薪酬制度與管理

1、第八章 薪酬制度及管理第一節(jié) 薪酬概述一、薪酬及其構成薪酬乃是組織或單位對其員工所做的貢獻， 包括他們實現(xiàn)的績效、 付出的努力、時間、 學識、技能、經驗與創(chuàng)新所付給的相應的回報或答謝，其實質是一種公平的交易或交換。薪酬主要由三部分構成。1. 工資。我國現(xiàn)在較普及的是結構工資制，它由基本工資、崗位技能工資、工齡工資 及若干種國家政策性津貼構成。2. 獎勵。我國常采用的獎勵形式有獎金、傭金、計件等形式。它們可與員工個人績效 掛鉤，也可與群體(班組、科處室等)乃至整個企業(yè)效益結合。獎勵的依據(jù)是貢獻律，具 有明確的針對性性和短期的刺激性，是對員工近期績效的回報，故浮動多變。3. 福利。從本質上講，福利

2、是一種補充性報酬，但往往不以貨幣形式直接支付，而多 以實物或服務的形式支付。將企業(yè)員工的薪酬分為三個部分：基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬。1. 基本薪酬。是指企業(yè)根據(jù)員工所承擔的工作或者所具備的技能而支付給他們的較為 穩(wěn)定的基本現(xiàn)金薪酬。(1) 根據(jù)所確定的基礎的不同，基本薪酬可以分為 職位薪酬體系與能力薪酬體系 。前 者是指根據(jù)對每一職位價值的評價來確定其基本薪酬，是以“職位”為中心的薪酬體系； 后者則是指根據(jù)對每一員工能力 (或者技能、勝任特征 )的評價來確定其基本薪酬，是以 “人”為中心的薪酬體系。(2) 根據(jù)薪酬等級的數(shù)量及寬窄程度，可以分為 窄帶薪酬體系與寬帶薪酬體系 。窄帶 薪酬體系

3、是指薪酬等級數(shù)量較多， 每一等級的薪酬幅度較小的薪酬體系； 寬帶薪酬體系是 指薪酬等級數(shù)量較少，每一等級的薪酬幅度較大的薪酬體系。2. 可變薪酬?；蛘哒f浮動薪酬， 是與績效直接掛鉤的部分， 即隨著員工工作努力程度 和工作績效的變化而變化的部分。3. 間接薪酬。 就是給員工提供的各種福利。二、薪酬的功能1. 補償功能。薪資的補償功能， 是指員工付出一定量的有效勞動之后， 企業(yè)根據(jù)其提 供的勞動的數(shù)量和質量， 以薪資形式對其勞動消耗給予必要補償， 以保證勞動力再生產的 需要。薪資的補償功能是企業(yè)薪資工作的基本出發(fā)點。2. 激勵功能。 薪資的激勵功能，是指在“勞動 工資 利益”原則指導下，通過 薪資

4、對員工物資文化生活需要的不同滿足程度， 刺激其工作積極性， 提高其工作效率和勞 動生產率。3. 調節(jié)功能。 薪資的調節(jié)功能， 是指通過調節(jié)薪資關系， 從而在各地區(qū)、 部門、企業(yè)、 崗位之間實現(xiàn)勞動力合理流動，最終促使人力資源實現(xiàn)合理配置。薪資在人力資源合理配 置中，一方面代表著勞動力供給方面的特點，即勞動里者可以提供的不同勞動能力的數(shù)量 和質量；另一方面又代表著勞動力需求方面的特點，即企業(yè)對人力資源需要的種類、數(shù)量 與需求程度。科學、合理地運用薪資的調節(jié)手段，可以起到引導勞動力流向最需要的區(qū)域、 行業(yè)和企業(yè)，最大限度地提高人力資源的利用率。三、影響薪酬水平的因素(一) 外部因素企業(yè)外部影響薪資

5、水平的因素，主要有市場勞動力狀況，政府對宏觀工資水平的決策 以及物價等。1. 勞動力市場狀況。按照經濟學的解釋，薪酬就是勞動力的價格，它取決于供給和需 求的對比關系。2. 政府對企業(yè)薪資水平調控的決策影響。在市場經濟條件下，政府對企業(yè)薪資水平的 干預，主要表現(xiàn)為以培育、發(fā)展和完善勞動力市場為中心，用宏觀經濟政策調節(jié)勞動力供 求關系，引導市場間接地影響企業(yè)薪資水平；其次，政府將用立法來規(guī)范企業(yè)的分配行為。 從而直接影響企業(yè)的薪資水平，如最低工資制度及其標準；另外，政府可以利用稅收這一 經濟手段間接制約企業(yè)的薪資水平。(3) 物價對企業(yè)薪資水平的影響。物價水平，尤其是員工生活費價格水平的變動，對

6、員工薪資水平具有重大影響。當貨幣工資水平不變，或其上漲幅度小于物價上漲幅度時，物價上漲將導致職工實際薪資水平的下降。為了保證員工實際生活水平不受或少受物價影 響，企業(yè)會采取必要措施給予補償。(4) 社會勞動生產率變化對企業(yè)薪資水平的影響。社會勞動生產率的變化主要為工業(yè) 和農業(yè)兩大物質生產部門為社會提供的產品數(shù)量變化。一種是當農業(yè)勞動生產率增長高于 工業(yè)勞動生產率的增長時，可供應的農產品量增加，員工實際薪資水平可有保證地提高；另一種是當農業(yè)勞動生產率慢于工業(yè)勞動生產率增長時，員工薪資水平的增長要受一定程 度的制約。否則，會引起物價上漲，實際薪資水平下降。(5) 行業(yè)薪資水平的變化對薪資水平的影響

