戰(zhàn)略咨詢方法及實(shí)例

1、戰(zhàn)略咨詢方法及實(shí)例Ting Bao was revised on January 6, 20021戰(zhàn)略咨詢工具模型作者：李雪來(lái)自：閱讀：144時(shí)間：2003/2/9錄入：圖4-14描述了戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目的總體思路。一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略需涉及從愿 景設(shè)計(jì)到管理實(shí)施的七個(gè)階段，將戰(zhàn)略分解為公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn) 略三大層次。咨詢內(nèi)容將詢目的對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和未來(lái)業(yè)務(wù)結(jié)何有 一個(gè)清晰的認(rèn)訊將企業(yè)的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化為具體的戰(zhàn)略目 標(biāo)，明確何為儆大.何為做強(qiáng)明確哪些業(yè)務(wù)要保留.哪些業(yè)務(wù)要錄牌、 應(yīng)進(jìn)入哪些新行業(yè)將企業(yè)總體目標(biāo)分解落實(shí)到每一項(xiàng)具體 業(yè)務(wù)，明確名業(yè)務(wù)和產(chǎn)品在各區(qū)域市場(chǎng) 發(fā)展的具體財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)咯目標(biāo)

2、明確保留業(yè)務(wù)如何發(fā)展、剝高業(yè)務(wù)女響 退出、新行業(yè)如何切入提高資源利用效率，使企業(yè)資源利用效 率最大化建立有競(jìng)爭(zhēng)力的與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織 體系，保證戰(zhàn)略災(zāi)施落實(shí)到位圖牛14戰(zhàn)略轡詢項(xiàng)目總體思路圖4-15給出了戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目的框架結(jié)構(gòu)。一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目需要從 內(nèi)外部環(huán)境的分析入手，在戰(zhàn)略方案制定的過(guò)程中，將其分解成業(yè)務(wù)組合與 發(fā)展、資本運(yùn)營(yíng)、資源整合、IT、品牌和人力資源等局部戰(zhàn)略。項(xiàng)目啟動(dòng)工作內(nèi)容八因外部環(huán)境分析u核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)分析邦展業(yè)務(wù)分析資料收集數(shù)據(jù)收集-數(shù)據(jù)分析資料研究訪談溝通分析研究訪談溝通假設(shè)求證高層討論報(bào)告制作圖4.15戰(zhàn)略轡詢項(xiàng)目框架圖4-16描述了戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目的詳

3、細(xì)步驟?？傮w來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略咨詢分為內(nèi)部能 力分析、外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略目標(biāo)制定和戰(zhàn)略方案制定四大步驟。步募一內(nèi)部能力分析圖4-16戰(zhàn)略項(xiàng)目工作具體步驟圖4-17展示了一個(gè)系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系。在這里，戰(zhàn)略從制定到實(shí)施的 每一個(gè)環(huán)節(jié)均得以完整地體現(xiàn)。值得注意的是，一個(gè)科學(xué)、合理的戰(zhàn)略管理 體系必須具備完善的溝通、反饋機(jī)制，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)準(zhǔn)確到位的貫徹與執(zhí) 行。圖4-18描繪了企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略決策的三個(gè)層面：既定方針、重點(diǎn)需做出的決 策和可推遲的決策。位于這三個(gè)層面中的企業(yè)戰(zhàn)略決策構(gòu)成了一個(gè)決策階 梯。通過(guò)階梯的形式，讀者可以清晰地看到不同戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)而言的重要性與 緊迫性程度。圖4-18企業(yè)戰(zhàn)略決策的決策階

4、梯圖4-19給出了一張根據(jù)決策階梯制定的戰(zhàn)略決策表。從決策表中可以看 出，企業(yè)的真實(shí)戰(zhàn)略往往就是市場(chǎng)決策的有機(jī)組合。決策階梯市場(chǎng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)蝌國(guó)際戰(zhàn)略:信息化戰(zhàn)略方案1行動(dòng)一行動(dòng)一 行動(dòng)一方案二行動(dòng)二行動(dòng)二/f動(dòng)二方案三,、行動(dòng)三行動(dòng)三 z/ 方案五行動(dòng)五行動(dòng)五行動(dòng)五策略表市場(chǎng)決策注，每個(gè)豎欄代表一項(xiàng)戰(zhàn)略決策圖4-19企業(yè)戰(zhàn)略的決策表圖4-20說(shuō)明，一個(gè)企業(yè)的最終戰(zhàn)略，極有可能是各種草案的綜合體。通過(guò) 最大化地吸收各種方案的優(yōu)勢(shì)，盡可能地規(guī)避其各白的風(fēng)險(xiǎn)，保證最終實(shí)施 方案的完備性與可操作性。圖4-20最終戰(zhàn)略可能是各種草案的綜合圖4-21展現(xiàn)了戰(zhàn)略從制定到實(shí)施的整體流程。從中可見(jiàn)，一個(gè)科學(xué)的戰(zhàn)略

5、 需要評(píng)估者、實(shí)施者和制定者三方共同的努力，也只有從這三方角度出發(fā)而 出臺(tái)的戰(zhàn)略方案，在執(zhí)行的過(guò)程中，才能保證將推行的阻力降到最低，方案 的成功幾率也就相對(duì)較高。圖4-22說(shuō)明，一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的基本思路就是要形成從實(shí)施到結(jié)果反饋的循 環(huán)。圖4-22戰(zhàn)略實(shí)施循環(huán)圖圖4-23描述了戰(zhàn)略實(shí)施的四個(gè)基本步驟。這是一個(gè)從詮釋?xiě)?zhàn)略和規(guī)劃、反 饋調(diào)整、建立各級(jí)規(guī)劃到交流和掛鉤的過(guò)程。同樣也是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程。文麗好i宣傳培訓(xùn)，設(shè)定目標(biāo)將繳效和薪酬掛鉤澄清達(dá)成共識(shí)的戰(zhàn)略規(guī)劃建方反饋機(jī)酎加強(qiáng)墩略回顧和胃整建立各級(jí)規(guī)劃確定階段性目標(biāo)任務(wù)排序,資源分配確定完成標(biāo)志圖4-23戰(zhàn)略實(shí)施的四個(gè)基本步驟圖4-24產(chǎn)業(yè)生命周期模

