流程的作用與意義

1、說明：課前測試是測試您對課程內(nèi)容的初期掌握情況，帶著問題參與學習，測試結(jié)果不計入考試成績。 單選題1,下列選項中，關于流程的作用表述錯誤的是：XA戶實現(xiàn)個人能力向組織能力的轉(zhuǎn)變B權(quán)責明確，解放管理者C C精簡非增值活動，提高工作效率D P幫助企業(yè)進入500強正確答案：D2,流程化管理對提升企業(yè)效率來說，速度是（）的。Xa n緩慢B花I漸進c ri飛躍式D n有時效正確答案：C3,下列選項中，不屬于流程使執(zhí)行力落地的意義是：xA C 加強合作、提高效率B區(qū)統(tǒng)一所有管理工具C ITI制定獎懲分明的制度D IQ檢驗實際工作能力正確答案：C判斷題4,流程可以把個人的優(yōu)秀變成企業(yè)的優(yōu)秀。此種說法：X匕|

2、正確同錯誤正確答案：正確5,消除不必要的審批和協(xié)調(diào)，最主要的前提條件是各部門之間各就各位、相互配合。此種說法:砌正確r錯誤正確答案：正確學習導航通過學習本課程，你將能夠： 明確什么是流程； 了解流程的重要作用； 學會使執(zhí)行力落地的技巧。流程的定義與作用一、什么是流程從最權(quán)威的牛津字典里得到解釋，流程是指一個或一系列、連續(xù)有規(guī)律的行動，這 些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導致特定結(jié)果的實現(xiàn)。國際標準化組織ISO9000認證對流程的定義是：流程是一種將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關聯(lián)和相互作用的活動。在實際的管理中，對于流程有很多種解釋， 概述起來即管理行動的路線， 包括做事情的 順序、內(nèi)容、方法和標準。1

3、 .完善流程的四要素把流程理解為生產(chǎn)系統(tǒng)是片面的，僅停留在做事的順序方面也是片面的，只有全面地理解流程，并將其進行完善，才能使各部門工作有效地進行。一般來講，流程的完善主要包含四個要素：順序合理流程無所不在，實際生活中更是有所體現(xiàn)。比如，把幾套設備用陸路運輸?shù)姆绞綇谋本?運到上海并組裝，正確的運輸順序是：先用汽車運到北京火車站，裝上火車，運到上海，再 用汽車送到指定地點， 最后用吊機送到指定位置。 如果不按照這個順序操作， 就不一定能達 到目的。內(nèi)容全面內(nèi)容是指事物內(nèi)在因素總和。 同樣是把設備從北京運到上海并組裝，按照正確的順序操 作，但是設備缺少幾個零件，最終設備依然不能組裝起來。方法恰當方

4、法一般是指為獲得某種東西或達到某種目的而采取的手段與行為方式。如果設備按照要求應該在冷藏的情況下運輸，但實際卻在20度的情況下操作，結(jié)果很可能導致這些設備成為廢品。標準正確標準時衡量事物的準則。做任何事情都要有標準，比如，運輸設備，在裝卸、搬運的過 程中要輕拿輕放，否則也會使設備受到破壞。想要組成一個完善的流程， 內(nèi)容、順序、方法和標準涵蓋了全部的內(nèi)容， 只要缺少一項， 都會使之前的行為功虧一簧。2 .流程保證核心競爭力從產(chǎn)品或服務的關系角度來看，核心競爭力實際上是隱含在公司核心產(chǎn)品或服務的知識 和技能，或只適合技能的集合體。一般而言，流程的核心競爭力主要體現(xiàn)兩個方面的作用：減少人員流失經(jīng)常有

5、企業(yè)管理者抱怨， 認為企業(yè)最大的問題是人員流失嚴重。實際上，流程是根治人員流失的最好方法，在這方面，麥當勞就是一個很好的例子?！景咐葵湲攧诘墓芾眢w系中國的一些小飯店，服務員用來擦桌子的毛巾可能已經(jīng)用了無數(shù)次了，用這樣的毛巾擦桌子，反而會把桌子擦得更臟。麥當勞員工在擦桌子時，要注意擦的時間，誰來擦，在哪兒擦，怎么擦，誰來檢查擦桌子的結(jié)果等問題。他們通常會用三塊毛巾： 第一塊是潔凈毛巾，用來把桌子上的所有垃圾清除掉， 每清理五張桌子洗一次毛巾；第二塊是消毒毛巾，用來給桌子消毒；第三塊是擦干毛巾， 最后再擦一遍桌子， 最后還要檢查桌椅周圍和地 面有沒有垃圾。麥當勞的經(jīng)營模式充分體現(xiàn)了其國際化的流程