7、。行業(yè)薪資水平的變化主要取決于行業(yè)產 品的市場需求和行業(yè)勞動生產率兩大因素。 當產品需求上升時，薪資水平可有所提高；當 行業(yè)勞動生產率上升時，薪資水平可在企業(yè)收益上升的幅度之內，按一定比例提高。(二) 企業(yè)內部因素1. 企業(yè)經營戰(zhàn)略薪酬管理應當服從和服務于企業(yè)的經營戰(zhàn)略，不同的經營戰(zhàn)略下企業(yè)的薪酬管理也不同。不同經營戰(zhàn)略下的薪酬管理經營戰(zhàn)略經營重點薪酬管理成本領先戰(zhàn)略一流的操作水平追求成本的有效性重點放在與競爭對手的成本比較上 提咼薪酬體系中可變薪酬的比重 強調生產第一線強調失真度的控制性及具體化的工作說明創(chuàng)新戰(zhàn)略產品領袖向創(chuàng)新性產品轉移 縮短產品生命周期獎勵在產品及生產方法方面的創(chuàng)新以市場為

8、基準的工資彈性/寬泛性的工作描述客戶中心戰(zhàn)略緊緊貼近客戶為客戶提供解決問題的方法加快營銷速度以顧客滿意度作為獎勵的基礎由顧客進行工作或技能評價2. 企業(yè)所處的發(fā)展階段企業(yè)在不同發(fā)展階段的經營重點和面臨的內外部環(huán)境是不同的，這勢必會影響到薪酬制度、薪酬管理。下表是一個簡單比較。企業(yè)在不同發(fā)展階段下的薪酬管理企業(yè)發(fā)展階段開創(chuàng)成長成熟穩(wěn)定衰退再次創(chuàng)新薪酬 形 式基本薪酬低有競爭力有競爭力高高有競爭力可變薪酬高高有競爭力低無高間接薪酬低低有競爭力高高低3. 企業(yè)財務狀況薪酬是企業(yè)的一項重要成本開支，因此企業(yè)的財務狀況會對薪酬管理產生重要的影響，它是薪酬管理各項決策得以實現(xiàn)的物質基礎。良好的財務狀況，可

9、以保證薪酬水平的競爭力和薪酬支付的及時性。4. 企業(yè)薪酬分配形式(1) 薪酬分配形式應適應企業(yè)總體勞動特點和企業(yè)內各類人員的勞動特點。當企業(yè)薪資的分配形式改變時，會影響薪資水平。若計時改為計件，會在一定時期間導致薪資水平 上升；從無限計件改為有限計件，則又會導致薪資水平的下降。(2) 員工福利及各種優(yōu)惠水平，如企業(yè)員工提供免費午餐、住宿、帶薪休假旅游等等， 將會影響到薪資支付結構及水平。5. 工會因素。(三) 員工個人因素主要表現(xiàn)為員工職位、員工之間勞動差別等方面。1. 員工職位。職位對員工薪酬的影響并不完全來自它的級別，而主要是職位所承擔的工作職責以及對員工的任職資格要求2. 個體勞動差別。

10、 個人工作成績，即勞動貢獻大小。工作質量高、成果卓著或勞 動時間長，其薪資水平就高；反之，薪資則低。工作經驗，可用專業(yè)崗位工工作年限代 表，經驗豐富者薪資應適當增加。本人學歷、反映文化知識程度，是員工潛在勞動能力 的識別標志之一，學歷高者，智力投資相對多，工作潛力大，薪資相應高些是合理的，因 為這樣既能補償其投資，又有利于鼓勵員工學習科學文化知識，提高素質，促進企業(yè)發(fā)展。四、健全合理薪酬制度的標準1. 公平性。企業(yè)員工對獎酬分配的公平感，也就是對獎酬發(fā)放是否發(fā)放公正的判斷與 認識，是設計獎酬制度和獎酬管理時的首要考慮， 因為員工對企業(yè)獎酬分配是否公平的看 法，將直接影響到他們的工作積極性。2.

11、 競爭性。這是指社會上和人才市場中，企業(yè)的獎酬標準要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝其 他企業(yè)，招到所需人才。究竟應將本企業(yè)擺在市場價格范圍的哪一段， 當然要視本企業(yè)財 力、所需人才可獲性的高低等具體條件而定； 但要有競爭力，開價至少是不應低于市場平 均標準的。3. 激勵性。這便是要在內部各類、各級職務的獎酬水準上，適當拉開差距，真正體現(xiàn) 按貢獻分配的原則。4. 經濟性。提高企業(yè)的獎酬水準，固然可提高其競爭性和激勵性，但同時不可避免地 導致人力成本的上升，所以獎酬制度不能不受經濟性的制約。5. 合法性。指的是企業(yè)薪酬制度符合國家與當?shù)氐恼吲c法律法規(guī)要求。 制定和完善 合法的薪酬制度，是每個企業(yè)科學管理系