6、型圖4-24是產(chǎn)業(yè)生命周期模型。一個(gè)產(chǎn)業(yè)的興衰跨越了從引入到衰退的四個(gè) 階段。對(duì)某產(chǎn)業(yè)處于哪一階段的判斷，可由圖中給出的九個(gè)條件推算出來(lái)。圖4-25是重要性-迫切性模型（PQM）。根據(jù)此模型，企業(yè)可以將擺在面前 的工作分為四大類：緊急重要型、緊急非重要型、重要非緊急型和非緊急非 重要型。迫切性排序重要性排序圖4.25重要性-迫切性模型（PQM）圖4-26描繪了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型。以風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率和風(fēng)險(xiǎn)暴露概率為兩 軸，可將各種風(fēng)險(xiǎn)劃歸入風(fēng)險(xiǎn)暴露區(qū)和風(fēng)險(xiǎn)控制區(qū)內(nèi)。在風(fēng)險(xiǎn)暴露區(qū)內(nèi)的風(fēng) 險(xiǎn)不易控制，在風(fēng)險(xiǎn)控制區(qū)內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)則易控制。圖4-26風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型高低鳳儉A ®風(fēng)險(xiǎn)B ©風(fēng)既 風(fēng)囹

7、 Cl）風(fēng)險(xiǎn)E 0鳳陵F圖4-27給出了選擇標(biāo)桿企業(yè)的二維模型。通俗而言，標(biāo)桿企業(yè)對(duì)本企業(yè)而 言，就是那個(gè)“跳起來(lái)就能夠得著”的榜樣。一般而言，標(biāo)桿企業(yè)的選擇應(yīng) 結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，從地域范圍和業(yè)務(wù)范圍兩個(gè)方面縮小選擇的范圍。地域碓o小本土'完業(yè)奔宛國(guó)圖4.27選擇標(biāo)桿企業(yè)二維模型（新華信管理咨詢提供戰(zhàn)略、營(yíng)銷、人力資源、企業(yè)信息化、資本運(yùn)作等咨詢和培訓(xùn)服務(wù)。聯(lián)系方式：0網(wǎng)站地址：）第四章企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略笫一節(jié) 拯救夜幕中垂死的金鼎街金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)瘫尘瓣愂鼋鸲质且粭l布滿了大公司和大部委的街道，按理說(shuō)，應(yīng)是一條日夜通明 的星光大道?？墒敲慨?dāng)夜幕降臨，華燈初上之時(shí)，伴隨著上班一族的

8、匆匆離 去，這條街也逐漸空落下來(lái)。等到夜幕深垂的午夜時(shí)分，街道兩旁一改白天的 喧鬧繁華，儼然變成了一座亳無(wú)生氣的死城。金鼎街上有一家日本料理餐廳，取名為“津津”，不禁讓人聯(lián)想起津津樂(lè) 道之美意，只是“津津”是如何“料理”顧客的呢這里不但飯菜的味道差強(qiáng)人 意，而且價(jià)錢(qián)更是貴得離譜?？删褪沁@樣一家餐廳卻日日爆滿，一個(gè)“飯點(diǎn)” 翻幾次臺(tái)、換兒撥客人是太平常的事情了。為什么因?yàn)檎麠l街只有這么一家 “看上去很美”的餐廳，顧客沒(méi)有選擇。我們要談的就是管理這條街的房地產(chǎn)商，不妨叫它金鼎公司好了。這是一 個(gè)典型的國(guó)有企業(yè)，企業(yè)老總是政府官員出身，80年代下海經(jīng)商，背靠強(qiáng)大的 政府資源開(kāi)發(fā)了幾塊黃金寶地，其中，

9、最重要的就是掌握了壟斷性資源一一金 鼎街。在這條街上，他們連續(xù)開(kāi)發(fā)了好幾座寫(xiě)字樓，雖然有些是典型的處女作 不但樓的外觀士氣，而且內(nèi)部格局也并不科學(xué)，可是照樣租售得火。20年來(lái)，伴隨著中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)的迅速崛起，金鼎公司也于90年代末發(fā)展 成為當(dāng)?shù)亟鹑诿芗瘏^(qū)首屈一指的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商。在面對(duì)房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)群雄紛紛涉 足網(wǎng)絡(luò)、高科技、文化、金融等行業(yè)，走上多元化經(jīng)營(yíng)道路時(shí)，金鼎公司也坐 不住了，跟風(fēng)似的創(chuàng)辦了自己的生物、微電子企業(yè)等等，總之，是聽(tīng)說(shuō)什么賺 錢(qián)他們就做什么。結(jié)果幾年下來(lái)，錢(qián)是砸進(jìn)去不少，卻始終沒(méi)有預(yù)期的財(cái)源滾滾，這些產(chǎn)業(yè) 反而倒都成了雞肋，留著是累贅，扔了乂可惜。另外，他們發(fā)家的主業(yè)房地產(chǎn) 也逐

10、漸顯出后勁不足、“老本”不夠的問(wèn)題。金鼎街還是那條金鼎街，只是歷 史機(jī)遇過(guò)去了，單純靠資源、憑關(guān)系發(fā)展的時(shí)代過(guò)去了。提出問(wèn)題此時(shí)，金鼎公司希望管理咨詢公司回答這一系列的問(wèn)題：1 .我們的核心優(yōu)勢(shì)在哪里2 .形成什么樣的核心競(jìng)爭(zhēng)力才能使其房地產(chǎn)業(yè)務(wù)持續(xù)并迅速增長(zhǎng)3 .房地產(chǎn)主業(yè)是否應(yīng)該向其它城區(qū)或城市擴(kuò)張4 .如何通過(guò)房地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)樹(shù)立起公司品牌，并將品牌效應(yīng)向其它業(yè)務(wù)延伸5 .金鼎公司目前的文化、金融、商業(yè)等眾多多元化業(yè)務(wù)中并未發(fā)展建設(shè)成為另 一可能的長(zhǎng)期核心業(yè)務(wù)，是否應(yīng)該選擇一個(gè)“黑馬”品種集中打造6 .金鼎公司目前的幾十個(gè)分公司應(yīng)該如何整合，如何做加減法7 .對(duì)于需要?jiǎng)冸x的業(yè)務(wù)應(yīng)該采取什么

11、樣的方案才能保證戰(zhàn)略的有序推進(jìn)8 .公司集團(tuán)層面和各分公司層面應(yīng)該建立什么樣的管理體系才能夠更好地適應(yīng) 企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)蹋?）：澄清戰(zhàn)略作者：李雪來(lái)自:閱讀:211時(shí)間：2003-12-8錄入:口顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐企業(yè)后，為了迅速了解企業(yè)，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)訪談了金鼎集團(tuán)公司和 下屬二級(jí)公司中近50名中高層管理人員。為了全面掌握情況，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的訪 談內(nèi)容涉及戰(zhàn)略目標(biāo)、職能戰(zhàn)略（品牌戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略）、組織結(jié) 構(gòu)等諸多方面，訪問(wèn)對(duì)象和問(wèn)題設(shè)計(jì)的廣泛和深入，均保證了顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)獲取信 息的全面和準(zhǔn)確。通過(guò)對(duì)內(nèi)部訪談的結(jié)果進(jìn)行整理和歸納，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)將金鼎公司的成功因素歸 結(jié)為“天時(shí)、

