生存和發(fā)展問題

1、生存和發(fā)展問題，迫使企業(yè)制定戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略知易行難。AM武略執(zhí)行彳障體系，從三大層面解決戰(zhàn)略落地問題。以保障體系應對戰(zhàn)略難題彭一AM促以“管理+IT”為主要手段，也就是以業(yè)務流程優(yōu)化和信息技術應用為 主 要手段解決企業(yè)問題的公司。 AMTE過去7、8年時間里，與國內眾多優(yōu)秀公司 的長 期合作中研究了企業(yè)管理中的很多領域，戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系就是我們對所有研究成果一個概括。AMTW詢認為，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系有四個內容：生存和發(fā)展問題，迫使企業(yè)制定戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略知易行難；戰(zhàn)略落地面臨戰(zhàn)略分解、組織流程匹配、信息化建設三大方面挑戰(zhàn)；戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系，從三大層面解決戰(zhàn)略落地問題； 戰(zhàn)略執(zhí)行的困難和解決思路。

2、戰(zhàn)略上的難題企業(yè)經過多年的發(fā)展，企業(yè)管理者對戰(zhàn)略制訂的框架都已經非常清楚，關于 戰(zhàn) 略兒乎每個高層都有自己的理解。但是每一個做企業(yè)的人，只要是負責過一家企業(yè)或者經營過一家企業(yè)的人，實際上他的內心世界一直關注著這樣兩個問題：一個是生存問題，另一個是發(fā)展問題。而有兩個因素決定了企業(yè)的生存，一個是利潤，一個是現金流。如果你的利潤沒問題，現金流也沒問題，那么你的企業(yè)的發(fā)展肯定沒問題。發(fā)展的問題實際上是利潤和收入的關系。雖然有很多因素制約著企業(yè)的生存和發(fā)展，但是由于國家提供了大量發(fā)展的機會，我們看到中國的企業(yè)每年都在以 30%? 40%甚至百分之百的速度在增長。 當然 由于環(huán)境的急劇變化，有的企業(yè)也處于

3、停滯狀態(tài)。但我們仍能夠深切地感受至U,國外企業(yè)一百多年的發(fā)展歷程，中國只用 50年就趕上了，這個世界變化的速 度，遠 遠超過了我們接受的速度。這就是我們面臨的現實環(huán)境。然而我們也必須注意到，中國的企業(yè)一般很容易制訂一些雄心勃勃的計劃，在戰(zhàn)略制訂上，很多企業(yè)致力于成為中國最具實力、最大的企業(yè)，但是這些頗具 雄心 的戰(zhàn)略往往90姒上是失敗的，為什么會這樣呢據我們調查研究分析，有以下 兒方 面的原因：* 戰(zhàn)略未能深入人心?？赡苤挥?5%勺員工清楚公司的戰(zhàn)略，而絕大部分人不清楚公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向是怎樣的；* 戰(zhàn)略與績效關聯不足。兒乎每個企業(yè)都決定把戰(zhàn)略的執(zhí)行過程和高管的激勵聯系在一起，在中國把這些緊密

4、聯系在一起有很大的難度，不管年初的時候是怎么制訂激勵措施的，可是到年底的時候，還是搞一刀切，不努力的人也能漲到60%* 戰(zhàn)略未能形成行動計劃。85%勺經營層每月用于討論戰(zhàn)略的時間不足一小時；* 戰(zhàn)略執(zhí)行手段不力。60%勺組織未能將預算與戰(zhàn)略相結合。其實，任何戰(zhàn)略不管有多么精明，都是死的；只有通過有序的執(zhí)行，才能把 戰(zhàn)略激活。將上面提到的這兒方面原因概括起來說明戰(zhàn)略為何知易行難企業(yè)規(guī)模與有效控制之間的沖突我們管理一百家的企業(yè)，當企業(yè)以30蛭U 40%!續(xù)增長兩年的時候，我們的控制 手段及對整個企業(yè)的了解，已經無法達到企業(yè)增長的要求。這種感覺，就是感 覺到 企業(yè)變成巨大的推動（），如果你的員工程度