12、統(tǒng)中必不可少的環(huán)節(jié)。 此外，也有作者提出平衡 性與有效性。6. 平衡性指的是經濟性與非經濟性報酬、直接貨幣報酬與非直接貨幣報酬、基本工資、激勵工資和福利等各個方面、各個組成部分應統(tǒng)籌兼顧，動態(tài)平衡，力爭使有限的資源產出更大的合力，滿足員工的多種需要，滿足報酬的各項功能要求。7. 有效性是指薪酬體系應當在滿足員工需求的同時，能有效幫助組織達到預期的目 標，兼顧各方利益，有效提升員工隊伍的滿意度和素質水平。第二節(jié)薪酬管理及薪酬決策一、薪酬管理的含義薪酬管理是指企業(yè)在經營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)則的指導下，綜合考慮內外部各種因素的影 響，確定薪酬體系、薪酬水平、薪酬模式、薪酬構成，明確員工所應得的薪酬，并進行薪

13、 _ 酬調整和薪酬控制的過程。 薪酬調整是指企業(yè)根據(jù)內外部各種因素的變化，對薪酬水平、 薪酬結構和薪酬形式進行相應的變動。薪酬控制是指企業(yè)對支付的薪酬總額進行測算和監(jiān) 控，以維持正常的薪酬成本開支，避免給企業(yè)帶來過重的財務負擔。二、薪酬管理的意義（一）有效的薪酬管理有助于吸引和保留優(yōu)秀的員工這是薪酬管理最為基本的作用， 企業(yè)支付的薪酬， 是員工最主要的經濟來源， 是他們 生存的重要保證， 據(jù)一項調查的結果顯示， 在企業(yè)各類人員所關注的問題中， 薪酬問題排 在最重要或次重要的位置 （見下表 ）。薪酬管理的有效實施，能夠給員工提供可靠的經濟保 障，從而有助于吸引和保留優(yōu)秀的員工。（二）有效的薪酬管

14、理有助于實現(xiàn)員工的激勵 按照心理學家的解釋， 人的行為都是在需要的基礎上產生的， 對員工進行激勵的支點 就是要滿足他們沒有實現(xiàn)的需要。 馬期洛的需求層次理論指出， 人們存在著五個層次的需 求，有效的薪酬管理能夠程度不同地滿足這些需求，從而可以實現(xiàn)對員工的激勵。（三）有效的薪酬管理有助于改善企業(yè)的績效 薪酬管理的有效實施， 能夠對員工產生較強的激勵作用， 提高他們的工作績效， 而每 個員工個人績效的改善將使企業(yè)整體的績效得到提升。 通過有效的薪酬管理， 企業(yè)能夠將 自己的總成本降低，這就可以提高產品和服務的利潤空間，從而提升企業(yè)的經營績效。（四）有效的薪酬管理有助于塑造良好的企業(yè)文化 良好的企業(yè)

15、文化對于企業(yè)的正常運轉具有重要的作用， 而有效的薪酬管理則有助于企 業(yè)文化的塑造。首先， 薪酬是進行企業(yè)文化建設的物質基礎。其次， 企業(yè)的薪酬政策本身 就是企業(yè)文化的一部分。最后，企業(yè)的薪酬政策能夠對員工的行為和態(tài)度產生引導作用， 從而有助于企業(yè)文化的建設。三、薪酬管理的原則 有效的薪酬管理，應當遵循以下基本原則 （大體對應于第一節(jié)所講的健全合理薪酬制 度的標準）（一）公平性原則這是設計薪酬體系和進行薪酬管理的首要原則1. 外部公平 同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的企業(yè)類似職務的薪酬應大致相應2. 內部公平 同一個企業(yè)中不同職務所獲薪酬正比于各自的貢獻，比值一致才會 被認為是公平的3. 員工公平

16、 企業(yè)應根據(jù)員工的個人因素諸如業(yè)績和學歷等，對完成類似工作的 員工支付大致相同的薪酬4. 小組公平 企業(yè)中不同任務小組所獲薪酬應正比于各自的績效水平（二）競爭性原則 企業(yè)核心人才的薪酬水平至少不應低于市場平均水平（三）激勵性原則 體現(xiàn)按勞按貢獻分配的原則（四）經濟性原則 受經濟性的制約，員工的薪酬水平，還應聯(lián)系員工的績效（五）合法性原則 是指企業(yè)的薪酬管理政策要符合國家法律和政策的有關規(guī)定， 這 是薪酬管理應遵循的最基本的原則。（六）及時性原則 是指薪酬的發(fā)放應當及時。首先，薪酬是員工生活的主要來源， 如 果不能及時發(fā)放勢必會影響到他們正常的生活。其次，薪酬又是一種重要的激勵手段，特 別是可變

17、薪酬，是對員工有效行為的一種獎勵，這種獎勵只有及時兌現(xiàn)，才能充分發(fā)揮對 員工的激勵效果。（七）動態(tài)性原則-由于企業(yè)面臨的內外部環(huán)境處于不斷的變化之中，因此薪酬管理 應當堅持動態(tài)性的原則，要根據(jù)環(huán)境因素的變動隨時進行調整，以確保企業(yè)薪酬的適應性。四、薪酬管理的基本決策薪酬管理作為人力資源管理的一項重要職能，必須服從并服務于企業(yè)的人力資源管理 戰(zhàn)略，支持企業(yè)的經營戰(zhàn)略。因此，企業(yè)在進行薪酬管理的時候，首先應該根據(jù)企業(yè)的發(fā) 展戰(zhàn)略與企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略，確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略。然后，根據(jù)薪酬戰(zhàn)略，設計薪酬體系與制度，并據(jù)此進行薪酬管理。為了確保薪酬體系達到目標，企業(yè)在薪酬管理的過 程中，必須制定一些重