12、地利、人和”三大要素。天時(shí)。正逢房地產(chǎn)業(yè)走出低谷，寫(xiě)字樓及住宅市場(chǎng)需求旺盛，金鼎公司抓住 了市重點(diǎn)工程開(kāi)發(fā)的契機(jī)。其控股子公司成功的上市融資，進(jìn)一步促進(jìn)了集團(tuán) 公司的迅速發(fā)展。地利。金鼎公司屬于當(dāng)?shù)卣墓歉善髽I(yè)，出身“名門(mén)望族”。作為“大家 閨秀”，能以較低成本獲取土地，加之良好的政府關(guān)系和社會(huì)資源使它在土地 開(kāi)發(fā)上運(yùn)作順利，真是不愁吃、不愁穿，完全沒(méi)有生存競(jìng)爭(zhēng)壓力。人和。這是最關(guān)鍵的。金鼎公司管理團(tuán)隊(duì)風(fēng)氣正，凝聚力強(qiáng)，在發(fā)展過(guò)程中 乂培養(yǎng)了一批業(yè)務(wù)素質(zhì)過(guò)硬的年輕隊(duì)伍。員工有強(qiáng)烈的歸屬感和自豪感，公司 上下一派務(wù)實(shí)敬業(yè)的工作作風(fēng)?；仡櫄v史，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)對(duì)金鼎公司已經(jīng)取得的成績(jī)作了這樣的評(píng)價(jià)：

13、利用 自己的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，抓住了歷史機(jī)遇，擴(kuò)大了規(guī)模，鍛煉了隊(duì)伍，已具備較強(qiáng)的 區(qū)域開(kāi)發(fā)能力，并積累了一定的品牌效應(yīng)。但是，作為成功經(jīng)驗(yàn)，“天時(shí)、地 利、人和”在新環(huán)境下并不具備較高的繼承性。發(fā)展至今天，金鼎公司面臨著新的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，見(jiàn)圖47。典型國(guó)企的歷史,可用三句話?cǎi)?K拈政府任務(wù)很重遺留問(wèn)題很多 發(fā)展目標(biāo)很大國(guó)企改革的任務(wù)”也可用三句話卻括""從一政府任務(wù)型.何,市場(chǎng)尋向型.'轉(zhuǎn)變 從啜源優(yōu)勢(shì)型響侏力優(yōu)勢(shì)型轉(zhuǎn)變 從本埠型公司一同全國(guó)性公司.轉(zhuǎn)變圖4-1金鼎公司面臨的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型問(wèn)題在這樣一個(gè)轉(zhuǎn)型的特殊歷史時(shí)期，不能否認(rèn)的是：金鼎公司對(duì)自己下一步如 何發(fā)展作了非常鄭重的考

14、慮，也提出了非常明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，概括而言，就是 “M年做大，N年做強(qiáng)”。亳無(wú)疑問(wèn)，這句口號(hào)足以讓公司上下每個(gè)員工為之 歡欣鼓舞，如果，它真的可以實(shí)現(xiàn)的話。然而，如果我們仔細(xì)琢磨一下這八個(gè) 字，恐怕一連串的疑問(wèn)就會(huì)讓人覺(jué)得這口號(hào)喊起來(lái)底氣不足：為什么說(shuō)u年做 大憑什么N年做強(qiáng)怎樣叫大怎樣算強(qiáng)如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略還有一層更深的顧慮 是：金鼎公司畢竟是一個(gè)國(guó)有企業(yè)，畢竟還要完成很多政府和國(guó)家交r的任 務(wù)，這一頂“紅帽子”下難免會(huì)承擔(dān)許多其他完全市場(chǎng)型企業(yè)不需承擔(dān)的壓 力總而言之，這是一個(gè)不切實(shí)際的戰(zhàn)略目標(biāo)。一個(gè)清晰明確的戰(zhàn)略目標(biāo)必須滿足四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即：1 .涉及最重要的議題2.精確可衡量3.有挑戰(zhàn)性，但是

15、可以實(shí)現(xiàn)4. 有具體的時(shí)間限制通過(guò)實(shí)際分析，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)將得出這一空洞戰(zhàn)略的原因歸納為三點(diǎn)：2 .戰(zhàn)略的提出是政府的指導(dǎo)因素、自身的經(jīng)驗(yàn)和一時(shí)的感覺(jué)這三個(gè)方面，缺乏科學(xué)的論證過(guò)程和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn);3 .金鼎公司總部缺乏強(qiáng)有力的參謀團(tuán)隊(duì)，目前也缺乏建立戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán) 隊(duì)的機(jī)制：4 .戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行過(guò)程缺乏廣泛的溝通，很難得到來(lái)自基層員工的 認(rèn)同。在對(duì)金鼎公司有了較為透徹的認(rèn)識(shí)后，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)提出了適合金鼎公司的戰(zhàn)略 制定方法。圖4-2展示了金鼎公司制定科學(xué)戰(zhàn)略的分解過(guò)程。Q皓利解4本地市場(chǎng),鋪售成本分公司公司凈資產(chǎn)預(yù)計(jì)研發(fā)費(fèi)用H它業(yè)務(wù)箱 魯收入預(yù)測(cè)公司匕聯(lián).偌地產(chǎn)鋪售 收入.預(yù)測(cè)人目標(biāo)I公司和閏目際公司洵計(jì)總_

16、成本開(kāi)支上海一外地市場(chǎng)1分公司3設(shè)定目標(biāo)圖4-2戰(zhàn)略目標(biāo)組成與制定示意圖金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)蹋?）環(huán)境分析作者:李雪來(lái)自：閱讀：190時(shí)間:2003-127錄入:在戰(zhàn)略環(huán)境分析階段，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)將關(guān)注的范圍放大到了整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)。通過(guò)對(duì)國(guó) 內(nèi)房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)的分析以及對(duì)中國(guó)所有上市房地產(chǎn)企業(yè)的研究，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)提出了房 地產(chǎn)業(yè)“做強(qiáng)”至少應(yīng)該達(dá)到的五大指標(biāo)。分別是：1 .資本雄厚?？傎Y產(chǎn)規(guī)模至少達(dá)到100億元;2 .房地產(chǎn)主營(yíng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)地位突出。房地產(chǎn)主營(yíng)業(yè)務(wù)年銷售收入至少達(dá)到80億 元；3 .企業(yè)盈利能力強(qiáng)。凈資產(chǎn)收益率至少達(dá)到10%：4 .不靠關(guān)系吃飯。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)能夠擺脫地域性，立足若干房

