛力、價值 觀與公司制度和文化相一致，能夠維護公司聲譽并完善公司品格的 人。每個公司還應根據(jù)自身的特點選擇合適的人， 就像埃德華茲公司 的首席執(zhí)行官所說：“我們要有個性的人，和我們同心同德，與公司文 化協(xié)調一致，我們要的是白頭偕老，像一樁美滿的婚姻一樣?！睂τ谖?個人，我也在這里表個態(tài)，在來神洲之前我也是經(jīng)過了慎重考慮的， 啟發(fā)于常換工作的人難有成就，而成功源于堅持；感動于公司老板對 于人才的珍視，一而再再而三的仔細斟酌；憧憬于公司的美好未來。二、創(chuàng)新薪酬的分配模式。在任何企業(yè)，薪酬都是一個有效的激 勵

15、手段，薪酬不僅是雇員獲取物質及休閑需要的手段， 還能滿足人們 自我肯定的需要。因此，制定有效的報酬系統(tǒng)，可以降低成本，提高 效率，增強企業(yè)招聘時的吸引力。針對不同層次和類型的員工，國內(nèi) 外已有了一些較成熟的薪酬發(fā)放理論及實踐，如期權、紅利、股權發(fā)放、員工持股等方法。應該看到，無論哪種模式，都需要貫徹這樣的 一個原則：為公司作出的貢獻越大，其得到的實際報酬就要越高，又 想馬兒跑得好又想馬兒不吃草的情況是不存在的。依據(jù)這樣的原則， 公司可以根據(jù)自己的情況，改善自己薪酬的分配模式。超產(chǎn)獎這一方 式的運用也是一個較好的嘗試，在獲得成功檢驗之后可以作為一項長 期的制度確定下來。前面提到的年終分紅或者叫做

16、新春紅包也可以在 一定程度上緩減員工流失的狀況。管理人員按比例投入購買公司設備 既可以減輕公司資金壓力，提高管理人員收益性分配，也可以增強管 理人員的主人翁心態(tài)，強化管理人員責任心和工作積極性。 隨著公司 的進一步發(fā)展壯大，我們甚至可以運用期權分配，股權發(fā)放和員工持 股的激勵方法。這些方法已經(jīng)在無數(shù)大公司的發(fā)展歷程中得到證明， 我相信這華彩一幕也必定會在我們公司盛大上演。三、構建公平公正的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。 公平是每個員工都希望企業(yè) 具備的基本特點之一，公平可以使員工踏實工作，相信付出多少就會 有多少回報，相信自身價值在企業(yè)能有公正的評價， 相信所有員工都 能站在同一起跑線上。企業(yè)必須從以下幾個方

17、面做到公平：1. 報酬系統(tǒng)的公平。要制定有利于調動和保護大多數(shù)人積極性的政策，充分體現(xiàn)按勞分配為主，效率優(yōu)先、兼顧公平的分配原則，突 出投入產(chǎn)出的效率原則。同時，正激勵手段的使用應多于作為負激勵 手段的懲罰，獎罰分明以及重獎有突出貢獻者。 我司現(xiàn)有的業(yè)務員制 度一定程度上損害了公司報酬系統(tǒng)的公平公正，一方面公司業(yè)務員實 際偏高的地位不利于公司整體管理體制的運行， 另一方面公司給予業(yè) 務員的優(yōu)厚待遇也一定程度上挫傷了其他員工的積極性，同時這種一勞永逸的分配方式實際上也不利于業(yè)務員本身業(yè)績的可持續(xù)發(fā)展，建議公司綜合考慮各方面因素做出適當調整。 業(yè)務員更應積極改善自身 素質，竭誠做事，低調做人，理解

18、公司優(yōu)厚政策待遇的良苦用心，感 恩公司給予的各項回報和榮譽，用更好的業(yè)績打消部分員工的質疑， 用更好的業(yè)績回報公司的信任。2. 績效考核的公平。要運用科學的考核標準和方法，對員工的績 效進行定期考評。制定科學合理的績效考核辦法和考核標準， 對員工 的實際工作進行定性考核和定量測定， 并做到真實具體。對每個員工 進行客觀公正的評判，建立各種監(jiān)督機制，以保證考核工作的公正和 公開。通過深入各個部門的學習調研，深刻地感覺到公司現(xiàn)在的各項 考核基本流于形式，未能起到導向、約束和促進作用?？梢载煶扇肆Y源部門制定可行方案，切實推進。3. 選拔機會的公平。為了使各種人才脫穎而出，在員工的選拔任 用上，應做