18、要的決策，具體包括四個方面：薪酬體系、薪酬水平、薪酬組合、 薪酬結構。（一）薪酬體系薪酬體系是指企業(yè)以什么為基礎來確定薪酬。目前常見的薪酬體系有兩種職位薪酬體 系與能力薪酬體系。兩者間的區(qū)別可用下表反映。職位薪酬體系與能力薪酬體系的比較薪酬體系職位薪酬體系能力薪酬體系薪酬基礎以員工所在職位為基礎以員工掌握的技能或能力為基礎價值決定職位價值的大小員工能力的高低管理者關注的重點職位對應薪酬，員工與職位 匹配能力對應新酬，員工與能力相連員工關注的重占八、追求職位晉升，以獲得更高 報酬尋求能力的增多或提升，以獲得更咼 報酬程序職位分析，職位評價能力分析、能力評價工作變動新酬隨著職位變動薪酬保持不變培訓

19、作用是工作需要而非員工意愿是增強工作適應性和增加報酬的基 礎員工晉升需要職位空缺不需要職位空缺，只要通過能力或測 試優(yōu)點清晰的期望進步的感覺鼓勵員工持續(xù)學習靈活性，便于人員的水平流動缺點潛在的官僚主義對成本控制能力的要求較咼潛在的靈活性不足職位薪酬體系是 指根據(jù)對每一職位價值的評價來確定其基本薪酬， 是以“職位”為中 心的薪酬體系。當采用職位薪酬體系時，企業(yè)首先要對每一職位的價值進行評價， 然后根 據(jù)評價結果來確定每一職位的薪酬。能力薪酬體系則是指根據(jù)對每一員工能力（或者技能、勝任特征）的評價來確定其基本 薪酬，是以“人”為中心的薪酬體系。（二）薪酬水平薪酬水平指企業(yè)內部各職位、各部門以及企業(yè)

20、整體平均薪酬的高低狀況，它反映了企 業(yè)所支付的薪酬的外部競爭性與薪酬成本。 企業(yè)所定的薪酬水平越高，其在市場上的競爭 力也就越強，也越有可能吸引優(yōu)秀的人才來企業(yè)工作，但是其成本相對來說也就會越低。 在傳統(tǒng)的薪酬管理中，企業(yè)關注的是整體薪酬水平。目前，企業(yè)在關注整體薪酬水平的同 時，也開始關心各職位的薪酬水平，也就是開始關注不同企業(yè)同類職位之間的比較。（三）薪酬組合薪酬組合是指員工和企業(yè)總體的薪酬中，不同類型薪酬 （基本薪酬、可變薪酬與間接 薪酬）的組合方式。對于企業(yè)而言，基本薪酬、可變薪酬與間接薪酬都是經濟性支出，但 這三種薪酬的作用又不完全相同?；拘匠暝谖?、保留人員方面效果比較顯著，在激

21、勵人員方面效果一般；可變薪酬 在吸引、激勵人員方面效果比較顯著，在保留人員方面效果中等；間接薪酬在保留人員效 果方面比較顯著，在吸引、激勵人員方面效果一般。 企業(yè)的薪酬管理的過程中，應該考慮 這三種薪酬在員工總薪酬中所占的比例。 根據(jù)這三者所占比例的不同，可以劃分為三種模 式：高彈性薪酬模式、高穩(wěn)定薪酬模式、調和型薪酬模式。高彈性薪酬組合是一種激勵性很強的薪酬模式，可變薪酬是薪酬的主要組成部分， 基本薪酬處于次要地位，所占比例相對較小。此種薪酬模式適用于企業(yè)初創(chuàng)時期，固定人 工成本開支低，可變薪酬比重大，容易對員工產生較強的激勵作用。 但是也會造成員工對 企業(yè)缺乏安全感和歸屬感，易產生短期行為

22、傾向。高穩(wěn)定薪酬組合不是一種激勵性很強的薪酬模式，基本薪酬占主導地位，可變薪酬 占較少比重。員工以下穩(wěn)定，績效差異所造成的薪酬差異不會過大。這種情況下，員工穩(wěn)定性較高，但薪酬激勵功能較低，企業(yè)承擔的固定人工成本較高。調合型薪酬組合兼具激勵性和穩(wěn)定性，基本薪酬和可變薪酬所占比例基本相當。這 種薪酬結構設計注重員工的業(yè)績、個人資歷和組織經營狀況的有機統(tǒng)一。員工的穩(wěn)定性較 強，同時又能關注業(yè)績和組織的長遠發(fā)展。（四）薪酬結構薪酬結構指企業(yè)內部的薪酬等級數(shù)量、每一等級的變動范圍及不同薪酬等級之間的關 系等。在薪酬管理中，會根據(jù)員工的職位（或者能力）確定員工的薪酬等級。典型的薪酬結 構有： 窄帶結構、寬