6、，概括起來是：無論何時、無論何地、無論何人來操作，產(chǎn)品無差異。麥當勞的員工流失率是52%,但是卻依然能做得很優(yōu)秀，究其原因，在于有良好的系統(tǒng)和流程，即使人員流失，核心競爭力仍然存在。規(guī)范管理體系流程可以規(guī)范企業(yè)的管理體系，使之少走彎路。國內(nèi)的海爾集團和華為集團都是在這方面做得比較突出的代表?！景咐亢柕牧鞒坦芾眢w系海爾的流程管理體系是中國流程的一個典型。海爾建立了內(nèi)部客戶管理系統(tǒng)，上下工序和崗位之間相互咬合，無縫對接。每個流程、每道工序、每個人的收入均來自于自己所服務的對象。并且沒有權(quán)利大小之分，所有事情都是按流程執(zhí)行。當時中國家電行業(yè)有三大巨頭：海爾、海信和科龍，科龍內(nèi)在機體出了問題，因而

7、被兼并了，如果海爾不進行流程化管理，相信命運將會和科龍一樣?！景咐咳A為億元買流程華為成立于1988年，當初只有6名員工和萬元的注冊資金，憑借“狼性文化”和內(nèi)部競爭機制，在 1998年的時候，銷售收入達到了80多億元。然而卻遇到了無法避免的問題：銷售額年年增長，毛利率卻逐年下降，人均效益只有舊M公司的1/6?？偛萌握峭聪聸Q心要改造華為，1998年，華為以世界頂級的 舊M公司為標桿，耗資一億美元，用時 5年與舊M合作，啟動了流程管理的變革。正是從IBM引進的管理流程，使華為一舉成為世界上僅次于愛立信的第二設備制造商，在世界500強中排名第397位，到了 2010年，銷售額達到1400個億。新員

8、工看懂模板，按流程進行執(zhí)行，很容易就能達到標準化、職業(yè)化。一個人如果可以 用30天掌握別人幾十年摸索出來的規(guī)律，就足以體現(xiàn)出流程的重要性。流程的核心競爭力主要體現(xiàn)在:減少人員流失；規(guī)范管理體系。二、流程的四大作用流程是多個人員、多個活動有序的組合，是企業(yè)價值的體現(xiàn)。流程主要有四方面的作 用。1 .實現(xiàn)個人能力向組織能力的轉(zhuǎn)變流程可以把個人的優(yōu)秀變成多人的優(yōu)秀，再向組織能力的轉(zhuǎn)變。一些落后的企業(yè)，每層都在尋找個人英雄，一旦所謂的“能人”走了或者企業(yè)做大了，整體工作就會受到影響。優(yōu)秀的企業(yè)靠流程，只要流程在，核心競爭力就不會消失。一般來講，企業(yè)的流程主要涉及三個方面：出差流程卡出差一般就是衣食住行

9、、保健、工作和游玩等內(nèi)容，準備工作就要從這幾個方面考慮， 比如車票、身份證、錢、以及工作需要的U盤、照相機等。經(jīng)常出差的人，如果能事先準備一套 “出差流程卡”，出差前都按照這套流程進行準備，就不會遺忘重要物品。會議流程卡很多尤其是大型集團公司，每年年終都會召開總結(jié)表彰大會，之前可能要開很多小會， 企業(yè)正常的工作就會被耽誤。制作一套“會議流程卡”，即使是新上任的辦公室主任，憑借 這套流程卡，也能做好會議接待、會議準備，包括會議場所、住宿、餐飲、旅游、娛樂和服 務等工作，企業(yè)的其他人都可以各就其職。流程的魅力就在于把 1個人的優(yōu)秀變成100個，乃至10000個人的優(yōu)秀，最終形成的 結(jié)果是：一個人的

10、經(jīng)驗，大眾受用，一時制定，永久得益。標準化作業(yè)流程卡在實際工作中，同樣可以用到標準化作業(yè)流程卡，使得企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營都能夠如期進行?！景咐繕藴驶鳂I(yè)的中德型材廠山西中德型材廠的廠長，是一個在國有企業(yè)工作42年的退休老廠長，他聘請了一個特別有經(jīng)驗的劉廠長。老廠長經(jīng)常擔心這個患有糖尿病、高血壓和冠心病的劉廠長有一天會發(fā)病，不能工作。老廠長就給劉廠長配了一個忠誠度和文化水平都比較高，有一定管理經(jīng)驗的秘書，秘書每天把劉廠長說過的話和做過的事情都記錄下來，之后再整理出來，一年以后就整理成了一套流程。后來，劉廠長生病不能工作，但是中德型材廠始終按照劉廠長的那套流程在順利地運行。案例中所體現(xiàn)的就是 SOP,