5、增加 1%,你可能輕松很多，如 果一個 人浪費10%企業(yè)就很難生存。企業(yè)規(guī)模與有效控制之間的沖突迫使企業(yè)不敢發(fā)展。企業(yè)家的理想和管理層的執(zhí)行之間的沖突很多的民營企業(yè)或者說一些發(fā)展速度非?？斓钠髽I(yè)，當企業(yè)的領導人的想法 被 數以千萬的員工一起努力而被實踐的時候，我們發(fā)現這個事情是很容易做成的。 企 業(yè)領導人經常參加高峰論壇，參加不同社會機構的研討活動，當他看到一個巨 大的 商機，讓企業(yè)的管理層付諸實踐的時候，卻不知管理層為了完成這個工作要 費很大 的力氣。所以企業(yè)領導人和下面的管理層對一個問題的看法有著巨大的差 距。我們 早年做咨詢的時候，可以說都集中在費用問題上，比如生產總監(jiān)和銷售 總監(jiān)的采購

6、 沖突，財務總監(jiān)和生產總監(jiān)的財務沖突等等。企業(yè)家的理想和管理層 的執(zhí)行之間的 沖突使企業(yè)在抱怨中發(fā)展。管理復雜化與人員能力之間的沖突當由一個人能運作的企業(yè)變成一個系統化運作的企業(yè)時候，復雜度會增加很多。這種復雜度是什么呢概括講很簡單，一千個企業(yè)沿著一個方向努力，只有一 個企業(yè) 成功了，這有運氣的成份，但重要的是通過戰(zhàn)略執(zhí)行部門來動態(tài)監(jiān)控環(huán)境的變化。也就是我們經常說的小企業(yè)發(fā)展靠機會，而大的企業(yè)則靠防控風險。有 -個教授講, 企業(yè)制度的設計是建立在不信任的基礎上，但是小企業(yè)就是在領導人和管理層之間信任基礎上建立的企業(yè)，這種沖突是一次巨大的轉型。由于歷史的原因，這種沖突力地發(fā)展我們面臨太多了。管理

7、復雜化與人員能力之間的沖突使企業(yè)費個人利益和公司利益的沖突個人利益和公司利益的沖突是企業(yè)面臨的現實挑戰(zhàn)。一個高層面臨的困惑就是怎么帶著一群人繼續(xù)發(fā)展，一群元老和一群新人，領導更多愿意用新人，因為 他們 的執(zhí)行力強，而不會說根據我們多年的經驗，這個事情肯定不行，而當一個 人跟了 一個領導20年的時候，很容易說出這句話，這是在略落實過程中，企業(yè)高 層經常需 要面對的問題。戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系我們把戰(zhàn)略問題做了一個分解，發(fā)現解決戰(zhàn)略這個問題比我們想象的還要難一些。我們經歷了一個思考的過程，這個過程是怎樣的呢很多領導把戰(zhàn)略落地問題歸結為執(zhí)行力的問題，所以現在執(zhí)行力這本書非常流行，我們也仔細看了這本書，相信

8、有很多人都看過。這本書里面講到保證執(zhí)行力有三大流程，即戰(zhàn)略 流程，業(yè)務 流程，人力資源流程。如果你是一個企業(yè)家，那你把這本書精讀一遍，你的水平能提高嗎你覺得肯定有提高，但是總感覺少了一點什么，到底少了什么呢就像你把一輛汽車穩(wěn)態(tài)運行的結構修的再好，也不能代替這輛車的運作狀態(tài)。戰(zhàn)略指標的選擇， 實際上代表一個企業(yè)的動態(tài)過程，組織過程屬于企業(yè)的靜態(tài)過程，這兩者都要有。當然還需要在個人層面對戰(zhàn)略沒有任何借口，需要在改變工作人員的態(tài)度上做出努力。三層保障體系助力戰(zhàn)略落地我看過了很多的資料，但是覺得戰(zhàn)略落實方面還有很多的困惑，最大的困惑是無法把這些理念的東西和實際工作結合在一起，比如說我們把戰(zhàn)略流程、業(yè)務