23、帶結構。 窄帶薪酬等級多，每一個等級 薪酬區(qū)間相對較小。員工要 想面試提高薪酬， 必須通過提高自己的薪酬等級來實現(xiàn)。 寬帶薪酬等級少， 每一個等級的 薪酬區(qū)間比較大。 員工不需要提高薪酬等級， 就有可能實現(xiàn)薪酬的大幅度提高。 所謂寬帶 薪酬就是指對多個薪酬等級及其薪酬變動范圍進行重新組合， 從而變成只有少數(shù)的薪酬等 級以及相應的較寬薪酬變動范圍。第三節(jié) 薪酬管理的理論基礎 薪酬是員工從事勞動的物質報酬，也是對員工激勵的重要手段。薪酬對于員工來說， 不僅具有經濟學的含義，更具有心理學、 社會學的意義 。工資的發(fā)放，不僅承認員工勞動 的價值，更對員工傳遞了一種信號：你在企業(yè)中的地位、貢獻與價值。所

24、以，要真正做好 薪酬管理，就必須了解薪酬背后的理論基礎 （如：公平理論、雙因素理論、期望理論、代 理理論等等 ）。這里重點討論公平理論與激勵理論。一、公平理論1. 公平理論的內涵 。公平理論是美國心理學家亞當斯在 1967 年提出的。該理論側重 于研究報酬大小與努力水平的關系， 探討工資報酬的合理性對員工工作積極性的影響。 該 理論指出， 員工的工作動機， 不僅受其所得的絕對報酬的影響， 而且還受到相對報酬的影 響，即一個人不僅關心自己收的絕對值 （自己的實際收入 ），而且也關心自己收的相對值 （自 己收與其他人收的比例 ）。2. 公平理論的應用。 公平理論告訴我們， 企業(yè)的薪酬體系必須滿足公

25、平要求。 員工們 在很大程度上是通過與他人所獲工資的對比來評價自己所獲的工資的， 并且他們的工作態(tài) 度與工作行為都會受到這種比較活動的影響。（1）外部公平 。所謂的外部公平強調的是本企業(yè)薪酬水平同其他組織的薪酬水平相比 較時的競爭力。 （2） 內部公平。所謂的內部公平也就是薪酬政策的內部一致性，它強調的 是在一個組織內部不同的工作之間、不同的技能水平之間的報酬水平應該相互協(xié)調。 （3） 員工個人公平 。員工個人公平指的是在對同一個組織中從事相同工作的員工的薪酬進行相 互比較時公平性是否成立。二、激勵理論激勵理論也有很多個學派， 如盧因的群體動力論、 赫茲伯格的雙因素理論、 奧爾德弗 的 ERG

26、 理論、麥克利蘭的激勵需要理論、佛隆的期望理論、斯金納的強化理論、波特和 勞勒的綜合激勵理論等。（一）赫茲伯格的雙因素理論赫茲伯格的雙因素是指保健因素和激勵因素。 保健因素 ：公司政策、 行政管理、監(jiān)督、 與主管的獎懲關系、工作關系、與下級的關系、安全等方面的因素。 激勵因素 ：工作富有 成就感、工作成績能得到社會的承認、工作本身具有挑戰(zhàn)性、 負有重大的責任、在職業(yè)上 能夠得到發(fā)展成長。赫茲伯格雙因素理論對薪酬管理的重大指導意義，具體表現(xiàn)為以下幾點 ：1、薪酬對員工來說，不僅是補償勞動的付出，更是對員工價值與貢獻的肯定，所以 對薪酬的激勵性的作用必須加以重視。2、在薪酬結構中，基本工資應屬于保

27、健因素，它是薪酬體系的基礎部分，應該對它 進行科學的設計， 以保障員工基本的生活與工作需要。 基本工資應該是比較穩(wěn)定的， 原則 上只升不降，不能隨意變動，否則會導致員工的不滿意，影響其工作積極性。3、獎金、績效屬于激勵因素，要在考核的基礎上加大其比例，以真正激發(fā)員工的工 作滿意感，提高工作業(yè)績。4 、注意防止激勵因素向保健因素轉化，如資金每月固定發(fā)放，久而久之，資金失去 激勵的目的，成了基本工資的一部分。5、在企業(yè)中上，福利更多的是保健因素，用以消除員工的不滿意感。但近些年來， 彈性福利的提出，使福利多元化，使福利也帶有“激勵”的色彩，這是值得肯定的。6、值得注意的是，在薪酬體系設計中，要根據(jù)

28、不同崗位來設計體現(xiàn)保健作用的基本 工資，體現(xiàn)激勵作用的資金的比例。比如，對銷售崗位，在薪酬結構中，獎金的比例就明 顯大于基本工資。（二）需要層次理論需要層次理論的基本觀點是： 人們都存在生理、 安全、社會、尊重和自我實現(xiàn)這五個 層次的內在需要， 人的行為是受其內在需要的狀況所激勵的。 大多數(shù)人在一定的社會組織 中的工作和回報是其滿足內在需要的主要路徑和源泉。人的內在需要周而復始地需要滿 足，人們未滿足的主導需要的滿足程度，將決定人們的動機、行為和情緒。啟示：1、激勵工資如果與員工未滿足的主導需要相合拍，就會增強激勵效果。2、激勵工資如果能提供實惠、認可、贊同、成就等效用，就可能對多數(shù)人具有激勵