17、地產(chǎn)核心市 場(chǎng)；5 .體現(xiàn)公司綜合能力的品牌優(yōu)勢(shì)突出。公司品牌具備廣泛的知名度、良好的 美譽(yù)度以及一定的顧客忠誠(chéng)度。需要闡明的是，此處的五大指標(biāo)是立足r-中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)整體，并結(jié)合顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)所 服務(wù)的客戶企業(yè)實(shí)際情況而制定的，它兼?zhèn)湫袠I(yè)外部和企業(yè)內(nèi)部?jī)煞矫娴闹С忠罁?jù)。表47就展示了顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)將金鼎公司與某標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對(duì)比后，二者間的異同。在 將金鼎公司與這五大指標(biāo)及標(biāo)桿企業(yè)的對(duì)比過(guò)程中，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，面對(duì)強(qiáng)大的市場(chǎng) 競(jìng)爭(zhēng)，金鼎公司現(xiàn)有能力還沒(méi)有形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。表4-1用麥肯錫7s戰(zhàn)略評(píng)估模型分析標(biāo)桿企業(yè)A標(biāo)桿砂A金鼎公司L專做孱地產(chǎn)業(yè)，尋市通過(guò)貢本運(yùn)作在得企 業(yè)所需的賁源.2.細(xì)分住宅市垢.康

18、中在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，做次敢強(qiáng)，或聆受a斕指導(dǎo)成力 多.結(jié)構(gòu)全國(guó)性品牌,也方性運(yùn)作§法人治理結(jié)構(gòu)我 翦法人治理結(jié)粗菽完善.員工L 一支業(yè)內(nèi)公認(rèn)的較強(qiáng)的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍.2.對(duì)員工的職業(yè)發(fā)網(wǎng)賤J清慚，員工育歸屬感.L人員素質(zhì)較高,但結(jié)構(gòu)/一.職業(yè)化程度較他.2 .員工敬業(yè)橘神和把城度高.技能較強(qiáng)的項(xiàng)目前明策劃,運(yùn)作能力形成品牌優(yōu) 勢(shì)，*現(xiàn)在從建筑質(zhì)邕、品質(zhì)控制、管輔策 劃、物業(yè)苣理等方面，有品牌密價(jià).1 .政府關(guān)系是強(qiáng)項(xiàng)，規(guī)劃、陟周能力強(qiáng).有一定的國(guó) 際合作經(jīng)晚.2 .區(qū)城開(kāi)發(fā)髓力較強(qiáng).但是品牌優(yōu)勢(shì)正未確立,市場(chǎng) 4雄度保系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)規(guī)范化、度字化、成本管理，該優(yōu)勢(shì)體 現(xiàn)御府造階上.強(qiáng)國(guó)規(guī)范化、嚴(yán)

19、格管理，但職能湯.頂船就.風(fēng)格L重營(yíng)捐，重炒作，文化鮮明張揚(yáng).2.給顧客的第一印家年輕的、活力的、親 和田、溫馨的.高謝故里,假調(diào)做:人共享價(jià) 值班1.成質(zhì)永遠(yuǎn)礪煉自我的天氣口號(hào)乙為理想去實(shí)現(xiàn)一一造物王殷田美好追求，3.母一天我們持發(fā)超越一一我們其實(shí)挑戰(zhàn)的 是自己！建祝無(wú)限生活.沒(méi)有成形的企業(yè)文化.顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)還結(jié)合房地產(chǎn)業(yè)自身的運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，將金鼎公司的內(nèi)部運(yùn)作劃分為六大環(huán)節(jié)，即投資規(guī)劃、土地獲取、土地開(kāi)發(fā)、規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工管理和銷售管理。這六大環(huán) 節(jié)形成了企業(yè)的價(jià)值鏈，在對(duì)這條價(jià)值鏈進(jìn)行解剖式的分析后，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)得出金鼎公 司部分環(huán)節(jié)具備明顯優(yōu)勢(shì)、但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢(shì)的結(jié)論。具體環(huán)節(jié)優(yōu)劣勢(shì)分析見(jiàn)圖4-3

20、cG> SiQ弱人力資源融資能力組織機(jī)構(gòu)印發(fā)徒力X «一維密藏廠一田蹶前一一鈍并爰一一一菠底率一HiW 一輻解1 一 '') 名明碑的公司©敢麻關(guān)系和社&皿目近作中的a人員經(jīng)驗(yàn)和打。歷史成功經(jīng)驗(yàn)Sn司后g的。理念祗4 會(huì)賓港的利用y協(xié)調(diào)1£力別熊力 枳黑鐵用相應(yīng)慣G瑞銃轎和G普器獸歿器需整6外部信息的疣呼酒項(xiàng)明a行皿折超和探作附和能撼例即和反饋®s*rtnm,eG?；⒊掏ǖ诘陌?政策的.，則G發(fā)金實(shí)力和靛備金運(yùn)作能力吃麗9力證怕售經(jīng)法e滔所的市場(chǎng)貧恥力 通定位,細(xì)分q全國(guó)布局的土。編雙和大良保目標(biāo)市場(chǎng)市地備備證目稼容尸G不足

21、趨勢(shì)狡。地域性石屋里創(chuàng)新能力解容尸分 折、市場(chǎng)生 制助Q品牌憂紡。犯5現(xiàn)人員州呆證一體菽慘尾也內(nèi)按避整體能力菽強(qiáng)質(zhì)國(guó)度制造力 工期控劭能力 應(yīng)享控制能力0融技術(shù).新材口科的珈發(fā)粕利 用u薩運(yùn)作的保西組織加入市的3保證:j能力技娛 整體吃力亮/多體度,一段/無(wú)主異圖4-3金鼎公司內(nèi)部運(yùn)作優(yōu)劣勢(shì)分析從圖4-3可以看出，金鼎公司在價(jià)值鏈前端環(huán)節(jié)呈較弱狀態(tài)，價(jià)值鏈中間各環(huán)節(jié)呈 較強(qiáng)狀態(tài)，部分關(guān)鍵環(huán)節(jié)的能力有弱化的危險(xiǎn)，將導(dǎo)致未來(lái)總利潤(rùn)的下降。另外，可 以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)更多可復(fù)制的能力都體現(xiàn)在中間環(huán)節(jié)。如果我們從為企業(yè)貢獻(xiàn)利潤(rùn)程度 大小的角度來(lái)分析這條價(jià)值鏈，會(huì)發(fā)現(xiàn)，價(jià)值鏈中各環(huán)節(jié)對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)率從前端到后