11、即標準作業(yè)流程，劉廠長一個人的優(yōu)秀，變成了中德型材廠 永遠的財富，為企業(yè)的員工節(jié)省了很多時間。2 .權(quán)責明確，解放管理者管理者的工作權(quán)重很多企業(yè)在員工較少的時候， 工作進行得比較容易， 當員工和部門增加以后， 要協(xié)調(diào)完 成一件事情，就會變得非常困難， 很多領導只把20%的精力用在經(jīng)營發(fā)展上， 把80%的精力 都用在處理協(xié)調(diào)會，層層請示、上報等日常事務上，最終導致企業(yè)效率低下。【案例】忙于簽字的老板有一個老板，出差一個星期回到公司后， 桌子放了一沓需要簽字的文件，他看都不看，練書法一樣完成了簽字。有人問為什么可以直接簽字，老板說只要看到財務總監(jiān)簽字，他就簽字； 財務總監(jiān)說只要看財務科長簽了字，她

12、就簽字；科長說只要看見出納審了單子并簽了字，他就簽字。這樣，一份文件上簽了六、七個名字，而這個老板，用了兩個小時簽完所有的字。流程是解放管理的革命。 實現(xiàn)流程化管理，可以企業(yè)把常規(guī)的、重復的、固定的職能固 化，這樣管理者將會有更多時間做其它事情。權(quán)責明確權(quán)責是指權(quán)力和責任，不同部門的管理者要明確自己的權(quán)責，要有強烈的責任心?！景咐渴潞筠D(zhuǎn)移曾經(jīng)，鄭州一條街道需要由原來的20米寬擴建成60米寬。擴建以后，交警按照交通規(guī)則在路上畫好了車道和箭頭，原來路邊的電線桿就在路中間。一天傍晚，一個人開著嶄新的寶馬車撞到了電線桿上，結(jié)果車毀、人重傷。事故以后，副市長、副縣長帶著城建、公安、 電力、電信等有關部

13、門到現(xiàn)場， 把老百姓反映的不合理的 電線桿移走了。從案例中可見，城建部門覺得只要修好路，就沒有權(quán)利管電力、電信和公安部門； 公安 部門認為只要修好路、畫好車道就可以；電力部門覺得沒有接到移走電線桿的通知，就不需要做什么；電信部門覺得沒有接到任何通知，也不需要做什么。 所有問題都在出了事故以后才得到解決，實際上就是由于各部門的權(quán)責不夠明確，使政府流程出現(xiàn)問題， 最終造成了不可預想的后果。以西方國家為代表的科學管理代表了現(xiàn)代工業(yè)文明，當歷史和現(xiàn)代文明發(fā)生矛盾的時 候，歷史要為現(xiàn)代文明讓路，不能沉醉在昨天的影子里，因為企業(yè)的成功，最終要靠科學的管理。3 .精簡非增值活動，提高工作效率精簡非增值活動，

14、可以提高工作效率，通常涉及五個方面：消除重復勞動企業(yè)中很多本來不該有的重復活動，通常會降低企業(yè)效率。 比如，每次出差都想著帶的東西，每年都要解決立在路中間的電線桿，這些重復的勞動，都應該適當?shù)乇痪?。消除等待時間由于崗位的不平衡， 很多企業(yè)可能一個人正合適， 另一個企業(yè)可能三個人就有點多， 但 往往這三個人就等這一個人完成工作以后，才開始工作，這就是企業(yè)在生產(chǎn)系統(tǒng)中經(jīng)常碰到的難題。消除過量產(chǎn)出產(chǎn)品生產(chǎn)過量，多余的產(chǎn)品沒有銷路賣不出去，最后無法達到原材料的價值，也會對企業(yè)造成相應的損失，因此消除過量產(chǎn)出也是提高工作效率的有效途徑。消除不必要的審批和協(xié)調(diào)很多企業(yè)的文件，最終都要交給CEO甚至董事長