29、 作用。3、激勵工資如果了員工滿足低層次需要的能力，就難以起到激勵作用。（三）期望理論期望理論的思想觀點是： 人們選擇做或不做一件工作或者受到激勵與否， 主要基于三 個具體因素：一是員工對于自己完成該項工作能力的知覺；二是員工的期望做了這件 事會帶來獎賞的知覺；三是員工對獎賞的知覺或報酬的偏好。啟示：1. 激勵工資必須與績效和貢獻相掛鉤，并且清楚明了。2. 主動性激勵工資的績效目標和標準應適當， 讓員工可望可即， 積極評估自己的能力 和達成組織目標的可能性。3. 員工會選擇導致最大報酬的行為，因此，激勵工資需具有令人心動、令人向往的分 量或價值。（四）強化理論強化理論的主要思想觀點是： 關注通

30、過運用積極或消極的后果改變人的行為。 人們體 驗到的需要或驅動力導致其以某種方式行動， 這些行動的后果將影響個體是否會重復這種 行為。因此，報酬強化績效，沒有報酬的行為將中上，勞酬不對稱的行為將弱化。啟示：1. 激勵工資計發(fā)應充分考慮員工的行為后果和績效效果， 應與員工期望的成就目標相 接。2. 激勵工資的分配應恰當選擇強化方式來塑造員工行為。3. 激勵工資的支付時間、頻率和數(shù)量需要精心設計。（五）代理理論 代理理論的主要思想觀點是： 企業(yè)的不同利益相關群體之間存在著利益差異和目標分 歧，有效的薪酬制度能使不同人們的利益和目標一致起來。 企業(yè)的管理人員、 普通員工與 股東在資源的使用價值、 對

31、待風險的態(tài)度和決策的基準都可能不同， 存在著這樣三種基準 類型的代理成本。 薪酬設計的關鍵問題之一， 是使這些代理成本最小化。 通過締結行為導 向性契約 （如績效工資制度等 ）和結果導向型契約 （如利潤分享計劃、 傭金制、股票選擇權計 劃等）可以設法把代理人 （企業(yè)管理者等 ）的風險、回報與委托人 （股東等 ）目標和利益結合起 來，使委托人和代理者的利益與目標一致化， 通過適當?shù)膱蟪陙砥胶怙L險， 引導和激勵員 工的績效。啟示：1. 激勵工資應當與績效目標掛鉤，績效目標必須與組織目標掛鉤。2. 對于大多數(shù)難以監(jiān)控的工作，恰當?shù)男匠晷问绞强冃ЧべY。3. 對于能夠監(jiān)控的績效， 工資計發(fā)應基于工作職責

32、的完成情況； 對于難以監(jiān)控的績效， 工資支付應基于組織目標的完成情況。4. 人們不喜歡有風險的報酬。5. 激勵工資能夠指引員工的績效行為，但可能需要支付更高的工資總額。第四節(jié) 薪酬制度薪酬制度或者稱為工資制度， 是用人單位為保障和激勵員工， 采取各種手段向其支付 多種形式報酬的有關規(guī)范、標準、方法的總稱。 相當于薪酬體系、薪酬組合、薪酬水平及 支付方式的合成物。主要有以下幾類工資制度：一、職位薪酬制 （職位工資制 ）1. 內涵與與流程。 職位薪酬制是指根據(jù)對每一職位價值的評價來確定其基本薪酬， 是 以“職位”為中心的薪酬制度。當采用職位薪酬制時，企業(yè)首先要對每一職位的價值進行 評價，然后根據(jù)評

33、價結果來確定每一職位的薪酬。2. 優(yōu)點與缺點職位薪酬制的優(yōu)點包括： 員工的薪酬與其所在的職位一致， 容易被員工所接受或者向 員工解釋；在薪酬管理過程中，重點關注職位，而不是人，操作相對簡單；能夠激勵員工 為了更高價值的職位而努力工作等。 但是，其缺點也很明顯： 不能反映員工之間能力與貢 獻的區(qū)別；如果員工晉升渠道受阻，其工作積極性會受到影響等。3. 適用條件：職位薪酬制的應用范圍十分廣泛， 但是它的有效使用必須滿足一定的適用條件或組織 環(huán)境特點，否則可能被扭曲或失去應有的效用。(1)必須具備工作分析的基礎和條件，使職位的內容、工作要求和相應責任明確化、 規(guī)范化和標準化。(2) 職務內容保持基本

34、穩(wěn)定，否則工作的序列關系難以界定，工資體系的相對連續(xù)性 和穩(wěn)定性遭受破壞。(3) 應當具有根據(jù)才能及“人崗匹配，人盡其才”原則安排員工崗位或職位的用人機 制，否則會破壞內部公平性，引發(fā)消極作用。(4) 職務階梯應當完備。各類工作都有相當多數(shù)量的職級，使得每一類都有由低向高 晉級升職的機會和途徑，才能職級動、薪酬動，否則只會阻塞員工薪酬提升通道，加劇職 位(職位)競爭，挫傷許多員工做好本職工作并進一步提高相關知識、技能的積極性。二、能力 (技能)薪酬(工資 )制能力薪酬制是指根據(jù)對每一員工能力 (或者技能、勝任特征 ) 的評價來確定其基本薪 酬，是以“人”為中心的薪酬體系。 相比職位薪酬制， 能