22、端逐級(jí)遞減。即越靠近價(jià)值鏈前端，企業(yè)就要承擔(dān)越大的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也會(huì)獲得越大的 利潤(rùn)回報(bào)。那么，如何增強(qiáng)金鼎公司在前端環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就是企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)應(yīng) 著重考慮的關(guān)健。借助對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行剝離式分析方法，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)從看似紛繁無(wú)序 的現(xiàn)狀中逐漸找出了問(wèn)題的癥結(jié)。另外，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)從對(duì)業(yè)務(wù)收入和利潤(rùn)構(gòu)成的分析中發(fā)現(xiàn)，過(guò)去幾年中，業(yè)務(wù)收入組 合結(jié)構(gòu)并沒(méi)有明顯變化，公司業(yè)績(jī)存在高度依賴單一行業(yè)和單一市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。雖然金 鼎公司也曾在生物、微電子等領(lǐng)域開(kāi)展了多元化業(yè)務(wù)，但在這些新業(yè)務(wù)上的收入與成 為第二主業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)一一新業(yè)務(wù)收入占總收入的15%一還相距甚遠(yuǎn)，所以，金鼎公司 目前仍沒(méi)有第二主業(yè)?？傊?，金鼎公司目前只

23、是一個(gè)房地產(chǎn)公司，而不是一個(gè)投資控 股公司。雖然在社會(huì)資源、專業(yè)人才、品牌積累等方面具備一定潛在的、形成核心競(jìng) 爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)，但作為投資控股公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力仍待培養(yǎng)。金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)蹋?）：制定戰(zhàn)略作者：李雪來(lái)自：閱讀：161時(shí)間：2003-12-10錄入：口阿基米德曾說(shuō)過(guò)，如果給他一個(gè)支點(diǎn)，他就能撬起整個(gè)地球。核心競(jìng)爭(zhēng)力恰好就 是這個(gè)支點(diǎn)，它能撐起整個(gè)公司。核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅能夠顯著地為客戶帶來(lái)收益或 節(jié)約成本，同時(shí)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，它具有難以模仿的獨(dú)特性。從這個(gè)意義上說(shuō)， 能否正確認(rèn)識(shí)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是制定出目標(biāo)清晰、具備可操作性的發(fā)展戰(zhàn)略的 第一步。一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力可以表現(xiàn)在企業(yè)

24、精神、專有人才、專利技術(shù)、戰(zhàn)略資源儲(chǔ) 備、融資能力、社會(huì)資源和品牌等七個(gè)方面，如果結(jié)合目前中國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀和競(jìng)爭(zhēng) 環(huán)境而言，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素主要集中在公司治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力、管理競(jìng)爭(zhēng)力 和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力這三大層面。涉及股東會(huì)、董事會(huì)和高管層的治理結(jié)構(gòu)是否合理， 決定了一個(gè)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)是否具有競(jìng)爭(zhēng)力：從員工到中層管理人員到高管層的 管理模式是否科學(xué)，決定了公司管理競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱：而面對(duì)來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑 戰(zhàn)，如何協(xié)調(diào)好客戶、經(jīng)銷商、供應(yīng)商和合作伙伴等各個(gè)關(guān)鍵市場(chǎng)環(huán)節(jié)，則反映 了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱?？梢哉f(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略的制定者能否對(duì)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力做出準(zhǔn)確而客觀的判斷，將 從本質(zhì)上決定戰(zhàn)略的成敗。因此，在制

25、定發(fā)展戰(zhàn)略之前，戰(zhàn)略管理者們必須直接 回答的問(wèn)題是：企業(yè)目前是否具備核心競(jìng)爭(zhēng)力如果具備，那么具體表現(xiàn)在哪些方 面如果不具備，那么有哪些潛質(zhì)是可以通過(guò)有效引導(dǎo)和培育，發(fā)展成為企業(yè)的核 心競(jìng)爭(zhēng)力另外，審視企業(yè)現(xiàn)狀，有哪些因素正在破壞或?qū)?huì)削弱其核心競(jìng)爭(zhēng)力或許很多答案令人沮喪，也正因?yàn)檫@些我們不愿意面對(duì)的問(wèn)題，常常讓?xiě)?zhàn)略的制 定者們有意無(wú)意的試圖繞過(guò)“解剖自我”這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而導(dǎo)致所制定的發(fā)展戰(zhàn) 略缺少最現(xiàn)實(shí)的根基。通過(guò)對(duì)金鼎公司前兩階段的診斷，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為金鼎的核 心業(yè)務(wù)一房地產(chǎn)業(yè)還處于有限競(jìng)爭(zhēng)階段，現(xiàn)在開(kāi)始培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，一切還來(lái) 得及。對(duì)中國(guó)多數(shù)企業(yè)而言，需要從制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新三個(gè)

26、層面上系統(tǒng)地培養(yǎng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。圖4-4反映了企業(yè)創(chuàng)新與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系。制度創(chuàng)新作為培養(yǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。其強(qiáng)弱程度集中表現(xiàn)在從股東會(huì)、董 事會(huì)到高管層從上到下形成的公司治理結(jié)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)弱。具體而言，它指茶事 會(huì)決策機(jī)制是否科學(xué)，高管層考核激勵(lì)約束機(jī)制是否有效，以及管理模式是否真 正適應(yīng)企業(yè)自身發(fā)展的需要。制度創(chuàng)新形成的競(jìng)爭(zhēng)力可以保證企業(yè)未來(lái)五年左右 的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。管理創(chuàng)新是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)健要素。管理競(jìng)爭(zhēng)力需要從員工培養(yǎng)、戰(zhàn)略規(guī) 劃、組織流程設(shè)計(jì)以及規(guī)章制度的完善等環(huán)節(jié)逐漸加強(qiáng)。通過(guò)管理創(chuàng)新形成的競(jìng) 爭(zhēng)力能夠保證企業(yè)在未來(lái)三年內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。技術(shù)創(chuàng)新是體現(xiàn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的