15、來審批，事實上，這并不是企業(yè)高層應該做的事，每日不停地處理一些繁雜、瑣碎的事物，最終也會降低企業(yè)的整體工作效率。消除缺陷、返工和故障這是科學管理最直接的事物。產(chǎn)品如果有了缺陷， 就要從頭再來，重新研制產(chǎn)品所耗費的時間、成本和原材料成本都會有所增加，最終給企業(yè)造成不必要的損失?！景咐恐腥辗康禺a(chǎn)行業(yè)的差距有一次，萬科企業(yè)的老總王石去東京參加一個世界級的房地產(chǎn)研討會。在與日本最好的房地產(chǎn)公司一一東京建屋公司的會長聊天時，王石說自己的房地產(chǎn)公司，300個人能同時開10個樓盤。東京建屋的會長很委婉地說他們60個人能同時開40個樓盤。日本東京建屋的效率是中國萬科的二十倍。東京建屋會長解釋說， 日本開樓盤

16、需要和政府買地，需要政府審批，需要和建筑、安全、工商、銀行、稅務等政府部門打交道，在和政府部門打交道的時候，內(nèi)部控制做的非常好。召開大項目的會議，一共只需要開八次會議就可以敲定下來。從案例可以看出，建屋公司的開會時間被安排得很有規(guī)律，有的按時間安排，有的按進度安排，參加會議的人員都經(jīng)過嚴格選定，開會以前，把資料發(fā)到與會者手中，并告知會議 的議程等等，使每個人都是主動地工作。在中國，企業(yè)最大的浪費是開會的成本。有些時候可能只要一個電話、一個傳真就能解決的問題，會議的參會者卻都要從全國各地到一個聚集地，對于企業(yè)來講都是極大的浪費。消除不必要的審批和協(xié)調(diào)， 在很大程度上都會提高企業(yè)的效率。 最主要的

17、前提條件就是 各部門都各就其位， 相互配合。比如，企業(yè)的某個部門需要增加員工， 只需要直接反映給人 力部門，人力部門再按照各種招聘流程執(zhí)行，就可以高效地完成招聘工作。4 .增加回報率，提升企業(yè)效率流程對效益的貢獻是巨大的，企業(yè)增加回報率，會達到兩方面的效果：投資回報大，效益提升快流程改革的效果美國保險業(yè)巨子一一信tg公司，曾經(jīng)進行20多項流程改革實驗，其結(jié)果是在一年的時間里，經(jīng)營費用降低了42%,經(jīng)營周期縮短了 50%,顧客滿意度上升了50%,質(zhì)量標準提高了 75%。用加權(quán)平均法計算以后，得出的結(jié)論是，其效率提升 了倍。信諾公司用一年的時間提高了倍的效率，由此可見，流程化管理對效率的提升不是緩

18、慢、漸進的，而是飛躍式的、戲劇性的。流程形成，效益無窮建立流程的最初階段需要花費時間、人力、物力和精力，一旦建成，流程就會釋放出巨大的能量，其回報率是無法想象的。【案例】福特公司流水線的發(fā)明福特公司原來都是手工操作， 福特為了實現(xiàn)讓員工用一年的工資買一輛汽車的 目標，到世界各地去考察提升工作效率的方法。受到外科醫(yī)生做手術(shù)的影響。福特覺得效率很高，于是就把做手術(shù)的方式用到汽車生產(chǎn)上。但是他感覺一輛汽車后站著二十多個工人，效率還是不夠高。福特又到一個屠宰場，看到一頭牛被吊起來，送進設備里轉(zhuǎn)一圈，頭部就被分 割下來，毛皮被分離出來，最后出來的罐頭。屠宰場的工人告訴他，“這是人不動， 流水線在動。老牛

19、進去，罐頭出來，其實也不算什么，有本事讓罐頭進去，老牛出 來才是真本事呀。”說者無心，聽者有意，這樣一句玩笑話激起了福特的靈感：罐 頭進去，牛出來，我們的汽車零件就像罐頭，零部件進去以后，能不能生產(chǎn)出一個整車來之后福特就發(fā)明了汽車流水線，汽車生產(chǎn)效率提升了40多倍。流程管理實際上就是 “傻瓜式”管理，記錄下企業(yè)常規(guī)的、 重復做的事情，并加以分析、 研究，形成一種規(guī)律，通過改進完善，最終固定下來，讓所有人都能很好地使用這臺“傻瓜 照相機”。然而，制作流程就相當于制作傻瓜照相機，制作流程的人必須非常專業(yè)，但是對 于使用流程的人卻沒有太高的要求。三、流程與制度的關系很多企業(yè)覺得制度就能把企業(yè)的各方面