35、力薪酬制在很多方面都更具優(yōu)勢。 能力薪酬制適于那些所從事的工作比較具體、 而且技能、 能力能夠界定的操作人員、 技術 人員等，比如高科技企業(yè)的研發(fā)人員、大學的教師、醫(yī)院的醫(yī)生、護士等人員。世界五百 強大約一半的企業(yè)實行了某種形式的技能薪酬制。三、績效工資制績 效工資分為廣義績效工資和狹義績效工資， 廣義績效工資又稱績效加薪、 獎勵工資 或與評估掛鉤的工資?？冃ЧべY是以對員工績效的有效考核為基礎 ,實現(xiàn)將工資與考核結果相掛鉤的工資制 度,它的理論基礎就是“以績取酬”。企業(yè)利用績效工資對員工進行調控,以刺激員工的行為 ,通過對績優(yōu)者和績劣者收人的調節(jié) ,鼓勵員工追求符合企業(yè)要求的行為 ,激發(fā)每個員

36、工 的積極性 ,努力實現(xiàn)企業(yè)目標。與傳統(tǒng)工資制相比， 績效工資制的主要特點： 一是有利于雇員工資與可量化的業(yè)績掛 鉤，將激勵機制融于企業(yè)目標和個人業(yè)績的聯(lián)系之中； 二是有利于工資向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜， 提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本； 三是有利于突出團隊精神和企業(yè)形象， 增大激勵力度和雇 員的凝聚力。績效工資體系的不完善之處和負面影響主要是： 容易導致對績優(yōu)者的獎勵有方， 對績 劣者約束欠缺的現(xiàn)象， 而且在對績效優(yōu)者獎勵幅度過大的情況下， 容易造成一些雇員瞞報 業(yè)績的行為，因此，對雇員業(yè)績的準確評估和有效監(jiān)督是績效工資實施的關鍵。四、計時工資制計時工資制是指根據(jù)員工的工作時間支付報酬的工資制度。 其特

37、點為：一是直接以勞 動時間計量報酬，適應性強。二是考核和計量容易實行， 具有適應性和及時性。三是具有 明顯的不足，即不能反映勞動強度和勞動效果。計時工資又可分為小時工資制、日工資制、 月工資制三種。五、計件工資制計件工資制是指依據(jù)工人生產合格產品的數(shù)量或完成的工作量，以勞動定額為依據(jù)， 預先規(guī)定計件單價來計算勞動報酬的一種形式。其優(yōu)點是把工人的勞動成果與報酬直接掛 鉤，有利于提高勞動生產率，同時增加工人的收入。 其缺點是容易忽視產品質量，以及產 生拼設備、拼體力、精力等短期行為。六、結構工資制結構工資制也被稱為分解工資、組合工資或多元化工資。它根據(jù)決定工資的不同因素 和工資的不同作用，而將工資

38、分為幾個部分，通過對各部分工資數(shù)額的合理確定，構成勞 動者的全部報酬。一般結構工資由四部分組成：1. 基礎工資。這是保障員工基本生活的部分，是維持員工再生產所必需的。一般接近 于當?shù)刈畹凸べY標準，并考慮員工的某些個人特征。2. 職務（崗位、技術）工資。是按照各個不同職務（崗位）的業(yè)務技術要求、勞動條件、 責任等因素來確定。一般以一職一薪為宜。3. 年功工資。以工齡為主，結合考勤和工作業(yè)績不確定，也叫工齡工資，但所占比例 較小。河北省 搞了一個薪級工資，由擔任現(xiàn)職的年限和參加工作的年限所決定4. 浮動工資（獎勵工資）。也叫業(yè)績工資，根據(jù)企業(yè)經營效益的好壞、個人的業(yè)績的優(yōu) 劣來確定。七、提成工資制

39、是指按某一項經濟指標，如銷售收入、利潤、生產量、工作量、成本的完成情況按一 定比例為員工計提工資。實行這一制度的三要素是：1、確定適當?shù)奶岢芍笜恕?、確定恰當?shù)奶岢煞绞健Ｖ?要有全額提成和超額提成兩種形式。3、確定合理的提成比例。有固定提成比例和分檔累 進或累退提成率兩種比例方式。八、談判工資制職工的工資額由企業(yè)根據(jù)操作的技術復雜熟練程度與員工當面談判協(xié)商確定，其工資額的高低取決于勞務市場的供求狀況和企業(yè)經營狀況。九、寬帶薪酬制度（一）內涵與由來 寬帶薪酬始于20世紀90年代，是作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造等新的管理戰(zhàn) 略與理念相配套的新型薪酬結構而出現(xiàn)的。 是對傳統(tǒng)的帶有大量等級層次的

40、垂直型薪酬結 構的一種改進或替代。所謂寬帶薪酬就是指對多個薪酬等級及其薪酬變動范圍進行重新組 合，從而變成只有少數(shù)的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。 寬帶薪酬等級少， 每一 個等級的薪酬區(qū)間比較大。員工不需要提高薪酬等級，就有可能實現(xiàn)薪酬的大幅度提高。（二）功能作用寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬一樣， 對人具有維持、 保障、激勵功能， 對企業(yè)具有保值增值功 能，對社會具有勞動力資源的再配置功能。除此之外，寬帶薪酬在以下幾個方面表現(xiàn)出獨特的特征與作用：1. 寬帶薪酬適應企業(yè)戰(zhàn)略動態(tài)調整的需要2. 支持組織扁平化設計3. 關注員工技能和能力的提高4. 有利于職位輪換與員工職業(yè)生涯發(fā)展5. 促進績效的改進6