27、外在結(jié)果。它涉及到客戶資源的整合、市場(chǎng)的 細(xì)分、新技術(shù)的研發(fā)以及新產(chǎn)品的營(yíng)銷策劃等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。技術(shù)創(chuàng)新形成的競(jìng)爭(zhēng)力 能夠保證企業(yè)未來(lái)一年左右的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。結(jié)合該企業(yè)的實(shí)際情況，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)建議金鼎公司將核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)分解成對(duì) “三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力”的提高。就是要使企業(yè)實(shí)現(xiàn)兩個(gè)轉(zhuǎn)變，即從“政府任務(wù)型”向 “市場(chǎng)導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)變和從“資源優(yōu)勢(shì)型”向“能力優(yōu)勢(shì)型”轉(zhuǎn)變。圖4-5從治理 結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力、管理競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力這三個(gè)層面具體闡述了兩個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程。政府任務(wù)型市場(chǎng)導(dǎo)向型費(fèi)源優(yōu)勢(shì)型二A能力優(yōu)勢(shì)型圖4-5金鼎公司實(shí)現(xiàn)兩個(gè)轉(zhuǎn)變的具體過(guò)程在明確了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力培養(yǎng)方向及方法后，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)將工作重心放到了協(xié)助金 鼎公司建立清

28、晰的愿景、使命和價(jià)值觀上。作為企業(yè)文化的核心、企業(yè)戰(zhàn)略的總 綱，這三個(gè)環(huán)節(jié)因?yàn)楹推髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)管理沒(méi)有直接聯(lián)系，不能產(chǎn)生直接效益，而往 往無(wú)法得到來(lái)自企業(yè)高層的重視。對(duì)于這三個(gè)環(huán)節(jié)認(rèn)識(shí)的缺失，將使企業(yè)對(duì)未來(lái) 的發(fā)展失去方向感。特別是正處于轉(zhuǎn)型階段的中國(guó)企業(yè)，提出符合企業(yè)自身狀況 的愿景、使命和價(jià)值觀是企業(yè)統(tǒng)一思想、提高企業(yè)凝聚力的有力手段，更是制定 中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃的當(dāng)務(wù)之急。相應(yīng)地，一個(gè)合格的發(fā)展戰(zhàn)略也一定能夠很好地回 答企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀等問(wèn)題，并且明確地指出了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的途徑， 詳見(jiàn)圖4-6。圖4-6系統(tǒng)制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)通盤(pán)考慮的六大問(wèn)題具體而言，愿景是企業(yè)未來(lái)要達(dá)到的圖景，它不是短

29、期的期望，而是在一定時(shí)間 段內(nèi)可以變化的企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。準(zhǔn)確的愿景可以起到鼓舞并激發(fā)員工全心全意投 入工作的作用。使命是企業(yè)賴以生存的方式，是目前企業(yè)所經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)（可以從客 戶、產(chǎn)品、市場(chǎng)、價(jià)值、核心能力五大方面考慮）和未來(lái)想要經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)的描 述。它指出了員工集體努力的重點(diǎn)和方向。價(jià)值觀則指企業(yè)追求目標(biāo)時(shí)所遵循的 準(zhǔn)則，是公司面臨選擇時(shí)決定優(yōu)先順序的基本出發(fā)點(diǎn)。正確的價(jià)值觀可以指導(dǎo)員 工的日常行為，并且改善企業(yè)對(duì)外界環(huán)境的適應(yīng)力和內(nèi)部的協(xié)調(diào)。表4-2詳細(xì)描 述了三者的概念及內(nèi)容關(guān)鍵點(diǎn)。表4-2企業(yè)價(jià)值雙、愿景和使命的概念及制定關(guān)疑點(diǎn)概念制定關(guān)槌點(diǎn)價(jià) 值 觀我們?cè)谧非竽繕?biāo)時(shí)遵循何 種準(zhǔn)則？1 .文化

30、.我們希里擁有什么樣的文化72 .人員.我們?cè)鯓訉?duì)待我們的員工？3 .道德”我們遵循什么徉的道德標(biāo)準(zhǔn)？4 .質(zhì)量.我們的質(zhì)量準(zhǔn)則是什么？5,服務(wù)，我們希里為客戶提供何種郵務(wù)？愿 景我們渴望成為什么樣的企 業(yè)？L是否確定了服務(wù)前象？2r是否確定了向市場(chǎng)提供何種產(chǎn)品或服務(wù)？3 .目標(biāo)是否遠(yuǎn)大，能否通過(guò)加倍的努力得到實(shí)現(xiàn)74 .是否具有啟發(fā)性，而不是量化指標(biāo)？便 命我們處在哪一行業(yè)、儺是 我們的客戶、我們?yōu)榭蛻?提供什么價(jià)值7L產(chǎn)品的描述；對(duì)企業(yè)行為，產(chǎn)品和所服務(wù)市場(chǎng)進(jìn)行荷 捷的，事實(shí)性的描述2 .市場(chǎng)的需求導(dǎo)致顧客與你或你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行交易 的基本需求3 .我們的價(jià)值：除了我們生產(chǎn)或銷售的產(chǎn)品以外

31、.我們 向客戶提供的更深層次的價(jià)值/競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)；使我們?cè)谑袌?chǎng)上優(yōu)于其豆企業(yè)的因素另外，從金鼎公司目前所涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域來(lái)看，也存在著缺乏層次性、管理不均 衡的問(wèn)題，這也反映了金鼎公司的發(fā)展戰(zhàn)略缺少清晰的近期計(jì)劃和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。于 是，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)針對(duì)企業(yè)現(xiàn)存的其他業(yè)務(wù)和潛在業(yè)務(wù)作了評(píng)估，除了考慮諸如行業(yè) 吸引力和競(jìng)爭(zhēng)狀況等通常因素外，主要將焦點(diǎn)集中在現(xiàn)實(shí)資源、核心能力、現(xiàn)存 市場(chǎng)以及風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度這四個(gè)方面：1 .現(xiàn)實(shí)資源。金鼎公司多元化發(fā)展戰(zhàn)略的制定、新業(yè)務(wù)的選擇要受到公司現(xiàn)實(shí) 資源狀況的約束。金鼎公司的資源包括人、財(cái)、物三個(gè)主要方面，如果脫離企業(yè) 的現(xiàn)實(shí)資源制定多元化戰(zhàn)略，無(wú)疑是紙上談兵。2 .核心能力