19、到文憑和水平兼顧、專業(yè)和專長兼顧、現(xiàn)有能力與潛在能力兼顧。把員工放在同一起跑線上去考核， 為各類人員提供公平的競 爭舞臺。結合我司實際情況，具體可以考慮在主管至少在組長一級任 用一批有學識有專長有理想的年輕員工，定期培訓，長期培養(yǎng)。使其 在領會和傳達公司戰(zhàn)略意圖，執(zhí)行公司各項任務方面起到模范作用， 為公司的長遠發(fā)展提供持續(xù)可靠的原動力。當然，公平還體現(xiàn)在企業(yè)管理的其他方面， 企業(yè)管理若能在各方 面都做到公平與公正，將大大提高員工的滿意度，激發(fā)他們內(nèi)心深處 的潛能，從而為企業(yè)不遺余力地奉獻才智。四、 創(chuàng)建以人為本的企業(yè)文化。一個企業(yè)要想得到長久的發(fā)展，必須確立“人高于一切”的價值觀。整個企業(yè)高層

20、必須有一種意識，即人是最重要的資產(chǎn)，員工們是值得信任的，需要被尊重和參與工作 決策。當人得到充分信任時，往往能較高水平地發(fā)揮才能，為企業(yè)創(chuàng) 造出更多的效益。如果從企業(yè)的高層管理者到每一個員工都樹立了一 個共同的愿景，形成了共有的企業(yè)核心價值觀念、 價值取向等外在表 現(xiàn)形式，那么這會在企業(yè)的發(fā)展過程中得以延續(xù)， 使企業(yè)保持良好的 競爭態(tài)勢。我們的企業(yè)文化規(guī)劃是比較明確的， 但現(xiàn)有企業(yè)文化管理 中存在的問題也是客觀的?，F(xiàn)有企業(yè)文化管理虛而不實，有文不行等 問題可以通過訂立企業(yè)基本法，推動持續(xù)的定期培訓，發(fā)行企業(yè)內(nèi)部 刊物，開展各項有益的員工活動等方式得到解決。 其中企業(yè)立法是主 導綱領，員工培訓是

21、基本策略，內(nèi)刊發(fā)行作用直接高效，員工活動影 響廣泛深入。五、拓展員工的職業(yè)生涯，為員工的發(fā)展提供方向。開展職業(yè)生 涯管理，可以使員工尤其是知識型員工看到自己在企業(yè)中的發(fā)展道路，而不致于為自己目前所處的地位和未來的發(fā)展感到迷茫，從而有助于降低員工的流失率。企業(yè)不僅要為員工提供與其貢獻相稱的報酬，還要在充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展愿望的基礎上，制定出系統(tǒng)、科學、動態(tài)的員工生涯規(guī)劃，有效地為員工提供多個發(fā)展渠 道和學習深造的機會，設置多條平等競爭的升遷階梯，使員工切實感 到自己在企業(yè)有實現(xiàn)理想和抱負的希望。 通過團結一批核心員工，以 點帶面促進全體員工形成以勞為樂、以廠為家、榮辱與共的價值觀念。

22、 如何減少員工流失給企業(yè)帶來的危害員工的正常流動無疑會給社會經(jīng)濟帶來增加企業(yè)活力、 激勵人才 競爭、促進人力資源合理配置等方面的積極影響，但同時，就企業(yè)來 說，人才的流失、員工忠誠的下降，又會給經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)形象 造成重大的損失，有時甚至會產(chǎn)生災難性的后果。一般來說，員工的 流動率應該控制在5%范圍內(nèi)，在這個范圍內(nèi)，員工的流動對公司的 負面影響不大，但是超過 5嘛意味著公司在某個方面存在問題，就 會給公司的發(fā)展帶來障礙。員工的流失對于企業(yè)來說是不可避免的， 對于已經(jīng)要發(fā)生的員工 離職，企業(yè)所能做的工作就是盡可能的減少員工離職給工作帶來的負 面影響。離職并不意味著背叛。企業(yè)對于員工的離職，要

23、有一個正確 的態(tài)度，目前很多企業(yè)認為員工離職就是一種背叛，基于這種觀點， 企業(yè)對于離職的員工常常采取一種敵對的態(tài)度，實際上，這種做法是極為錯誤的，它將在以下幾個方面進一步加大員工離職給企業(yè)帶來的 危害：1、不利于離職員工和繼任員工之間的工作交接。 任何一個員工， 在企業(yè)工作一段時間以后，對于其所從事的工作總是有一些自己的感 悟和理解，而這些東西對于繼任者會有很好的幫助作用，如果出現(xiàn)敵 對的情緒的話，必然帶來員工的不滿情緒，于是在交接工作時，離職 的員工就會采取一種被動的、消極的態(tài)度，僅僅進行一些表面上的交 接工作，這顯然不利于繼任者迅速地進入工作狀態(tài)。2、加大員工離職后對企業(yè)的負面評價。對于已經(jīng)對公司不滿的離職員工來說，這種敵對的情緒會進一步加大其不滿， 對于一些修養(yǎng) 較高的員工來說，在以后提及該企業(yè)的時候可能不會說什么有損企業(yè) 聲譽的話，但是對于很多員工來說，會說些什么就是可想而知了。長 此以往，企業(yè)的社會聲譽就會受到嚴重影響。3、如果矛盾激化的話，還有可能給企業(yè)帶來訴訟。目前的很多企業(yè)在勞動用工方面都存在著違法的地方， 如果激化矛盾