41、. 配合勞動力市場上的變化（三）優(yōu)點1. 打破等級觀念。 打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護和強化的等級觀念。 減少了工作之間的 等級差別， 有助于企業(yè)組織結構向扁平化發(fā)展， 同時有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學習型 的企業(yè)文化，從而提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效。2. 重視個人。在傳統(tǒng)等級薪酬結構中， 員工即使能力達到了較高的水平， 但是若企業(yè) 沒有出現(xiàn)職位的空缺， 員工仍然無法獲得較高的薪酬； 而在寬帶薪酬體系下， 即使是在同 一個薪酬寬帶內， 企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍增大， 員工只要注意培養(yǎng)企業(yè)所需要 的技術和能力，并在本職崗位上不斷提高績效也可以獲得較高的報酬。3. 利于職位輪換。 培

42、育員工在組織中跨職位成長的能力。 在傳統(tǒng)等級薪酬結構中， 員 工的薪酬水平與其所擔任的職位嚴格掛鉤， 同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的 變化，但是這種變化又使得員工不得不學習新的東西， 從而工作難度增加、 辛苦程度增大， 因此，員工往往不愿意接受職位的同級輪換。 而在寬帶薪酬體系下， 由于薪酬的高低是由 能力來決定而不是由職位來決定的， 員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的 能力，以此來獲得更大的回報。4. 注重市場水平。寬帶薪酬的工資水平是以市場調查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的工資定位來確 定的，因此，薪酬水平得定期核對與調整將會使企業(yè)更能把握其市場競爭力；同時，也能 相應地做好員工成

43、本的控制工作。5. 利于管理。實行寬帶型薪酬結構設計， 即使是在同一薪酬寬帶當中， 對于員工薪酬 水平的界定也留有很大空間。 在這種情況下， 部門經理就可以在薪酬決策方面擁有更多的 權力和責任，可以對下屬的薪酬定位提出更多的意見和建議6. 推動工作績效。 寬帶型薪酬結構盡管存在對員工的晉升激勵下降的問題， 但是它卻通過將薪酬與員工的能力和績效表現(xiàn)緊密結合來更為靈活地對員工進行激勵。在寬帶型薪酬結構中，上級對有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級員工可以擁有較大的加薪影響力。（四）局限性1. 晉升困難。傳統(tǒng)薪酬制度下的職位級別多，員工比較容易得到晉升，然而寬帶薪酬 制度下的職位級別少，員工很可能始終在一個職級

44、里面移動，長時間內員工只有薪酬的變 化而沒有職位的晉升。2. 成本增加。在寬帶薪酬模式下，經理在決定員工工資時有更大的自由， 因而使人力 成本有可能大幅度上升。3. 適用性不廣。不是所有組織都適用。僅在技術類、創(chuàng)新型企業(yè)中有良好的應用，不 太適用于密集型勞動力企業(yè)。4. 入門層次較高。寬帶薪酬相對有較高的入門門檻， 要做好寬帶薪酬，必須具備以下四個基本條件：（1）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須明確；（2）良好的組織結構形式與公司發(fā)展的匹配性；（3）公司治理結構相對完善；（4）技術上企業(yè)具備良好的條件。5. 寬帶薪酬在重視個體薪酬增加的同時， 忽視了員工不同層次的需求，需求導向轉向 逐利性。寬帶薪酬設計的目的

45、就是為了減少員工因為職位不能提升而影響薪酬提升的問題，關注員工的需求更多考慮的是一種較低層次的滿足-也就是基本的生理和生活需求。十、津貼制度津貼是工資支付方式的一種補充形式。津貼是對勞動者提供特殊勞動所作的額外勞動 消耗的一種補償。屬于工資的輔助形式。第五節(jié) 基本薪酬的設計實踐中，基本薪酬的設計，一般要按照下面的步驟來實施：首先要進行職位分析，界定各職位的工作職責和任職資格要求； 接著要進行職位評價，確定各個職位相對的價值大 小；然后進行薪酬調查，將調查的結果和職位評價的結果結合起來，建立薪酬曲線；最后要根據(jù)薪酬曲線來確定薪酬等級。一、職位分析職位分析是確定薪酬的基礎，主要表現(xiàn)為企業(yè)各部門對部

46、門職能和崗位職責的描述。二、職位評價職位評價是指借助一定的方法，確定企業(yè)內部各職位相對價值大小的過程。 所使用的 方法一般為四種：排序法、歸類法（非量化的方法）、要素比較法、要素計點法（量化的方法）。 其中最常用的方法是要素計點法。（一）排序法一般可采用直接排序法、交替排序法和配對比較法（二）歸類法 歸類法是指按照一定的標準將職位歸入事先確定好的職位等級中的職位評價方法。（三）要素比較法 要素比較法則是根據(jù)不同的報酬要素對職位進行多次排序。一般按照下列步驟進行。1. 確定報酬要素。 2.選擇典型職位。3. 按照報酬要素對典型職位進行多次排序4. 確定每一典型職位各報酬要素的工資率并且依此對典型職位再次進行排列5. 剔除不合理的典型職位6. 確定其他職位的薪酬水平（四）