32、。主要指金鼎公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力作為一種組織能力, 是能決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素。金鼎公司在選擇新業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí)，應(yīng)謹(jǐn) 慎考慮主業(yè)己形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力能否最大可能地移植到這塊新的業(yè)務(wù)上。3 .現(xiàn)存市場(chǎng)。多元化戰(zhàn)略的制定可以圍繞著現(xiàn)存的市場(chǎng)和客戶群來(lái)建立，滿足 同一群客戶不同的產(chǎn)品需求往往是企業(yè)做業(yè)務(wù)延伸或多元化的首選，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的 降低和營(yíng)銷成本的減少將直接增加企業(yè)的贏利能力。這里需要特別指出的是，許 多企業(yè)在進(jìn)行多元化戰(zhàn)略時(shí)往往僅考慮到新業(yè)務(wù)在成本上與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度， 如設(shè)備可以通用、原有領(lǐng)導(dǎo)班子和大量員工可以直接涉足新領(lǐng)域等等，而忽略了 更重要的一點(diǎn)：客戶資源的共享性。即原有的客

33、戶是否有成為新產(chǎn)品的客戶的可 能。4 .風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度。在制定企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)必須考慮業(yè)務(wù)與所在產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn) 關(guān)聯(lián)度，而不是僅僅憧憬著新業(yè)務(wù)能夠帶來(lái)的豐厚回報(bào)。一般情況下，我們總能 找出足夠的理由讓企業(yè)選擇一個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，所以此時(shí)應(yīng)該反復(fù)權(quán)衡的是，以 企業(yè)目前的實(shí)力能否承受多元化戰(zhàn)略失敗的后果以及過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)。評(píng)估結(jié)果發(fā)現(xiàn)，金鼎公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)中的物業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)在現(xiàn)實(shí)資源、核心能力和市 場(chǎng)關(guān)聯(lián)度上相關(guān)度均較大，風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度較小。其他業(yè)務(wù)的發(fā)展則均沒(méi)有幫助建立 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的核心能力，因此應(yīng)當(dāng)對(duì)其進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整。顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)為金鼎公司在 今后十年內(nèi)發(fā)展的不同階段分別設(shè)定了戰(zhàn)略目標(biāo)，見(jiàn)圖4-7o朝準(zhǔn)：以貓追他,

34、選擇方察價(jià)值ivrtwtB，tvstswtccswtt rtt tvwtrtft vtMrrvttBtrTtovtvtr ttvvturfwf v能力完整的能力基潮通過(guò)附買或自己發(fā)展需能力要求可能不十分_. 要 fiW&H 蒲挺一海師以財(cái)務(wù)為主以里程碑為王，以具體工作為主圖4-7金鼎公司三層面發(fā)展戰(zhàn)略示意圖如圖4-7所示，金鼎公司應(yīng)爭(zhēng)取在未來(lái)三年內(nèi)，集中精力將房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)做 強(qiáng)，以增加盈利能力為目標(biāo)，在這一領(lǐng)域中真正培育出白己的核心競(jìng)爭(zhēng)力；隨 后，借助金鼎公司目前在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的實(shí)力，配合第一層面業(yè)務(wù)，在資源分配 上適當(dāng)傾斜，建立以銷售收入增長(zhǎng)為主和盈利能力為輔的目標(biāo)，爭(zhēng)取在三到五年

35、 內(nèi)使新業(yè)務(wù)領(lǐng)域成為穩(wěn)定的現(xiàn)金流來(lái)源：在第三層面上，金鼎公司應(yīng)依托前兩個(gè) 階段所積累的資金、儲(chǔ)備的人才對(duì)新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)進(jìn)行評(píng)估，以少量投資、增大選擇 的可能性與靈活性為主，以待時(shí)機(jī)成熟時(shí)和政策許可時(shí)進(jìn)入新領(lǐng)域。應(yīng)該說(shuō)明的是，戰(zhàn)略目標(biāo)并不單純指效益目標(biāo)，一個(gè)系統(tǒng)而全面的戰(zhàn)略目標(biāo)還應(yīng) 該包括企業(yè)的成長(zhǎng)目標(biāo)和管理層的管理目標(biāo)。以第一層面的三年期戰(zhàn)略目標(biāo)為 例，效益目標(biāo)主要從年凈資產(chǎn)收益率、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、凈利潤(rùn)和凈資產(chǎn)四個(gè)方面 制定。成長(zhǎng)目標(biāo)結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有資源和潛力，主要通過(guò)以下三點(diǎn)來(lái)衡量：1 .確立全國(guó)一流的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和物業(yè)管理的品牌地位。2 .形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，有強(qiáng)的投資策劃能力和市場(chǎng)營(yíng)銷能力，形成從投資

36、策劃到 市場(chǎng)營(yíng)銷縱貫價(jià)值鏈的綜合能力。企業(yè)完成從政府任務(wù)型向市場(chǎng)主導(dǎo)型、由資源 優(yōu)勢(shì)型向能力優(yōu)勢(shì)型的轉(zhuǎn)變。3 .具備走出所在地區(qū)，實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)擴(kuò)張的整體開(kāi)發(fā)能力。在管理目標(biāo)上，依據(jù)金鼎公司已具備的制度體系和人才現(xiàn)狀，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)也提出了 三點(diǎn)要求：1 .形成較強(qiáng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理能力，完善組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制；2 .有健全的考核和激勵(lì)制度，形成充滿活力的企業(yè)文化：3 .有系統(tǒng)的人力資源管理體系，具備豐厚的專業(yè)人才和管理人才的儲(chǔ)備。在戰(zhàn)略制定這一階段，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)和金鼎公司高層共同制定了業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng) 地域戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、財(cái)務(wù) 戰(zhàn)略等各局部戰(zhàn)略方案，這些戰(zhàn)略共

37、同構(gòu)建了金鼎公司發(fā)展的整體戰(zhàn)略。見(jiàn)圖4-項(xiàng)計(jì)劃建議發(fā)展而伺 朱宗業(yè)務(wù)桀合 現(xiàn)百業(yè)壽主反 進(jìn)入新業(yè)務(wù)岫牌展畸 品牌結(jié)構(gòu) 品牌定位 品牌目標(biāo) 品牌舉措圖4-8金鼎公司整體戰(zhàn)略構(gòu)成圖金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)蹋?）：實(shí)施戰(zhàn)略作者：李雪 來(lái)自：中國(guó)管理傳播網(wǎng) 閱讀：131時(shí)間：2003-12-11錄入: 海浪發(fā)表評(píng)論區(qū)別于人力資源、渠道營(yíng)銷等項(xiàng)目的是，企業(yè)戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目在實(shí)施階段， 主要的工作是強(qiáng)化公司高層對(duì)新戰(zhàn)略的認(rèn)同和理解。在此基礎(chǔ)上，協(xié)助客戶解 決在戰(zhàn)略澄清階段發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，圍繞新的戰(zhàn)略，調(diào)整或重建組織架構(gòu)，修正或 完善各類管理制度，并幫助各職能部門(mén)在新戰(zhàn)略指導(dǎo)下重新定位等等。對(duì)于金鼎公司而言，顧