9、流程及人力資源流程都了解清楚需要三年的時間，把績效推下去需要兩年時間，還要改變員工的習慣，下了很大的努力，但是兒乎感覺到這是不可完成的任務。這就是我們面臨的困惑，也一直在尋找答案，現在經過多年的努力得出一些結論 性的東西， 僅供大家參考。在AM*詢的過程中我們發(fā)現從根本上需要將各系統綜合起作用，戰(zhàn)略的執(zhí)行和保障體系由三個部分構成：第一，戰(zhàn)略落實需要三層體系保障，以會議管理、經營分析、計劃預算為基礎建立企業(yè)計劃、執(zhí)行和控制為目標的管理系統；第二，以業(yè)務流程、崗位描述、績效測評為基礎架構對采購、銷售、生產、 財 務等各職能領域構建穩(wěn)定的業(yè)務運行系統；第三，以ERP CRIM PDM不同的信息系統為

10、基礎構成的技術系統。具體可以畫成這樣一張圖，如圖 1所示，上面是戰(zhàn)略目標，第一層是戰(zhàn)略執(zhí) 行 的路徑，關于戰(zhàn)略執(zhí)行的路徑，可以理解為一個企業(yè)從現在到未來，用三年的時間從50億發(fā)展到100億是企業(yè)的一個戰(zhàn)略，如果要落實這個戰(zhàn)略目標，就要拆 成100 項到150項子任務，一步步落實到執(zhí)行當中去。下面再由會議管理系統、經營分析面涉及很多專業(yè)理論就不展開丫戰(zhàn)略目標T系統的支撐。系統來落實。再下面是卻 八71識的管理，各個環(huán)節(jié)的管理，這里戰(zhàn)略的分解與戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的業(yè)績監(jiān)控與高層決策 重塑面向客戶的業(yè)務鏈系統規(guī)劃，規(guī) 避風險，實現務供應商的雙研發(fā)采購普建娜根息實施，為目標達同、架起管理和IT的橋梁圖1

11、AMT腳榆施腳藺本系模型會議管理體系我們舉例說一說企業(yè)高層會議管理這部分。兒年以前，我們給企業(yè)做咨詢的時候，發(fā)現當一個企業(yè)發(fā)展到上百億規(guī)模的時候，對管理層的挑戰(zhàn)就會彳福耀激體兒乎 財務/HR/行政/全局分析，整體不知道從哪個角度入手才能管得住企業(yè)。我們在天津有一個客戶，公由面 有20 生產銷售客月艮優(yōu)化，實現供應個會議室，平均一個會議室一天要開 3個會，一年下來有15000個會議，但是會議流程標準化/知識管理雄彳96 96的體譙紀要卻不知道在哪里，哪些人參加了會議也不清楚， 一周里面有兩天時間 是疲會的，什么叫疲會就是去了之后才發(fā)現這個會跟自己沒關系。這是一個真實的問題，整個 管理層及中層將最

12、昂貴時間耗費在一些無意義的會議里揖購找出方在另一個項目中，我們對企業(yè)所有高層的時間進行了分析，發(fā)現高層花在戰(zhàn)上的時間只占4%,高層會議可以周期性的會議、偶然的會議等（不通順）。我 們制 訂了一個全年會議分布表，這樣所有高層都可以互相約時間。我們發(fā)現正式的會議體系可以保證企業(yè)的計劃時間，雖然我們不能對未知的事情真正地做到事先安排，但是可以把安排計劃的時間留出來。執(zhí)行的時候，需要大量的時間做標 準化，所以 我們一直在尋找最佳實踐。一個企業(yè)高層真正關注的，就是怎樣保證執(zhí)行不變形，怎樣建立一個控制系統，清晰地知道一線真實的情況，可以說會議管理系統就是個主要載體。明茨伯格曾提出過一個管理體系，他認為每次會議是對于企業(yè)管理和組織體系的分工，對于行政管理體系的深化與理解，是大企業(yè)構成的必要要素。要保證 會議 的執(zhí)行，通過秘書體系及總裁辦來推動工作的發(fā)展。因此，會議要開好，是和企業(yè)整體的實力有關系，跟每個經理人有關系的。會議安排好了，這是