20、都管理到，因此不需要流程。而實際上，制度和流程是完全不同的概念。1 .制度與流程的范疇制度明確了什么該做，什么不該做，是靜態(tài)的事物，員工只要不違反制度就可以； 流程則明確了事情誰來做，怎么做的問題，是從人員、時間、空間、內(nèi)容和方法等方面，銜接部 門與部門、崗位與崗位之間的各個環(huán)節(jié)。2 .流程是疏導“挖渠”的策略流程是用來執(zhí)行的， 制度是用來遵守的。 企業(yè)的執(zhí)行力不強， 是因為執(zhí)行的是制度，而 不是流程。比如，有人上班，一杯茶水、一張報紙，什么都不做就打發(fā)一天時間。雖然做到 了遵守制度，卻并沒有產(chǎn)生效益，甚至產(chǎn)生了負效益，這種單憑制度解決不了的企業(yè)管理問 題，只有依靠流程才能解決?！景咐看笥硗?/p>

21、渠策略大禹治水，三過家門而不入，體現(xiàn)了他的敬業(yè)精神和奉獻精神。同時還體現(xiàn)了他的智慧一一疏導的策略。穌治水失敗后由禹主持治水工作。禹接受任務后，首先帶著尺、繩等測量工具到全國的主要山脈、河流作了周密的考察。他發(fā)現(xiàn)龍門山口過于狹窄，難以通過汛期洪水；黃河淤積，流水不暢。他確立了一條與“堵”相反的方針，叫作“導”，就是疏通河道，拓寬峽口，讓洪水能更快的通過?，F(xiàn)代企業(yè)管理中體現(xiàn)的往往是 “堵”的策略，即規(guī)定好一個人不能做的事情，一旦做了，就要受到懲罰，而流程管理體現(xiàn)的是“疏導”策略。西方國家和中國在管理上很大的差異在 于，西方國家用流程管理企業(yè)，而中國更多的是用制度管理企業(yè)。3 .流程是達成目標的“道

22、路”高速公路兩邊的電網(wǎng)相當于制度，在制度的調(diào)節(jié)下，只要不觸碰電網(wǎng)，人們可以在高速公路上隨意停留，一旦公路規(guī)定了行駛方向、行駛速度以及各種專用車道的流程規(guī)范，人們 就不能隨意逗留，這就是流程解決的問題。因此，制度和流程所解決的是完全不同的問題，制度就像是道路兩邊的電網(wǎng)，流程則是 使人們到達目的地的道路。四、流程如何使執(zhí)行力落地經(jīng)常有管理者抱怨執(zhí)行力無法落地，究其原因，執(zhí)行力所執(zhí)行的是制度。企業(yè)的執(zhí)行力一般有兩種狀態(tài)：尚未成熟的小企業(yè)主要是執(zhí)行力不足，自上而下“打折扣”；成熟的大型企業(yè)采用的執(zhí)行力缺乏科學的運作模式，下層只對上層領導負責， 總體不能形成合力， 最終導致效率低下，無法形成對外競爭力。

23、流程對于執(zhí)行力而言，主要有四方面的意義。1 .加強合作、提高效率的手段企業(yè)的每個部門都很優(yōu)秀，但無法形成合力， 最終也會導致工作效率低下。 比如，一個 企業(yè)的研發(fā)部門研發(fā)出很多優(yōu)秀的產(chǎn)品， 但是生產(chǎn)部門遲遲沒有將產(chǎn)品生產(chǎn)出來， 產(chǎn)品無法 銷售到市場上，企業(yè)無法產(chǎn)生利潤，結(jié)果都會給企業(yè)造成的危險?！景咐砍粤诵实拖碌奶潓氫撛巧虾４蟊姷匿摬墓?。有一次，寶鋼的一批鋼材出現(xiàn)了質(zhì)量問題，大眾汽車公司決定不使用這些產(chǎn)品，就通知了寶鋼的相關部門， 該消息在三個月以后才被寶鋼的高層領導知道，此時大眾已經(jīng)選用了日本某個鋼鐵公司的產(chǎn)品，寶鋼吃了效率低下的虧。由于各個部門沒有進行相互配合，最終導致企業(yè)吃了 “啞巴虧”，可見，只有加強各部門的有效配合，才是提升企業(yè)效率的有效手段。2 .檢驗工作能力的工具很多企業(yè)依然存在著工作 “吃大鍋飯”的現(xiàn)象， 即真正勤勤懇懇工作，為企業(yè)發(fā)展做出 貢獻的人，往往得不到提拔；沒有能力，只擅長溜須拍馬的人，卻能青云直上。通過流程化管理，可以