38、問(wèn)團(tuán)隊(duì)給出的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃整體建議為：以培養(yǎng)金 鼎公司核心競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)，在未來(lái)X年內(nèi)做強(qiáng)核心主業(yè)一一房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)的 同時(shí)' 實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)模式從以開(kāi)發(fā)為主到開(kāi)發(fā)和物業(yè)經(jīng)營(yíng)服務(wù)并重的轉(zhuǎn)變，保持企 業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。如何培養(yǎng)金鼎公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力呢正如前文提到的，金鼎公司的核心競(jìng)爭(zhēng) 力體現(xiàn)在管理競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力三方面，因此，應(yīng)從提升 這三種競(jìng)爭(zhēng)力入手。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力：從投資策劃、品牌建設(shè)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手，通過(guò)組織統(tǒng)一，人 才培養(yǎng)，市場(chǎng)實(shí)踐等綜合手段強(qiáng)化金鼎公司整體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。管理競(jìng)爭(zhēng)力：從提高金鼎公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃能力，建立激勵(lì)和考核制度、 關(guān)鍵管理制度和流程入手，通過(guò)新設(shè)立的關(guān)鍵職能部

39、門(mén)，突出管理重心和重點(diǎn) 工作，增強(qiáng)管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的綜合能力。治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力：從金鼎公司未來(lái)的治理結(jié)構(gòu)著手，管理模式在現(xiàn)階段形 成“強(qiáng)總部”的集權(quán)操作型管理模式，強(qiáng)化職能部門(mén)的能力和權(quán)力。通過(guò)對(duì)組 織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，形成總部對(duì)人、財(cái)、物等關(guān)鍵要素的統(tǒng)一管理。接下來(lái)，顧問(wèn) 團(tuán)隊(duì)協(xié)助金鼎公司制定了具體的操作方案，主要從改善企業(yè)內(nèi)組織流程、財(cái)務(wù) 管理和人力資源三個(gè)環(huán)節(jié)開(kāi)始，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)伴隨公司發(fā)展有階段性地推進(jìn) 和深入的特點(diǎn)，將工作任務(wù)細(xì)化為不同時(shí)間段內(nèi)應(yīng)完成的相應(yīng)指標(biāo)。這樣一 來(lái)，就將原本龐大得讓人不知如何下手的戰(zhàn)略實(shí)施問(wèn)題，分解成一件件分得清 輕重緩急的具體工作。讓金鼎公司高管人員一目了然，用他們自己

40、的話說(shuō)，就 是“每一腳踩下去都是實(shí)的”。例如針對(duì)原集團(tuán)公司“弱總部”的突出問(wèn)題，將組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的核心集中 在強(qiáng)化總部職能管理的任務(wù)上來(lái)，通過(guò)成立總經(jīng)理辦公室等舉措，將企業(yè)現(xiàn)在 較弱的職能和一些涉及整個(gè)集團(tuán)系統(tǒng)的關(guān)鍵要素的管理集中在高層。通過(guò)總部 的集權(quán)管理，可以較快地改變?nèi)?、散的現(xiàn)狀，樹(shù)立集團(tuán)職能的權(quán)威，實(shí)現(xiàn)集團(tuán) 高層的戰(zhàn)略意圖。而在解決總部人才問(wèn)題上，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)建議以業(yè)務(wù)骨干為重點(diǎn) 培養(yǎng)對(duì)象，通過(guò)短期內(nèi)幾個(gè)成功項(xiàng)目的運(yùn)作，有針對(duì)性地提升總部職能部門(mén)相 關(guān)能力。不過(guò)話說(shuō)回來(lái)，說(shuō)歸說(shuō)，做歸做。咨詢就是咨詢，它永遠(yuǎn)替代不了企業(yè)自 身的努力。顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)能夠提供的僅僅是一套完全針對(duì)目標(biāo)客戶、白分有個(gè)性化

41、的建議式方案，除了盡可能地幫助企業(yè)做些諸如組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、高級(jí)人才獵頭 的工作外，最多也就是提供完善的培訓(xùn)，或暫時(shí)充當(dāng)客戶企業(yè)的研究部門(mén)，完 成一系列他們需要的調(diào)查研究，幫助企業(yè)舉一反三。所以，夜幕下的金鼎街， 未來(lái)的命運(yùn)究竟如何依然是一個(gè)未知數(shù)。發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的效果研究作者：李雪來(lái)自：閱讀：53時(shí)間：2003-12-18錄入：口一一新華信“管理咨詢與上市公司業(yè)績(jī)相關(guān)性研究”系列報(bào)告之一從1998年開(kāi)始，國(guó)內(nèi)企業(yè)邀請(qǐng)咨詢公司幫自己制定發(fā)展戰(zhàn)略的案例逐 漸增多。2000年更是出現(xiàn)跳躍性發(fā)展的勢(shì)頭。對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略越來(lái)越重視也 是國(guó)內(nèi)企業(yè)逐步走向成熟的表現(xiàn)。這在客觀上刺激了企業(yè)對(duì)咨詢公司提 供的戰(zhàn)略咨詢需求

42、的提升。那么，發(fā)展戰(zhàn)略咨詢到底給企業(yè)帶來(lái)多大的效果呢在研究過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)，的確有相當(dāng)一部分沒(méi)有接觸過(guò)咨詢公司的上 市公司高層管理人員認(rèn)為：找咨詢公司為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略是一件不可 思議的事情。在他們看來(lái)，咨詢公司不可能比他們自己對(duì)企業(yè)的了解更 深入。所以制定出來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略很可能和企業(yè)的實(shí)際情況不符。但是實(shí) 際情況是怎么樣的呢?cái)?shù)據(jù)來(lái)源及分析方法關(guān)于發(fā)展戰(zhàn)略行詢的數(shù)據(jù)主要包括參照組數(shù)據(jù)和顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)。其中參 照組數(shù)據(jù)是401家沒(méi)有做過(guò)咨詢的企業(yè)群對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)。顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)主 要包括112家在1998年到2001年間曾經(jīng)做過(guò)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢，并旦在此 期間實(shí)施的企業(yè)數(shù)據(jù)。分為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和咨詢狀況數(shù)據(jù)。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)主要是 總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率的行業(yè)排序情況。我們 將處于行業(yè)前三分之一的定義為“上游企業(yè)”，處于行業(yè)中間三分之一